第十二章人力资源管理
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第十二章零售企业人力资源管理
一、人力资源规划(2)
• （二）人力资源规划的目标 • 1 ．得到和保持一定数量具备特定技能、知 识结构和能力的人员； • 2．充分利用现有人力资源； • 3 ．预测企业组织中潜在的人员过剩或人力 不足； • 4 ．建设一支训练有素，运作灵活的队伍， 增强企业适应未知环境； • 5．减少企业在关键技术环节对外部招聘的 依赖性。
第十二章
零售企业人力资源管理
1/45
学习目的与要求
• 对人力资源管理和人力资源规划的概念和 内容有一个基本的了解； • 基本掌握零售企业人员配备的程序和方法； • 了解零售企业对人员素质的要求，能进行 岗位分析； • 了解人员招聘的程序，能编制招聘计划， 撰写招聘广告； • 基本了解零售企业不同层次相应的培训内 容，能制定员工培训计划； • 基本掌握员工的考核指标和奖励措施。
培训内容
1．环境内容 2．公司规章制度 3．人际关系技能 · 认识伙伴 · 学习组织中人际关系的建立，维 系与增进 4．作业技能 · 收银机、标价机等设备的操作、 维护、简易故障排除及清洁 · 清洁工作 · 商品陈列与补货技巧 · 基本报表填写 · 顾客服务技巧 · 安全防范与紧急事件处理
新进人员 1．认识环境：让新进人员熟
（二）招聘的程序和方法 (1)
• • • • • • • 1、编制招聘计划 （1）招聘人数。 （2）招聘岗位对人员要求的基本条件。 （3）法令规定： （4）其它要求。 2、制定具体工作计划 内容包括：组织招聘工作小组并确定人选；制 定招聘章程、考核方案；估算招聘工作的费用 并确定资金来源；规定工作进度等。
二、零售企业人力资源管理工作 的内容和任务 (1)
（一）制定人力 资源计划
•（二）人力 资源费用核算 工作 •（三）工作 分析和设计 •（四）人力资 源的招聘与配 置
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第12章
个人激励的有效实施有赖于三个前提条件: (1)员工工作绩效的好坏,具有客观的评判标准。(2)员工有足 够的能力控制工作绩效。 (3)个人激励不会造成员工之间的不良竞争,不会有害于实施个人激励的初衷。
个人激励的常见种类有:计件制、管理激励计划、行为鼓励计划、推荐激励计划等。 个人激励计划实施过程中有三个方面的问题必须引起人力资源管理者的关注: (1)个人激励计划中的业绩
目 录/酬等级制度
03
薪酬形式
04
公共部门人力资源培训体系的构建
05
高级管理人员薪酬
Part . 01
薪酬概述
12.1.1薪酬的含义
“薪酬”的中文含义是煮饭用的柴火和水,英文“compensation”指平衡、弥补、补偿。它是员工因完成任 务或工作而得到的内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation) 的 总 称 。
根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬设计就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显 的等级差别。
职务级别薪酬的特点：第一,改变了工资构成。第二,工资补贴纳入工资。
12.2.6岗位技术等级薪酬制
岗位技术等级薪酬制,是在综合传统的技术等级工资制与职务工资制的基础上发展起来的。它是以工作 技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础,以岗位工资和技能工资为主要单元的工资制度。我国 公共部门的技术工人工资实行的就是岗位技术等级薪酬制。
个人激励的常见种类有:计件制、管理激励计划、行为鼓励计划、推荐激励计划等。 个人激励计划实施过程中有三个方面的问题必须引起人力资源管理者的关注: (1)个人激励计划中的业绩
目 录/酬等级制度
03
薪酬形式
04
公共部门人力资源培训体系的构建
05
高级管理人员薪酬
Part . 01
薪酬概述
12.1.1薪酬的含义
“薪酬”的中文含义是煮饭用的柴火和水,英文“compensation”指平衡、弥补、补偿。它是员工因完成任 务或工作而得到的内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation) 的 总 称 。
根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬设计就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显 的等级差别。
职务级别薪酬的特点：第一,改变了工资构成。第二,工资补贴纳入工资。
12.2.6岗位技术等级薪酬制
岗位技术等级薪酬制,是在综合传统的技术等级工资制与职务工资制的基础上发展起来的。它是以工作 技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础,以岗位工资和技能工资为主要单元的工资制度。我国 公共部门的技术工人工资实行的就是岗位技术等级薪酬制。
人力12
一、劳动法律关系的构成要素
1. 劳动法律关系的主体 劳动法律关系的主体是劳动法律关系的 参加者，是劳动权利和义务的承担者。劳动 法律关系的主体包括劳动者和用人单位。劳 动者的组织工会是集体劳动法律关系的主体。
2. 劳动法律关系的客体
劳动法律关系的客体是劳动权利和劳动义务的指向 对象，即劳动力。劳动力具有如下特征（见图12-1）。
第十二章 人力资源管理的法律环境
学习目标 主要内容 本章小结 关键术语 思考练习
掌握劳动法律关系的构成要素；了解 劳动合同解除的许可性条件和禁止性条件； 知晓劳动者的劳动权利。
第一节 劳动法律关系 第二节 员工的安全与健康管理 第三节 社会保障制度
第一节 劳动法律关系
一、劳动法律关系的构成要素 二、劳动法律关系的运行 三、劳动法律关系的协调机制
2. 劳动争议的处理程序
我国劳动争议处理程序为“一调一裁两审 制” （见图12-2）。
图12-2 劳动争议的处理程序
第二节 员工的安全与健康管理
一、安全管理 二、健康管理
一、安全管理
安全通常是指对人们身体平安的保护，安全 管理是企业人力资源管理工作的重要组成部分。 有效的人身安全管理首先要求用人单位要高度重 视全面安全工作的重要性。所谓全面安全公正主 要包括三方面的含义： 首先，是安全工作范围的全面性； 其次，是安全工作的全程性； 再次，是安全工作的全员性。
企业补充医疗保险在于提高职工的医疗保障 水平。企业补充医疗保险是指在基本医疗保险基 础上，为了满足部分效益好的企业较高的医疗需 求而设立的医疗保险形式。企业补充医疗保险费 在本企业职工工资总额 4％ 以内的部分，列入成 本。超出 4％ 的部分，由企业税后利润中列出。
三、失业保险
