人力资源管理第最新版中文版教学课件第12章
《人力资源管理教案》课件
《人力资源管理教案》PPT课件第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义1.2 人力资源管理的重要性1.3 人力资源管理的发展历程1.4 人力资源管理的基本原则第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的含义与目的2.2 人力资源规划的步骤与方法2.3 人力资源需求预测与供给预测2.4 人力资源规划的实施与评估第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的含义与作用3.2 招聘的基本程序与渠道3.3 招聘的方法与技巧3.4 员工配置的原则与方法第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的含义与目的4.2 培训与发展的类型与内容4.3 培训与发展的实施与评估4.4 员工职业生涯规划与管理第五章：绩效管理5.1 绩效管理的含义与目的5.2 绩效管理的流程与方法5.3 绩效考核指标与标准5.4 绩效管理的应用与改进第六章：员工薪酬管理6.1 薪酬管理的概念与作用6.2 薪酬体系的设计与构成6.3 薪酬决定的基本原则与方法6.4 薪酬支付与调整的策略与实践第七章：员工福利与社会保障7.1 福利管理的重要性与内容7.2 社会保障体系的基本组成与作用7.3 员工福利与社会保障的实施与管理7.4 福利与社会保障的优化与挑战第八章：员工关系管理8.1 员工关系管理的意义与目标8.2 员工沟通与协调的策略与技巧8.3 劳动关系与企业文化建设8.4 员工关系管理中的法律遵从性第九章：人力资源信息系统9.1 人力资源信息系统的概念与功能9.2 人力资源信息系统的设计与实施9.3 人力资源信息系统的应用与管理9.4 人力资源信息系统的发展趋势与挑战第十章：人力资源管理的国际视角10.1 国际人力资源管理的基本概念10.2 跨国公司的人力资源管理策略10.3 文化差异与管理实践的适应10.4 国际人力资源管理的未来趋势第十一章：人力资源法律遵从性11.1 人力资源法律遵从性的重要性11.2 劳动法的基本原则与主要内容11.3 人力资源管理中的法律风险防控11.4 劳动争议的处理与预防第十二章：人力资源审计12.1 人力资源审计的概念与目的12.2 人力资源审计的程序与方法12.3 人力资源审计的发现与改进12.4 人力资源审计在组织中的应用第十三章：人才梯队建设13.1 人才梯队建设的意义与目标13.2 人才梯队建设的策略与步骤13.3 人才选拔与培养的方法与技巧13.4 人才梯队建设的评估与优化第十四章：组织学习与人才发展14.1 组织学习的概念与重要性14.2 人才发展的策略与方法14.3 职业生涯规划与个人发展14.4 组织学习与人才发展的实施与评估第十五章：未来人力资源管理趋势15.1 数字化转型与人力资源管理15.2 与人力资源管理的结合15.3 灵活工作制与远程管理的实践15.4 人力资源管理的发展方向与挑战重点和难点解析本文档涵盖了人力资源管理的全面内容，从人力资源管理的基本概念、规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理，到薪酬管理、福利与社会保障、员工关系管理、人力资源信息系统、人力资源管理的国际视角，再到法律遵从性、审计、人才梯队建设、组织学习与人才发展，以及未来人力资源管理的趋势。
第12章全球人力资源管理新趋势
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午1时 7分20. 11.2220 .11.22
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午1时 7分29 秒01:07:2920.1 1.22
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午1时7 分20.11. 2201:0 7November 22, 2020
的人力资源管理模式？ 4．在创建中国人力资源管理制度中，我们会面临怎样的
挑战？
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 1:07:29 01:07:2 901:07 11/22/2 020 1:07:29 AM
J型组织对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工 一旦被录用，将终身为组织服务，而组织也不会 轻易辞退员工。
（二）企业的决策制度
A型组织实行的是个人决策制，即重大事务由 首席执行官决定，决策效率较高，但需花费大 量时间与下属达成共识。
