第12章人力资源管理讲解
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罗宾斯《管理学》第十二章笔记：人力资源管理
第十二章：人力资源管理学习目的：1.描述人力资源管理的过程2.讨论政府法规对人力资源决策的影响3.区分职务说明与职务规范4.对比招聘与解聘方案5.解释人员甄选中效度与信度的重要性6.描述各种不同职务所使用的人员甄选手段7.确定培训的各种方式8.阐述六种绩效评估方法9.概述职业生涯的五个阶段10.说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程11.说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化12.解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注第一节管理者与人事部门一．人力资源管理过程1．人力资源管理过程【human resource management process】为组织配备人员和保持员工的高绩效的必要活动2．人力资源规划→招聘（解聘）→甄选→确定和选聘有能力的员工→定向→培训→能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工→绩效考评→职业发展→满意的劳资关系→能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。
整个过程是受外部环境影响的。
第二节重要的环境力量1.有若干环境力量对组织的人力资源管理活动产生冲击，例如工会法律等2.博纳菲得职业资格【bona fide occupational qualifications(BFOQ)】像性别、年龄或民族这样一些标准可能被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话3.确认行动计划( affirmative action programs )增强受保护群体的成员在组织中的地位的计划第三节人力资源规划人力资源规划【human resource planning】管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成实现组织目标的任务一．当前评价1.管理当局首先要对现有人力资源的状况作一考察，帮助管理者评价现有的人才与技能（员工能干啥）2.职务分析【job analysis】定义职务和履行职务的必要行为的评价工作。
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第12章
个人激励的有效实施有赖于三个前提条件: (1)员工工作绩效的好坏,具有客观的评判标准。(2)员工有足 够的能力控制工作绩效。 (3)个人激励不会造成员工之间的不良竞争,不会有害于实施个人激励的初衷。
个人激励的常见种类有:计件制、管理激励计划、行为鼓励计划、推荐激励计划等。 个人激励计划实施过程中有三个方面的问题必须引起人力资源管理者的关注: (1)个人激励计划中的业绩
目 录/酬等级制度
03
薪酬形式
04
公共部门人力资源培训体系的构建
05
高级管理人员薪酬
Part . 01
薪酬概述
12.1.1薪酬的含义
“薪酬”的中文含义是煮饭用的柴火和水,英文“compensation”指平衡、弥补、补偿。它是员工因完成任 务或工作而得到的内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation) 的 总 称 。
根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬设计就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显 的等级差别。
职务级别薪酬的特点：第一,改变了工资构成。第二,工资补贴纳入工资。
12.2.6岗位技术等级薪酬制
岗位技术等级薪酬制,是在综合传统的技术等级工资制与职务工资制的基础上发展起来的。它是以工作 技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础,以岗位工资和技能工资为主要单元的工资制度。我国 公共部门的技术工人工资实行的就是岗位技术等级薪酬制。
个人激励的常见种类有:计件制、管理激励计划、行为鼓励计划、推荐激励计划等。 个人激励计划实施过程中有三个方面的问题必须引起人力资源管理者的关注: (1)个人激励计划中的业绩
目 录/酬等级制度
03
薪酬形式
04
公共部门人力资源培训体系的构建
05
高级管理人员薪酬
Part . 01
薪酬概述
12.1.1薪酬的含义
“薪酬”的中文含义是煮饭用的柴火和水,英文“compensation”指平衡、弥补、补偿。它是员工因完成任 务或工作而得到的内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation) 的 总 称 。
根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬设计就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显 的等级差别。
职务级别薪酬的特点：第一,改变了工资构成。第二,工资补贴纳入工资。
12.2.6岗位技术等级薪酬制
岗位技术等级薪酬制,是在综合传统的技术等级工资制与职务工资制的基础上发展起来的。它是以工作 技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础,以岗位工资和技能工资为主要单元的工资制度。我国 公共部门的技术工人工资实行的就是岗位技术等级薪酬制。
《人力资源管理概述》PPT课件
组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
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21
➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