第十二章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版 - 副本
一、企业劳动关系
（四）处理劳动关系的基本原则 １、要兼顾各方利益。 ２、要以协商为主解决争议。 ３、及时处理的原则。 ４、以法律为准绳。 ５、劳动争议以预防为主。 ６、明确管理责任。
二、劳动合同概述
劳动关系从劳动合同生效开始，到劳动合 同终止结束是一系列权利和义务的总和。 劳动合同是劳动关系的法律凭证。
一、企业劳动关系
（一）企业劳动关系的含义 企业的劳动关系由３个要素构成： 第一，主体。主体是劳动关系的参与人，包括
企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者 与员工及其工会组织。 第二，客体。客体指主体的劳动权利和劳动义 务所共同指向的对象。客体可以是实物，如劳 动时间、劳动报酬、福利保险、福利保障及劳 动环境等；也可以是某种行为，如员工对企业 有关事宜的参与等。 第三，内容。内容是主体双方的权利和义务。
第一节 劳动关系
一、企业劳动关系
（一）企业劳动关系的含义 广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社会
过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关 系、劳动管理关系和劳动服务关系等； 狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳 动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为 实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会 关系。 企业劳动关系指企业的所有者或其委托代理人、 企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有 偿劳动所形成的权利义务关系。
一、企业劳动关系
（二）企业劳动关系的内容 企业劳动关系的内容，按员工与企业结合的不同阶段分，主要
包括： １、企业与员工结合的双向选择方面。主要是指企业主与员工
的互择权，企业主能在多大程度上自由选择经营管理人员和一 般的员工，管理人员和普通员工能在多大程度上自由选择自己 的就业机构。处理这方面的关系涉及到合同的签订、合同的解 除等问题。 ２、企业与员工结合后双方的责、权、利关系。在市场经济条 件下，员工受业主及经营者支配。因此，如何保障员工合法权 益是这一关系中的主要方面。包括员工的正当收益权、劳动保 护权、社会保障权、民主权、参与权和个人尊严权等。 ３、员工与企业分离时及分离后的责、权、利关系。这时指员 工被辞退或员工辞职时双方应有的权利和责任，包括事先得到 通知权、申诉权、补偿权等。在社会保障体系尚不健全的情况 下，特别要依法保护员工这方面的合法权益。
第十二章 社会工作行政人员管理
第一节 员工管理
一、机构内部招聘的优缺点
除了向机构外部招募员工的方式之外，向机构内部遴选合适的员工也是机构招聘的一 个重要途径。向机构内部征募员工有一些优点：
（1）员工对机构的宗旨、文化、人际关系等已经较为熟悉，不需要再花大量的时间适 应机构；
（2）由于机构对员工的情况已经较为熟悉，可以降低用人风险； （3）从机构内部选拔员工有助于降低离职率； （4）机构本身需要为员工的岗位变动或者晋升提供渠道，在内部进行招聘，可以为那
第一节 员工管理
一、社会工作人员管理概述
（一）社会服务机构的招聘和选用
招聘是将那些符合机构使命和宗旨、满足工作岗位要求的人吸收到机构中。招聘旨在 从劳动力市场和众多的应聘者中招募到高度合格的人，为机构增添新力量，为工作职 位甄选最匹配的员工，保证机构业务的开展。
社会服务机构中的招聘就是将那些符合机构使命和宗旨、满足工作岗位要求的人吸收 到机构中。招聘工作本身包含了多个程序，如发布招聘信息、应聘者报名、对应聘者 的材料进行审核和筛选、对入围的应聘者进行考察（如笔试、面试）、确定最终的录 取者。
第二节 志愿者管理
在当前社会服务环境的变化趋势下，社会服务机构必须将志愿者管理 纳入机构的人力资源规划当中：
首先，政府、公众以及赞助方对社会服务机构的服务质量和效益有越 来越高的要求和期待，这对社会服务机构的工作产生一定的压力。在志 愿者参加社会服务机构的服务活动已经成为一种潮流的情况下志愿者的 一举一动势必关系到机构的形象和服务提供状况，因此，对志愿者进行 必要的管理，让他们严肃地对待自己的工作，认真履行对机构的承诺， 并对他们工作中的问题及时加以解决，以保证服务工作的质量。
自测题2：
北京市某街道社区服务中心为扩大服务范围，从社区中招募了30位居 民志愿者，开展面向社区独居老人的“电话问候”服务。为了保证志愿服 务的顺利进行，社会工作者小林对志愿者进行了培训。培训过程中，小林 发现大部分志愿者都有满腔热情，但对志愿服务的基本知识了解较少，且 并不清楚志愿者相关的权利义务关系。针对此种情况，小林运用社会工作 行政中志愿者管理的知识对他们进行培训，帮助志愿者进一步认识志愿服 务的意义，熟悉志愿者应有的权利义务关系，了解独居老人的特点，掌握 与老人沟通的技巧。 阅读以上材料，运用社会工作行政的知识回答以下问题： （1）请你帮助小林梳理一下志愿者应该具有的权利和义务有哪些？ （2）针对上述志愿者的特殊情况，你觉得小林应该开展一些什么样的培训 项目更合适？ （3）如果你是一名社会工作者，面对以上这种情况，你会采取何种志愿者 管理的方式？并说明理由
人力资源管理 第12节
一、社会保障和社会保险的发展
1. 形成阶段 社会保障制度的形成是以19世纪80年代的德国三部法案的制定为标志。 1883年，德国制定了世界上第一部《疾病保险法》，1884年通过了 《工伤保险法》，1889年又实行了《老年与病残强制保险法》。 这三部法案的制定揭开了社会保障制度的发展史。由此，社会保障作为 社会制度开始逐渐正规化，在社会经济生活中扮演着重要的角色。作为 社会制度的社会保障，它是为了满足人类社会生活需要、维持社会秩序、 促进社会进步而形成的。它是一种由特定的机构和设施加以保证的规范 体系。德国社会保险制度的建立，将初始的社会救助或社会保障发展为 较完备的社会保险或社会保障。主要表现为：资金来源多元化，保险覆 盖面不仅仅是贫民，几乎包容了所有劳动者及社会成员；保险项目可随 本国国情进行设定，由政府立法作为实施的依据。这三项法案在德国实 施，使德国缓解了由各种社会问题带来的社会动荡，经济发展增长迅速。 保险型的社会保障制度在奥托· 冯· 俾斯麦(Otto Von Bismarck)当政时 期首先推出，是各方面原因促成的。主要为：