J型组织则采用集体决策，即面对重大事务， 组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管 理者，征求他们的意见经几轮反馈，达成共识， 在此基础上，形成决策。决策效率较低，但一 旦决策即达成共识。
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2201 :07:290 1:07No v-2022 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:07:2901:0 7:2901:07Sund ay , November 22, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2201:07:2901 :07:29 November 22, 2020
人力资源管理第十,十一,十二章
第十章人力资源的绩效管理（重点）1．绩效的概念包括行为和结果两个方面，绩效涵盖了行为和结果。
2．绩效可以分为组织绩效、员工绩效和流程绩效三个层次3．员工个人绩效管理是最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训、开发和激励）等方面内容。
4．绩效考核是以特定的结构化管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特征、行为和结果。
5．绩效管理是指一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人目标以及如何达到目标的共识，进而采取形而有效的员工管理方法，以提升目标达成的可能性。
是管理者确保员工活动及其工作产出能够与组织目标保持一致，进而促进员工个人与组织共同发展的过程。
6．绩效管理的特征：系统性、目标性、强调沟通（在绩效管理中起到决定性作用）、重视过程。
7．绩效管理的实施是自上而下的。
8．评定量表是绩效考核中最常见的工具9．关键事件法的主要原则是认定员工与职务有关的行为。
10．360度考评：主管评估、下属评估、同事互评、自我评估、客户评估。
11．绩效考核的前置作业：A．获取对系统的支持B．确定绩效考核目标C．工作分析D．合理确定绩效考核周期E．明确绩效管理的参与者12．绩效考核制度的设计和建立：第一，选择适当的考核工具第二，确定绩效考核的标准：信度、效度、一致性、可接受性、明确性。
13．绩效考核的实施（应用）：A．收集信息与资料积累B．持续不断的沟通。
SMART（去年考过）：S——交流要直接具体，不能仅作泛泛的、抽象的、一般的接触M——沟通是双向的A——沟通中涉及的是工作绩效R——沟通和反馈应及时反映员工的不足，但是不能过分批评。
T——反馈与沟通是主观与员工双方的交流过程，必须相互信任。
C．绩效考核实施中应注意的问题：a．培养主管的技能b．让员工收集绩效数据c．绩效考核技术指导d．如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统的可靠。
14．结果反馈的具体方法：说服法、倾听法、解决问题法15．绩效管理的原则：A．过程公开B．客观考评C．双向监督D．反馈修正E．等级分明第十一章人力资源的薪酬与福利1．薪酬的分类：A．依照薪酬的表现形式，可将薪酬分为货币性薪酬（工资、奖金、津贴、分红）和非货币性薪酬（三险一金等）B．以薪酬量的界定为基本依据分为计时薪酬、计件薪酬、业绩薪酬C．按照薪酬的发生机制分为内在薪酬和外在薪酬2．影响薪酬的因素：A外部影响因素：a．劳动力市场的供求状况b．政府的政策调节c．经济发展状况与劳动生产率d．地区生活水平B．内在因素：a．组织的支付能力b．组织的薪酬政策c．组织的发展阶段d．工作的价值及工作性质C．个人因素：a．员工付出的劳动b．技术水平c．工作技巧d．工作年限3．薪酬对员工的功能：保障功能、激励功能、调节功能4．薪酬对组织的功能：获取功能、改善经营绩效、塑造和强化组织文化、促进组织变革和发展5．薪酬对社会的功能：各国的国民生产总值大约有60%的部分是以薪酬的形式体现出来。
第十二章 全球企业的人力资源管理 《人力资源管理与开发》PPT课件
第一节 影响人力资源管理的全球性因 素
3、文化因素
文化差异对全球企业的人力资源管理来说是最 棘手的问题之一。在一种文化中适用的战略、 结构和管理风格在另一种文化里却可能导致失 败。文化差异对GHRM的影响有几个特点：一 是全方位、全系统；二是文化内核不易变迁。
第二节 全球性人力资源选拔和配置
对于全球公司而言，向海外派遣驻外人员通常 有很现实的理由：
一、东道国员工的技术和管理水平达不到要求， 尤其对于开设国外业务的初期，外派人员显得 十分必要；