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28
➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
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6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
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7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
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17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，
人力资源管理第最新版中文版教学课件第12章
12-30
Hotel Paris Strategy Chapter 12
4-
12-31
• 衡量毛利润、顾客驾车4- 取餐通过时间及员工 离职率
• 经济性奖励和非经济性奖励都改善了员工和 分店的绩效
12-15
回顾
• 计件工资 • 绩效加薪 • 专业技术类员工的奖4-励计划 • 非经济性奖励 • 在线奖励 • 职位设计
12-16
讨论对销售人员实行佣金制相 对于实施计时薪酬的优缺点
4-
整个组织的奖励计划。
4-
12-3
解释如何应用四种激励理论 来制定奖励计4- 划
12-4
金钱与激励
战略
4-
绩效
奖励性薪酬
12-5
激励和奖励
赫兹伯格的 双因素理论
保健因素
4-
德西和反激 励理论
激励因素
12-6
激励和奖励
• 弗洛姆
期望理论
4-
12-7
激励和奖励
o 行为修正 o 奖励性薪酬术语
4-
使用
4-
3. 在日常工作中使用社会认可(例如，赞美) ，作
为积极强化的方式
12-13
改进绩效: 直线经理和企业家的HR工具
● 提供富有挑战性的工作任务
● 赋予他们选择工作活动的自由
● 给他们的工作增添乐趣
● 给员工分配他们喜欢做的工作任务
● 当上级不在时,让他们代替上级行事
● 让他们在高层管理人员面前做演示
• 其他类型的高层管理人员激励计划
12-22
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 中国公司做了一项研究，旨在确定新的奖励 计划是否影响公司绩效。
• 研究者将采用了管理人4员- 期票股权计划的公 司的绩效跟没有实行此类计划的一个控制组 中的公司的绩效进行了比较。
Hotel Paris Strategy Chapter 12
4-
12-31
• 衡量毛利润、顾客驾车4- 取餐通过时间及员工 离职率
• 经济性奖励和非经济性奖励都改善了员工和 分店的绩效
12-15
回顾
• 计件工资 • 绩效加薪 • 专业技术类员工的奖4-励计划 • 非经济性奖励 • 在线奖励 • 职位设计
12-16
讨论对销售人员实行佣金制相 对于实施计时薪酬的优缺点
4-
整个组织的奖励计划。
4-
12-3
解释如何应用四种激励理论 来制定奖励计4- 划
12-4
金钱与激励
战略
4-
绩效
奖励性薪酬
12-5
激励和奖励
赫兹伯格的 双因素理论
保健因素
4-
德西和反激 励理论
激励因素
12-6
激励和奖励
• 弗洛姆
期望理论
4-
12-7
激励和奖励
o 行为修正 o 奖励性薪酬术语
4-
使用
4-
3. 在日常工作中使用社会认可(例如，赞美) ，作
为积极强化的方式
12-13
改进绩效: 直线经理和企业家的HR工具
● 提供富有挑战性的工作任务
● 赋予他们选择工作活动的自由
● 给他们的工作增添乐趣
● 给员工分配他们喜欢做的工作任务
● 当上级不在时,让他们代替上级行事
● 让他们在高层管理人员面前做演示
• 其他类型的高层管理人员激励计划
12-22
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 中国公司做了一项研究，旨在确定新的奖励 计划是否影响公司绩效。
• 研究者将采用了管理人4员- 期票股权计划的公 司的绩效跟没有实行此类计划的一个控制组 中的公司的绩效进行了比较。
《公共部门人力资源管理》第12章：公共部门人力资源培训
的工作表现。 员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学
习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户 的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验 或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。
12.3公共部门人力资源培训的过程
2.主的培训机构
组织员工培训评估，是指组织人力资本投资项目完成 一段时间后，以实际情况为基础，依照一定的标准， 对组织人力资源开发活动的项目决策、设计实施、生 产运营效果等全过程进行系统评价的一项经济活动， 是投资项目管理的一个重要内容，也是投资项目管理 的最后一个环节。通过投资项目评估，判定是否达到 了预期的目标，具体活动中计划、组织、实施与调控 工作的绩效如何，各部门、各环节的协调状况、投入 产出状况等，以便总结经验和教训，提出建议和改进 工作，不断提高项目决策水平和投资效果，更好地作 好组织员工培训与管理工作。
在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最 好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第 二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生 产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营 者在麦当劳的系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有 很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投 资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的 改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之 屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