从世界范围来看，社会保险制度一般由以下制度组成：如养老保险制度、 疾病保险制度、生育保险制度、伤残保险制度、死亡保险制度、失业保 险制度、医疗(或健康)保险和供养直系亲属保险制度、家属津贴制度等。 在社会保险集体事业方面还有疗(休)养院、养老院、工伤康复院(中心) 等社会保险事业。 为了便于管理，有些国家根据各地的实际情况，将某几种性质相近的社 会保险放在一起合并立法。这样，上述各项保险制度就变成以下结构： 老年、伤残(疾病或非因公伤残)和遗嘱保险制度，生育、疾病(包括医疗) 保险制度，工伤保险制度，失业保险制度，家属津贴制度等。
在这个时期，国家机关工作人员的社会保险和社会福利及社会救济，基 本上由民政部统一管理。 在这一时期，劳动部是全国企业劳动保险业务的最高监督机关，负责贯 彻《劳动保险条例》的实施工作。中华全国总工会是全国企业劳动保险 事业的最高领导机关，由各级工会管理企业劳动保险业务。 (2) 停滞阶段(1966—1976年)。“文化大革命”时期。1969年民政部被撤 销，主管民政工作的专职机构已不存在，民政工作被分割到财政部、卫 生部、公安部和国务院政工组。许多民政机构、社会福利事业单位也被 撤销或移交。社会保障管理工作处于停滞状态。 (3) 改革探索阶段(1978以后至今)。1978年，成立了民政部，负责军队离 退休干部的安置和管理，指导农村“五保户”的供养，开办敬老院，扶 持农村贫困户，负责城镇困难户和20世纪60年代被精简职工的救济和社 会福利工作等。1979年7月，国家劳动总局设置保险福利局，各地劳动 部门相继建立了保险福利处(科)。1982年，建立劳动人事部，下设保险 福利局，负责管理城镇企业的劳动保险和职工福利工作。1986年，针对 农村劳动者社会保险的特殊性，确定由民政部设立农村社会保险司负责 指导和管理农村的养老保险工作。1988年，撤销劳动人事部，重建劳动 部和人事部，按照分工，分别管理企业和机关事业单位的社会保险和职 工福利。
人力资源管理各章节重点
第一章人力资源管理导论一、人力资源概述1、人力资源概念人力资源概念有广义和狭义之分。
广义上是指一定区域内的人口总量；狭义上是指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。
2、人力资源特点（1）生物性和社会性双重性（2）智力性（3）能动性（4）再生性（5）时效性（6）共享性（7）可控性（8）变化性与不稳定性（9）独立性（10）内耗性（11）主导性3、人力资源的数量和质量人力资源的数量：（！）劳动力的数量：是指一个国家或地区中具有劳动能力的人口总和。
（2）人口资源的绝对量：是指在法定年龄人口中具有劳动能力和法定年龄以外仍在进行劳动的人口。
（3）人力资源的相对量，是指人力资源的绝对量在总人口中所占比例。
统计中用人力资源率来表示。
人力资源的质量：是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质，一般包括身体、智力、知识、技能、品德等素质。
二、人力资源管理1、人力资源管理的定义：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2、人力资源管理职任务（1）．制订人力资源计划（2）人力资源成本会计工作（3）岗位分析和工作设计（4）人力资源的招聘与选拔（5）雇佣管理与劳资关系（6）．入厂教育、培训和发展（7）．工作绩效考核（8）．帮助员工的职业生涯发展（9）．员工工资报酬与福利保障设计（10）．保管员工档案三、人力资源管理的理论（一）、人力资源管理的基本理论1、人性及人性理论（1）人性概念：人的本性，是哲学、人类学、社会学、心理学、文学等学科研究的对象。
(P28)（2）关于人性的四种观点：“经济人”：认为人的动机是为满足自己私利，工作是为了经济报酬。
主张严密控制与监督的管理方式。
人力资源管理概论第十二章_领导
（三）领导生命周期理论 该理论把下属的成熟程度作为关键的情景变 量，认为依据下属的成熟程度选择正确的领导方 式，决定着领导者的成功。
增加因素：成熟度（maturity）
成熟度包括： 工作成熟度----下属完成任务时具有的相 关技能和技术知识水平。 心理成熟度----下属的自信心和自尊心。
成熟度的四种阶段---对完成某任务 1、即没有能力没有意愿；既不胜任也不被信 任 2、缺乏能力却愿意从事；有积极性但缺乏技 能 3、有能力不愿意干领导希望做的工作 4、即有能力又愿意做领导布置的工作
情景理论对领导方式的测定：
----领导者对最不与自己合作的同事 （LPC）的评价：
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导者倾向于工作任务性的领导 方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词 语，则该领导倾向于人际关系型的领导方式 （高LPC型）。
LPC（least preferred co-worker questionnaire）问卷
路径——目标理论下的四种基本的领导行为：
1、指导型领导：让下属知道他对他们的期望 是什么、完成工作的时间安排，并对如何完成 任务给予具体的指导。 2、支持型领导：表现出对下属需要的关 怀。 3、参与型领导：与下属共同榷商，并在 决策之前充分考虑他们的建议。 4、成就型领导：设定富有挑战性的目标， 并期望下属发挥自己的最佳水平。
查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他 认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这 些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不 平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也 不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手， 告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定 将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考 虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做， 取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的 混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的 意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。