二、外派人员长期在本公司的文化氛围和政策 框架中工作，通常更能够不折不扣的贯彻公司 总部的指令；
三、外派人员可以与总部保持较好的沟通，有 利于加强总部控制。
第三节 驻外人员的培训和培养
尽管跨国公司努力为其全球业务招聘挑选最优秀的员 工，但外派失败的比例仍然是很高的。有统计数据表 明，在1965-1985年的20年间，在美国的跨国企业中 因无法胜任海外工作而被招回的员工比率在25%40%。除了提前回国以外，驻外的美国人还有30%50%的人不能高效率或有效地工作。从经济上看，每 一个不成功的驻外美国人，将使公司损失大约4万-25 万美金不等，还不包括公司形象的损失以及给公司今 后的贸易合作带来的损失。由此可见，全球企业为其 驻外人员提供相应的培训十分重要。
备教育。 （2）启程前教育。 （3）抵达后教 育。 上岗前培训的目的是帮助驻外人员解决跨文化 适应问题，尽量减少驻外人员所感受的文化冲 击压力。
第三节 驻外人员的培训和培养
2、保持驻外人员继续发展提高的培训和培养 保持驻外员工的持续发展和提高，具体可通过
以下一些培训培养措施：1）、为驻外人员提 供各种新技能培训，共同建立能力提高方面的 培养计划；2）、与驻外人员共同建立职业发 展计划；3）、将驻外人员的海外经验和技能 列入企业培养使用计划的重要参考要素中； 4）、保持驻外人员与总部的交流渠道畅通， 以使驻外人员知道更多的工作机会。
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第12章
个人激励的常见种类有:计件制、管理激励计划、行为鼓励计划、推荐激励计划等。 个人激励计划实施过程中有三个方面的问题必须引起人力资源管理者的关注: (1)个人激励计划中的业绩
目 录/酬等级制度
03
薪酬形式
04
公共部门人力资源培训体系的构建
05
高级管理人员薪酬
Part . 01
薪酬概述
12.1.1薪酬的含义
“薪酬”的中文含义是煮饭用的柴火和水,英文“compensation”指平衡、弥补、补偿。它是员工因完成任 务或工作而得到的内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation) 的 总 称 。
根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬设计就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显 的等级差别。
职务级别薪酬的特点：第一,改变了工资构成。第二,工资补贴纳入工资。
12.2.6岗位技术等级薪酬制
岗位技术等级薪酬制,是在综合传统的技术等级工资制与职务工资制的基础上发展起来的。它是以工作 技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础,以岗位工资和技能工资为主要单元的工资制度。我国 公共部门的技术工人工资实行的就是岗位技术等级薪酬制。
南开大学人力资源管理课件-12章_组织开发与学习
Human Resource Management
野中的知识创造模型
知识与信息
Know how/why/what/who/where/when
知识创造的两个维度：
认识论（形式知―暗默知）
存在论（個人、团体、组织、组织间）
知识变换：暗默知与形式知的相互作用
Human Resource Management
Human Resource Management
圣吉的学习型组织五项修炼模型
系统思考 团队学习
自我超越
共同愿景 心智模式
Human Resource Management
一、自我超越和超越自我
• 自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越
意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此 愿望不断扩展其能力。
团队学习的关键 ：深度汇谈
理念的悬挂 问题的悬挂 经验的悬挂
Human Resource Management
五、系统思考
系统思考是五项修炼的核心 • 如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述， 而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是“系统思考” 也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习” 与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。 • “建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。 • “改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺 失 • “团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的 技术。 • “自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自 我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