12.2.4工作者分析
个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现(请 假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离（调）职 访谈记录等。
习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户 的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验 或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。
12.3公共部门人力资源培训的过程
2.主的培训机构
组织员工培训评估，是指组织人力资本投资项目完成 一段时间后，以实际情况为基础，依照一定的标准， 对组织人力资源开发活动的项目决策、设计实施、生 产运营效果等全过程进行系统评价的一项经济活动， 是投资项目管理的一个重要内容，也是投资项目管理 的最后一个环节。通过投资项目评估，判定是否达到 了预期的目标，具体活动中计划、组织、实施与调控 工作的绩效如何，各部门、各环节的协调状况、投入 产出状况等，以便总结经验和教训，提出建议和改进 工作，不断提高项目决策水平和投资效果，更好地作 好组织员工培训与管理工作。
在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最 好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第 二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生 产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营 者在麦当劳的系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有 很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投 资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的 改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之 屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
12.2.4工作者分析
个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现(请 假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离（调）职 访谈记录等。
第十二讲人力资源管理课件
人力资源业务规划
1、人力资源战略规划
1.1 人力资源战略
(1) 什么是人力资源战略？
人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境 分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这 个目标所需的战略措施。
(2)人力资源战略的内容
➢ 人力资源战略指导思想 ➢ 人力资源战略目标 ➢ 人力资源战略措施
二、人力资源的主要特征
能动性
人
力
资
源
的
再生性
主
要Hale Waihona Puke 特征两重性
社会性
三、人力资源管理
1、什么是人力资源管理？
（1） 人力资源管理——指运用现代化的 科学方法，对
与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，
使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、
心里、和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥
人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，
以实现组织目标。
注意：什么叫做人才？
（2）人力资源管理的基本任务： 对一个特定的组织来说有 招人、用人、育人、留人。 用的人就是该组织的人才
2、人力资源管理的基本目的
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出 一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企 业的快速成长和高效运作提供保障。
有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使 其公司价值提升30%之多。
四、人力资源管理过程
人力资源管理过程的主要构成要素如下图：
人力资源规划 上岗引导
招聘 解聘 培训
甄选
确定和选聘有 能力的员工
能适应组织和不断 更新技能和知识的
能干员工
第12章 人力资源管理
第十二章 人力资源管理 (HRM)
12-1
学习目的
通过本章的学习应该了解：
– – – – – – – – – 解释人力资源管理(HRM)的战略重要性 描述HRM过程 区别职务说明书和职务规范 对比招聘和解聘的多种选择方案 描述适用于各类工作的选择工具 识别各种不同的培训类别 解释绩效评估的各种不同方法 描述组织薪酬体系的组成部分 讨论当前影响HRM的问题
工会化
12-30
职业发展
职业
– 个人在其一生中所承担职务的相继历程
以往的做法： – 员工终其一生在一个组织中工作、发展 – 职业发展是吸引和留住合格员工的一种方式 – 不确定性导致组织变革，进行破坏了职业发展 的传统规则
12-31
职业发展 (cont.)