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履历调查 体格检查 •甄选手段的有效性 甄选手段必须与预想中的职务类型匹配 ，工作样本法适合低层次的职 务 测试中心适合管理职位 面谈：效度会随着管理层次的升高而相应提高 工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制 材料，要求他履行职务的中心任务。 测试中心：一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机 构。 （4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程 目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作 岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换 （5）员工培训 ①技能分类 技术技能
（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法： ①在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适
应的侯选人
②制定明确的工作绩效目标
③对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
④为员工提供咨询和时间管理方案 ⑤举办各种体育锻炼活动 8、激发创新 （1）创造与创新 创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。 创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过 程。 （2）激发组织创新力的因素 （3）结构因素 有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利. 密切的沟通、 文化因素 接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风 险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统 人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和 高度的工作保障
人际关系技能 解决问题技能 ②培训方法 在职培训 职务轮换 预备实习方式 脱产培训 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训） （6）绩效评估：对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策 ①绩效估计方法：（1）书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下 雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议 ②关键事件法：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工 作表现的关键行为 ③评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一 组绩效因素 ④行为定位平分法：一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的 具体职务行为对雇员进行评价 ⑤多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较 形式分类：分组排序法 个人排序法 配对比较法 ⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将 评估结果反馈给员工
6、改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以
反映新的文化价值观。
***推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 （1）结构分权化 低纵向变异 低劳动
分工 宽管理跨度
跨职能小组 （2）技术 柔性流程 工人教育与培训 （3）人员 教育与培
训 支持性的绩效评估与奖酬制度 （4）变革推动者 高层的有效领导
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务
说明书与职务规范 职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说 明。 职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的 可以接受 的资格标准。 ②招聘与解聘 （1）招聘－安置：确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 招聘渠道：内部提升 广告应征 员工推荐 就业代理机构 学校分配中心 临时性支援服务 （2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术 解聘方法： 解雇 临时解雇 自然岗位 调换岗位 缩短工作周 提前退休 （3）甄选 •甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程 •甄选的基础 1、 预定结果 ，已确定的决策 甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提 高作出已正确决策的概率。 2、效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的 关系 3、信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度 决定 •甄选手段：申请表 笔试 绩效模拟测试 工作抽样 测试中心 面试
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 （由组织的目标和战略决定
）
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
