麦肯锡管理咨询顾问初级培训
咨询顾问培训XX团队的智慧
团队的智慧理念与框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。
拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。
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文件。
了解团队了解团队第一部分第一部分概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
能技信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素McKinsey 团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。
在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。
为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。
因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。
需关注的问题•是否能够经常并且轻易地举行会议•所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通•所有成员是否都能开诚布公相互配合做事•每个人是否都能了解其他人的作用和技能•是否还需要更多的人来实现目标•是否有可能，也有必要再分下一级小组对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能需关注的问题•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平•是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估•无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能•如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标•共同的、有意义的目的能确定基调和志向•具体的业绩目标是这个目的整体的一部分•两者的结合对业绩是重要的需关注的问题•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想•这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的•所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的•团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义•这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题•团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法•形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致需关注的问题•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就•这种方法能否利用和增强所有成员的技能•这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献•这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果•是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法•这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任•相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量需关注的问题•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任•你能否并是否根据具体的目标来衡量进步•是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任•是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任•有没有“团队只会失败”的感觉案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率结果该公司的排名成为全行业的倒数第一第二部分第二部分成为团队成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组•或许有重大业绩增量要求或机会•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法•没有建立起共同的责任感•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持•团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队•没有重大的业绩增量要求•成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队•由志愿者组成团队•讨论、决策和认清任务•提出所有的障碍进行讨论•探讨工作方法中的不确定问题•在工作中学习所需的技能•共同克服障碍，体现友爱和支持•团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功•掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置在业绩曲线上的位置总结：建立团队业绩的共同方法确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明——该公司（该公司（McKinsey McKinsey McKinsey长达长达长达121212年的客户）已经因财务问题而破产，但年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。
麦肯锡方法培训试题
麦肯锡方法培训试题（100分）感谢您能抽出几分钟时间来参加本次答题，现在我们就马上开始吧！1、姓名【填空题】________________________2、麦肯锡思考问题是哪三个原则？【填空题】（10分）________________________正确答案: 依据;思维;求证（回答包含答案即可得分）3、大胆假设的应用方法是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 初步;事实;检验（回答包含答案即可得分）4、探索和分析的基本准则是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 事实;客观;分析（回答包含答案即可得分）5、探索和分析问题的误区是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 迷惑;刻意;试图（回答包含答案即可得分）6、常用的沟通方法是哪几种？【填空题】（10分）________________________正确答案: 风暴;访谈;总结（回答包含答案即可得分）7、头脑风暴的成功核心是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 充分;到位（回答包含答案即可得分）8、头脑风暴的现场控制什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 坏点;适可而止;好记性（回答包含答案即可得分）9、访谈的成功要点是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 见面;两人;倾听（回答包含答案即可得分）10、总结汇报时领导希望看到的信息是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 简洁;全面;系统（回答包含答案即可得分）11、麦肯锡解决问题的七个步骤是什么？【填空题】（10分）________________________正确答案: 陈述;分析;去掉;制定;分析;论证;讲述（回答包含答案即可得分）。
《麦肯锡新顾问入门》课件
具备领导能力，引领团队完成项目任务，提升个人和团队贡献。
结语
总结
通过这个课件，希望大家能够更好地了解麦肯锡，认识顾问的角色和职责，为自己的职业生 涯规划打下基础。
未来发展机会
麦肯锡将为员工提供更多的发展机会和晋升空间，为个人职业规划提供更多支持。
困难和机遇
在工作和职业生涯中，会面临各种困难与机遇，希望大家能够勇敢面对，不断追求卓越。
《麦肯锡新顾问入门》 PPT课件