Human Resource Management
三、建立共同愿景
人力12
一、劳动法律关系的构成要素
1. 劳动法律关系的主体 劳动法律关系的主体是劳动法律关系的 参加者，是劳动权利和义务的承担者。劳动 法律关系的主体包括劳动者和用人单位。劳 动者的组织工会是集体劳动法律关系的主体。
2. 劳动法律关系的客体
劳动法律关系的客体是劳动权利和劳动义务的指向 对象，即劳动力。劳动力具有如下特征（见图12-1）。
第十二章 人力资源管理的法律环境
学习目标 主要内容 本章小结 关键术语 思考练习
掌握劳动法律关系的构成要素；了解 劳动合同解除的许可性条件和禁止性条件； 知晓劳动者的劳动权利。
第一节 劳动法律关系 第二节 员工的安全与健康管理 第三节 社会保障制度
第一节 劳动法律关系
一、劳动法律关系的构成要素 二、劳动法律关系的运行 三、劳动法律关系的协调机制
2. 劳动争议的处理程序
我国劳动争议处理程序为“一调一裁两审 制” （见图12-2）。
图12-2 劳动争议的处理程序
第二节 员工的安全与健康管理
一、安全管理 二、健康管理
一、安全管理
安全通常是指对人们身体平安的保护，安全 管理是企业人力资源管理工作的重要组成部分。 有效的人身安全管理首先要求用人单位要高度重 视全面安全工作的重要性。所谓全面安全公正主 要包括三方面的含义： 首先，是安全工作范围的全面性； 其次，是安全工作的全程性； 再次，是安全工作的全员性。
企业补充医疗保险在于提高职工的医疗保障 水平。企业补充医疗保险是指在基本医疗保险基 础上，为了满足部分效益好的企业较高的医疗需 求而设立的医疗保险形式。企业补充医疗保险费 在本企业职工工资总额 4％ 以内的部分，列入成 本。超出 4％ 的部分，由企业税后利润中列出。
三、失业保险
人力资源管理与开发 赵曙明第12章
12.2.2安全生产技术
安全生产技术是指为了消除源自产过程中 的不安全因素，保障职工人身安全，改 善劳动环境及条件所采取的各种技术、 物质措施的总称。
12.2.3职业卫生
职业卫生是为了消除由于职业特点而 形成的对于劳动者健康的不利影响 (即 职业毒害，职业病)，从工作安排，技 术组织管理等方面采取的各种措 施．建立合乎科学的劳动环境，保证 劳动者的身体健康。
12.1.3劳动保护的特点
(—)劳动保护具有法律依据。 (二)预防性是劳动保护措施的显著特点。 (三)劳动保护需要劳动者的广泛支持。 (四)劳动保护讲究科学性。 (五)劳动保护是一项长期性的工作。
12.2 劳动保护的主要内容
12.2.1 劳动时间的规定
对劳动时间限制是维护劳动者的休息，保 障劳动者身心健康的重要手段。 劳动时间的规定主要有以下方面： (1)工作时间的长度； (2)工作时间的安排； (3)工作时间的中断。
12.3.2劳动保护统计
(一)劳动保护措施的统计 (二)安全生产统计 (三)伤亡事故统计 (四)职业病统计
12.4 工伤保险 12.4.1工伤保险方式
工伤保险是社会保险体系中立法最早， 实行最普遍的一项社会保险制度。
12.4.2
按照国际惯例， 改革工伤保险制度
(一)中国工伤保险制度改革的首要任务， 是切实改变企业直接办工伤保险的局面， 尽快建立工伤保险基金。 (二)应扩大工伤社会保险的实施范围。 (三)要统—评残标准，健全评残制度。 (四)加强企业的劳动保护工作。 (五)理顺工伤社会保险的管理体制。
12.2.4对特殊劳动者的保护
特殊劳动者保护，即对女工与未成年工 (我国的未成年工是指已满16周岁未满18 周岁的男女工人)的特殊劳动保护。
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Hotel Paris Strategy Chapter 12
4-
12-31
• 衡量毛利润、顾客驾车4- 取餐通过时间及员工 离职率
• 经济性奖励和非经济性奖励都改善了员工和 分店的绩效
12-15
回顾
• 计件工资 • 绩效加薪 • 专业技术类员工的奖4-励计划 • 非经济性奖励 • 在线奖励 • 职位设计
12-16
讨论对销售人员实行佣金制相 对于实施计时薪酬的优缺点
4-
整个组织的奖励计划。
4-
12-3
解释如何应用四种激励理论 来制定奖励计4- 划
12-4
金钱与激励
战略
4-
绩效