（7） 职业发展 ①职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。 ②组织关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当 局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高 素质人才的能力（3）职业阶段 探索期：发生在就为业以前；建立 期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ；职业中 期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；职业后期：减少 工作的流动，安心现有的工作；衰退期 （4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组 织的正面和负面的信息。 (5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 （8）劳资关系：工会与组织的管理当局之间的相互作用关系 （1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织 （2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在 需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。 （3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过 程 劳资谈判过程组织工作与许可证明准备谈判、谈判契约管理 5、人力资源管理当前面对的问题 （1）劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠 道，削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿 望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。 （2）双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业 （3）性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何
人。
4、人力资源管理过程各个步骤详解
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能
够完成组织目标的任务
（2）步骤：
①评价现有的人力资源
人力资源调查－ 职务分析
观察法
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6、管理变革的方法
①结构变革 1、改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，
第十二章 人力资源管理
1、管理者与人事部门的关系
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人
力资源决策中。
2、人力资源管理过程
步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的
员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向（6）培训－
使之能适应组织和不断更新技能（7）绩效考评－知识的能干的员工
（2）调查反馈：一种评价态度，识别其
中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 （3）过程咨询－由外部顾问
向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助（4）团队建设－通过工
作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想和怎么做的 （5）国
际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。
7、管理变革中的新问题
（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机
（8）职业发展－能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系－
能干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩
效水平。
3、重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博
纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确
的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
②急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现
的，近乎无序的变革。
总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少
数，它们这样做也面临极大的风险。
5、组织的惯性与变革阻力
（1） 变革的阻力产生原因的不确定性。
关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益
职务再设计。
②技术变革 1、引入新的设备，工具或操作方法
2、用自动化以机械取代人力
3、扩大计算机化的应用范围
③人的变革 组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改
变行为的方法
出现、 领导职位易人、组织
新而小 、组织文化弱
（2） 实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2、采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3、任命具有新观念的新的高层管理者
4、重组关键职能
5、引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲
突
*** 处理员工压力
（1）压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期
望的成果既重要又不确定
（2）压力的根源①与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务
②个人因素③A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行
为；B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（2）内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进 员工态度的变化
（3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理
者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。
3、 变革过程的两种观点
4、
①风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定