你与你现今的职业 – 无边界职业 – 个人，而非组织负责职业发展 • 员工来界定职业进展、组织忠诚和市场价值 – 职业选择 – 最好能提供个人渴望与能力、市场 机会间的最佳匹配
技能工资
– 针对员工技能和能力给予报酬 – 不根据工作头衔确定工资类别 – 与工作性质的不断变化相吻合
薪酬管理的趋势
– 工资制度更具弹性 – 减少工资等级
12-29
影响薪酬/福利的因素
员工的任职 期限和绩效 公司的盈利能力
公司规模
从事的工作类型
薪酬和福利 的水平
地理位置
业务类型
管理哲学 劳动力密集型/ 职者，以确保录用最合适的人选
选择
– 是一项预测活动，用以确定哪位求职者在录用后最有 可能取得成功 • 成功的定义是员工在绩效评价指标上表现甚佳 – 选择决策可能是正确的，也可能是错误的 • 错误拒绝 – 拒绝本可以有上佳绩效的候选人 • 错误接受 – 录用绩效不佳的候选人
12-1
学习目的
通过本章的学习应该了解：
– – – – – – – – – 解释人力资源管理(HRM)的战略重要性 描述HRM过程 区别职务说明书和职务规范 对比招聘和解聘的多种选择方案 描述适用于各类工作的选择工具 识别各种不同的培训类别 解释绩效评估的各种不同方法 描述组织薪酬体系的组成部分 讨论当前影响HRM的问题
工会化
12-30
职业发展
职业
– 个人在其一生中所承担职务的相继历程
以往的做法： – 员工终其一生在一个组织中工作、发展 – 职业发展是吸引和留住合格员工的一种方式 – 不确定性导致组织变革，进行破坏了职业发展 的传统规则
12-31
职业发展 (cont.)
你与你现今的职业 – 无边界职业 – 个人，而非组织负责职业发展 • 员工来界定职业进展、组织忠诚和市场价值 – 职业选择 – 最好能提供个人渴望与能力、市场 机会间的最佳匹配
技能工资
– 针对员工技能和能力给予报酬 – 不根据工作头衔确定工资类别 – 与工作性质的不断变化相吻合
薪酬管理的趋势
– 工资制度更具弹性 – 减少工资等级
12-29
影响薪酬/福利的因素
员工的任职 期限和绩效 公司的盈利能力
公司规模
从事的工作类型
薪酬和福利 的水平
地理位置
业务类型
管理哲学 劳动力密集型/ 职者，以确保录用最合适的人选
选择
– 是一项预测活动，用以确定哪位求职者在录用后最有 可能取得成功 • 成功的定义是员工在绩效评价指标上表现甚佳 – 选择决策可能是正确的，也可能是错误的 • 错误拒绝 – 拒绝本可以有上佳绩效的候选人 • 错误接受 – 录用绩效不佳的候选人
人力资源管理概论第十二章_领导
（三）领导生命周期理论 该理论把下属的成熟程度作为关键的情景变 量，认为依据下属的成熟程度选择正确的领导方 式，决定着领导者的成功。
增加因素：成熟度（maturity）
成熟度包括： 工作成熟度----下属完成任务时具有的相 关技能和技术知识水平。 心理成熟度----下属的自信心和自尊心。
成熟度的四种阶段---对完成某任务 1、即没有能力没有意愿；既不胜任也不被信 任 2、缺乏能力却愿意从事；有积极性但缺乏技 能 3、有能力不愿意干领导希望做的工作 4、即有能力又愿意做领导布置的工作
情景理论对领导方式的测定：
----领导者对最不与自己合作的同事 （LPC）的评价：
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导者倾向于工作任务性的领导 方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词 语，则该领导倾向于人际关系型的领导方式 （高LPC型）。
LPC（least preferred co-worker questionnaire）问卷
路径——目标理论下的四种基本的领导行为：
1、指导型领导：让下属知道他对他们的期望 是什么、完成工作的时间安排，并对如何完成 任务给予具体的指导。 2、支持型领导：表现出对下属需要的关 怀。 3、参与型领导：与下属共同榷商，并在 决策之前充分考虑他们的建议。 4、成就型领导：设定富有挑战性的目标， 并期望下属发挥自己的最佳水平。
查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他 认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这 些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不 平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也 不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手， 告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定 将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考 虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做， 取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的 混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的 意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。