欢迎来到《麦肯锡新顾问入门》PPT课件。在这里，你将了解到麦肯锡的基本 情况、顾问的角色和职责、公司文化和价值观，以及准备入门所需的一切信 息。让我们开始吧！
什么是麦肯锡
全球领先
麦肯锡是一家全球领先的管 理咨询公司，业务涵盖战略、 运营、人力资源等多个领域。
客户至上
准备入门
1
面试准备
为顾问职位做好面试准备，准确了解职位要求和个人强项。
2
职位结构和晋升机会
了解麦肯锡的职位结构和晋升机会，规划个人职业发展路径。
3
培训和发展计划
了解麦肯锡的培训和发展计划，制定适合自己的学习计划和目标。
入门阶段
案例研究
通过案例研究提高自身的解 决问题能力和沟通能力。
数据分析和建模
公司文化和价值观
开放性
我们鼓励员工持开放的态度，并积极接受来自各方 面的意见和建议。
多元化
我们尊重不同国籍、文化和背景的人才，希望能够 在多元的环境中实现更大的价值。
协作精神
我们强调团队协作精神，鼓励员工之间互相配合， 共同创造更好的业务绩效。
诚信为本
我们坚持诚实、正直和道德行为，向客户提供真实 可靠的咨询服务。
利用数据工具和方法分析、 建模和解决业务问题。
麦肯锡 Mckinsey-新员工培训手册(内有全部麦肯锡的工具和方法介绍)_精品共94页文档
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
麦肯锡 Mckinsey-新员工培训手册(内 有全部麦肯锡的工具和方法介绍)_精
品
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
麦肯锡公司咨询顾问综合技能提升培训教材(160页PPT经典)
麦肯锡公司咨询顾问综合技能提升培训教材•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱?双重问题?“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”?关联性问题?“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”?导向性问题?“您喜欢这个品牌吧？”?尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”?重申访谈目标?决定由谁进行访谈?确定成员的角色?谁做开场白，谁收场？?谁要负责记录？?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组?让整个小组成员都明确访谈目的?计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制?区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”?确定访谈要达到的最终目标整理思路?自我介绍?感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限?营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者?先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题?畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪?表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度?认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈?质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用?外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究?尽可能少说，鼓励对方提供更多信息?通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)?明确：要求陈述真实案例或具体事实?逐字重复，检验理解是否正确?阶段性总结?理解被访者合理的顾虑?保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听?聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想?细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息?注意被访谈者的潜台词?找出没有用语言表达出的线索?不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实?总结要点?提问最后一个开放式问题?“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”?就下一步工作达成共识?为今后进一步提问留有余地?谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义?在48个小时之内送出致谢信结束访谈?确定访谈目标?确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长?建立访谈背景资料?考虑细节问题–时间、地点，如可能，亲自安排访谈?尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)?如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者?以“问题树”为基础设计访谈提纲?在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题访谈准备分享成果访谈?在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈?注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到?使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人?处处为被访谈者考虑?保持适当的眼神接触?灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲?完成后续工作；履行诺言?不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作访谈准备分享成果进行?及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)?遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要?在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答?引用被访谈者原话，以此强调重要观点?对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度访谈准备分享成果访谈成分排序频率分布时间序列关联性。
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
管理咨询顾问认证培训教程
细节优势
无数的 小决策
Mail-box
组织优势
社会性质复杂的资源和能力 ——如声誉、信用、友谊、 团队工作和文化等组织现象
创新优势
做永远的先行者， 始终先行一步。
十、企业竞争力再造
6、创新驱动力分析
沟通
商机
模糊性
创造力
不确定性
商业计划 适合与差距
工作 团队
创始人
资 源
外生因素
领导能力
资本市场环境
十、企业竞争力再造
一、管理咨询概论
2、管理咨询定义
•咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用 专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段， 以协助客户解决专业问题的活动。
针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般 包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动 方案，并且为所提出的建议提供帮助。
美国管理咨询协会（MCA)
达
图
机 制
十、企业竞争力再造
10、竞争优势整合
夕阳芳草无情物 清 袁枚
身无彩凤双解飞用翼都唐 为李商绝隐妙《词无题大》师
心有灵犀一点通 专家
辛苦日多乐日少 唐王建《水夫谣》
前驿迢迢波淼淼 入门
超越自我
PETRR SENGE第一项修炼
超越对手 管理有方法、成功无定式
医生、教练、麦肯锡
管理咨询顾问认证培训教程
奠定市场地位的关键能力。 ● 基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。
十、企业竞争力再造
4、扩张与管理曲线
70
发展期望曲线
60
管理能力曲线 实际发展曲线
50
40
30
20
10
0