履历调查 体格检查 •甄选手段的有效性 甄选手段必须与预想中的职务类型匹配 ，工作样本法适合低层次的职 务 测试中心适合管理职位 面谈：效度会随着管理层次的升高而相应提高 工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制 材料，要求他履行职务的中心任务。 测试中心：一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机 构。 （4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程 目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作 岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换 （5）员工培训 ①技能分类 技术技能
（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法： ①在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适
应的侯选人
②制定明确的工作绩效目标
③对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
④为员工提供咨询和时间管理方案 ⑤举办各种体育锻炼活动 8、激发创新 （1）创造与创新 创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。 创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过 程。 （2）激发组织创新力的因素 （3）结构因素 有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利. 密切的沟通、 文化因素 接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风 险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统 人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和 高度的工作保障
人际关系技能 解决问题技能 ②培训方法 在职培训 职务轮换 预备实习方式 脱产培训 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训） （6）绩效评估：对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策 ①绩效估计方法：（1）书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下 雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议 ②关键事件法：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工 作表现的关键行为 ③评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一 组绩效因素 ④行为定位平分法：一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的 具体职务行为对雇员进行评价 ⑤多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较 形式分类：分组排序法 个人排序法 配对比较法 ⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将 评估结果反馈给员工
6、改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以
反映新的文化价值观。
***推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 （1）结构分权化 低纵向变异 低劳动
分工 宽管理跨度
跨职能小组 （2）技术 柔性流程 工人教育与培训 （3）人员 教育与培
训 支持性的绩效评估与奖酬制度 （4）变革推动者 高层的有效领导
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务
说明书与职务规范 职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说 明。 职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的 可以接受 的资格标准。 ②招聘与解聘 （1）招聘－安置：确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 招聘渠道：内部提升 广告应征 员工推荐 就业代理机构 学校分配中心 临时性支援服务 （2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术 解聘方法： 解雇 临时解雇 自然岗位 调换岗位 缩短工作周 提前退休 （3）甄选 •甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程 •甄选的基础 1、 预定结果 ，已确定的决策 甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提 高作出已正确决策的概率。 2、效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的 关系 3、信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度 决定 •甄选手段：申请表 笔试 绩效模拟测试 工作抽样 测试中心 面试
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 （由组织的目标和战略决定
）
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