奖励性薪酬
12-5
激励和奖励
赫兹伯格的 双因素理论
保健因素
4-
德西和反激 励理论
激励因素
12-6
激励和奖励
• 弗洛姆
期望理论
4-
12-7
激励和奖励
o 行为修正 o 奖励性薪酬术语
4-
使用
4-
3. 在日常工作中使用社会认可(例如，赞美) ，作
为积极强化的方式
12-13
改进绩效: 直线经理和企业家的HR工具
● 提供富有挑战性的工作任务
● 赋予他们选择工作活动的自由
● 给他们的工作增添乐趣
● 给员工分配他们喜欢做的工作任务
● 当上级不在时,让他们代替上级行事
● 让他们在高层管理人员面前做演示
• 其他类型的高层管理人员激励计划
12-22
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 中国公司做了一项研究，旨在确定新的奖励 计划是否影响公司绩效。
• 研究者将采用了管理人4员- 期票股权计划的公 司的绩效跟没有实行此类计划的一个控制组 中的公司的绩效进行了比较。
• 私人控股的公司与政府控股的公司存在差异。
回顾
• 团队奖励计划 • 不公平现象 • 利润分享计划
4-
• 斯坎伦计划和收益分享计划 • 风险型计划 • 员工持股计划
12-29
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 你同意莉萨为新奖励计划设定的那些可衡 量标准吗？
4-
• 假定你知道巴黎酒店的战略目标，请为下 列员工列出你想要奖励的具体行为：前台 接待员、酒店管理人员、门童和客房经理。
团队和组织的绩效奖励计划
• 利润分享计划
• 斯坎伦计划
• 其他收益分享4-Fra bibliotek• 风险型薪酬计划
• 员工持股计划
• 广泛的股票期权计划
12-27
实践中的奖励计划: 纽柯公司
• 纽柯钢铁公司的生产奖励计划: o 部门经理奖励计划 o 专业技术人员和办4-公室文员奖励计划 o 高层管理人员奖励计划
12-28
● 提供工作轮换的机会
● 鼓励员工学习和持续改进
4-
● 给予员工充分鼓励
● 允许员工设定自己的目标
● 赞美员工
● 在别人面前表示对员工的赞赏
● 向员工表达谢意
● “月度明星员工”奖励
● 特别表彰
● 更大的办公桌
● 更大的办公室或格子间
12-14
改进绩效: 作为利润中心的HR
• 对使用和没有使用经济性奖励及非经济性奖 励的分店的绩效进行比较
12-17
销售人员的奖励计划
• 基本薪酬计划 • 佣金计划 • 组合型薪酬计划 4• 实现销售队伍业绩的最大化 • 你的奖励计划成效如何?
12-18
通过人力资源管理信息系统改进绩效: 你的奖励计划成效如何? • 借助VUE薪酬管理系统，销售管理人员能够分 析薪酬和绩效数据，进行一些基于假设情况的 分析和报告，以及进行4- 趋势分析
o 员工奖励和法律
12-8
回顾
• 金钱与激励
• 各种激励理论
• 奖励
4-
• 术语
• 法律
12-9
讨论适用于员工个人的几种 主要奖励计划4-
12-10
针对员工个人的各种奖励和认可计划
• 计件工资计划 o 简单计件工资 o 标准工时计划 o 优点和缺点
• 作为一种奖励的绩
效加薪
4-
o 绩效加薪计划
12-23
回顾
• 战略与长期奖励
• 联邦法律
• 短期奖励
4-
• 战略性长期奖励
• 其他奖励计划
12-24
列出并描述几种得到最广泛使用 的、适用于整个组织的奖励计划
4-
12-25
团队和组织的绩效奖励计划
• 设计团队奖励计划
o 工业工程学标准
o 优点和缺点
4-
• 破坏团队奖励计划的不公平现象
12-26
12 绩效薪酬和经济性奖励
4-
12-1
学习目标
1. 解释如何应用四种激励理论来制定奖励计划。 2. 讨论适用于员工个人的几种主要奖励计划。 3. 讨论对销售人员实行佣金制相对于实施计时
薪酬的优缺点。 4-
12-2
学习目标
4. 描述适用于中高层管理人员的主要奖励计划。 5. 列出并描述几种得到最广泛使用的、适用于
12-19
描述适用于中高层管理人员 的主要奖励计4划-
12-20
中高层管理人员的奖励计划
• 战略及高层管理人员的长期奖励计划与总报酬包 o 萨班斯-奥克斯利法案
• 短期奖励与年终奖 4o 奖金获得资格 o 奖金规模 o 个人绩效 o 公式
12-21
中高层管理人员的奖励计划
• 战略性长期奖励计划 o 股票期权 o 股票期权存在的问题4o 其他股票计划 o 伦理与奖励
o 绩效加薪的其他
选择
12-11
针对员工个人的各种奖励和认可计划
• 专业技术类员工的奖励计划 • 非经济性奖励和认可型的报酬方式
4-
o 社交媒体与人力资源管理 • 职位设计
12-12
改进绩效: 直线经理和企业家的HR工具
1. 员工需要一个可行的目标，自己也认可
2. 认可计划可单独使用，还可与经济性奖励结合