（7） 职业发展 ①职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。 ②组织关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当 局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高 素质人才的能力（3）职业阶段 探索期：发生在就为业以前；建立 期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ；职业中 期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；职业后期：减少 工作的流动，安心现有的工作；衰退期 （4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组 织的正面和负面的信息。 (5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 （8）劳资关系：工会与组织的管理当局之间的相互作用关系 （1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织 （2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在 需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。 （3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过 程 劳资谈判过程组织工作与许可证明准备谈判、谈判契约管理 5、人力资源管理当前面对的问题 （1）劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠 道，削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿 望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。 （2）双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业 （3）性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何
人。
4、人力资源管理过程各个步骤详解
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能
够完成组织目标的任务
（2）步骤：
①评价现有的人力资源
人力资源调查－ 职务分析
观察法
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6、管理变革的方法
①结构变革 1、改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，
第十二章 人力资源管理
1、管理者与人事部门的关系
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人
力资源决策中。
2、人力资源管理过程
步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的
员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向（6）培训－
使之能适应组织和不断更新技能（7）绩效考评－知识的能干的员工
（2）调查反馈：一种评价态度，识别其
中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 （3）过程咨询－由外部顾问
向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助（4）团队建设－通过工
作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想和怎么做的 （5）国
际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。
7、管理变革中的新问题
（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机
（8）职业发展－能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系－
能干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩
效水平。
3、重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博
纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确
的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
②急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现
的，近乎无序的变革。
总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少
数，它们这样做也面临极大的风险。
5、组织的惯性与变革阻力
（1） 变革的阻力产生原因的不确定性。
关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益
职务再设计。
②技术变革 1、引入新的设备，工具或操作方法
2、用自动化以机械取代人力
3、扩大计算机化的应用范围
③人的变革 组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改
变行为的方法
出现、 领导职位易人、组织
新而小 、组织文化弱
（2） 实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2、采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3、任命具有新观念的新的高层管理者
4、重组关键职能
5、引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲
突
*** 处理员工压力
（1）压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期
望的成果既重要又不确定
（2）压力的根源①与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务
②个人因素③A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行
为；B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（2）内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进 员工态度的变化
（3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理
者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。
3、 变革过程的两种观点
4、
①风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定