铁煤集团集体改制_改制,跨越,整合强力打造非煤产业联合舰队
煤炭国企整合工作方案
煤炭国企整合工作方案随着国家对煤炭行业的改革和整合力度不断加大，煤炭国企整合工作已成为当前煤炭行业发展的重要议题。
煤炭国企整合工作的目的是为了提高煤炭企业的竞争力，实现资源整合和优势互补，推动煤炭行业的转型升级。
本文将就煤炭国企整合工作方案进行深入探讨，以期为煤炭行业的发展提供有益的参考。
一、整合目标。
煤炭国企整合工作的首要任务是明确整合目标。
整合目标应该是以提高煤炭企业的核心竞争力和盈利能力为中心，通过整合资源、优势互补，实现规模效应和降低成本，推动煤炭行业的转型升级。
同时，整合工作还应该兼顾国家能源安全和环保要求，促进煤炭行业的可持续发展。
二、整合方式。
煤炭国企整合工作的方式多种多样，可以是横向整合，也可以是纵向整合。
横向整合是指同行业内企业之间的整合，可以是同类型企业的整合，也可以是不同类型企业的整合；纵向整合是指上下游企业之间的整合，可以是煤炭生产企业与煤炭加工企业的整合，也可以是煤炭企业与电力企业的整合。
在整合方式的选择上，应该根据企业的实际情况和整合的需要进行综合考虑，以实现最大的整合效益。
三、整合范围。
煤炭国企整合工作的范围应该是全面的，既包括国有煤炭企业，也包括地方煤炭企业。
在整合的过程中，应该充分发挥国有煤炭企业的主导作用，同时也要充分尊重地方煤炭企业的利益和特点，形成合力，共同推动整合工作的顺利进行。
整合范围还应该包括煤炭企业的上下游产业链，以实现资源的最大整合和优势的最大发挥。
四、整合步骤。
煤炭国企整合工作的步骤应该是科学合理的，既要有整体规划，也要有分步实施。
整合工作的步骤可以分为三个阶段，规划阶段、实施阶段和评估阶段。
在规划阶段，应该充分调研和分析，明确整合目标和整合方式，制定整合方案和整合计划；在实施阶段，应该统筹协调，分步实施，确保整合工作的顺利进行；在评估阶段，应该及时总结经验，调整整合方案，提出改进意见，为下一步的整合工作做好准备。
五、整合保障。
煤炭国企整合工作的保障是整合工作能否成功的关键。
2023年煤企兼并重组实施方案
2023年煤企兼并重组实施方案一、背景中国是世界上最大的煤炭生产和消费国之一。
煤炭行业在中国的能源结构中占据着重要地位。
然而，随着环保政策的逐渐收紧和全球对清洁能源的需求增加，传统煤炭行业面临着巨大的挑战。
为了推动煤炭行业的转型升级，提高企业的竞争力和盈利能力，需要进行煤企兼并重组。
二、目标1.实现煤炭行业的集中度提升，减少过剩产能。
2.加强企业的创新能力和技术水平，推动煤炭行业的绿色发展。
3.提高煤炭企业的盈利能力，增强企业的抗风险能力。
三、重组原则1.市场原则。
重组过程中，充分发挥市场机制的作用，通过竞争和市场导向来选择和确定合作方。
2.政府引导。
政府应该加大对煤炭行业兼并重组的支持力度，提供政策支持和财务支持，促进整合效果的最大化。
3.保护劳动者权益。
在重组过程中，应保护劳动者的合法权益，尽量减少人员的流动和失业。
四、重组步骤1.确定重组对象。
根据市场需求和煤炭行业的发展趋势，选择具有合适规模和技术实力的企业作为重组对象。
2.开展尽职调查。
对重组对象进行全面的尽职调查，了解企业的财务状况、生产能力、技术水平等情况，评估企业的价值和潜力。
3.确定合作方式。
根据尽职调查结果，确定合作方式，包括兼并、收购、重组等方式。
4.制定整合方案。
制定整合方案，包括产能整合、员工安置、技术创新、市场开拓等方面的内容。
5.实施整合方案。
根据制定的整合方案，逐步实施整合，包括资源整合、生产整合、组织整合等方面。
6.监督和评估。
建立监督和评估机制，定期对重组效果进行评估和跟踪，及时发现和解决问题。
五、政策支持措施1.财务支持。
加大对煤炭行业兼并重组的财务支持力度，通过资金补贴、低息贷款等方式，减轻企业的债务负担。
2.技术支持。
推动煤炭企业加强技术创新，提高产品质量和技术水平，鼓励企业加大研发投入和科技人才引进。
3.税收优惠。
对参与煤企兼并重组的企业给予一定的税收优惠政策，减轻企业的经营成本。
4.人才培训。
加强对煤炭企业员工的培训和转岗安置工作，提高员工的就业能力和市场竞争力。
山西省煤炭资源整合带来的效益二稿
风雨后的华丽转身——山西省进行煤炭资源整合带来的效益一千多个日日夜夜，枕戈待旦，披荆斩棘，风雨兼程，砥砺前行。
2011年5月底，山西省煤炭工业厅宣布，山西煤炭资源整合、煤矿兼并重组基本结束，全面进入现代化矿井建设阶段。
这标志着山西在中国率先终结“小煤窑时代”，中国最大的煤炭产区以崭新的阵容在国际能源的版图中精彩亮相，高碳地区实现低碳发展不再是纸上谈兵！“保护了生命，保护了资源，保护了环境，保护了干部，保护了后代子孙赖以生存的条件，为国家经济发展方式转变提供绿色、持久、安全的能源保障。
”借用中央领导概括的“五个保护”，来形容山西煤炭资源整合的效果恰如其分。
2009年全国“两会”期间，一位外国的记者就曾说过，山西这个省的行政长官工作难做呀，一面是要保护生态环境、保障百姓的生命权，煤矿不整合老百姓不同意；一面是煤老板的金饭碗一整合要失去，拼死保矿、到处告状，不让整合，也许告得连乌纱帽也难保。
这两面都是雷区，不能碰但又不能不碰。
要保官就只能纸上谈兵，要保民就是和既得利益唱对台戏。
资源整合工作难开展呀！这位国外记者的话一点也不夸张。
煤炭资源整合的过程，实际就是眼前利益、局部利益与全局利益、长远利益的博弈，既是一场办矿体制的大变革，又是一场标本兼治的大战役。
国外记者看到的难，还只是其中的一部分，实际情况比想象的更复杂，所涉及的每一方都有自己的考虑。
煤炭是山西重要的支柱产业，从业人员100多万，财政收入贡献率位居第一，对全省经济社会发展方方面面都有着重要影响，这次的整合兼并重组将积极推动山西转型发展、安全发展、和谐发展，并产生深远的影响。
山西省推进的煤炭资源整合和企业兼并重组，是抓住时机，利用金融危机形成的市场倒逼机制，坚持优进劣退、强进弱退，实现从煤炭大省向煤炭强省转变的战略措施。
在整合过程中，省委、省政府始终强调兼顾各方利益，使整合煤矿、地方政府、合作伙伴、当地群众组成了责任和利益共同体，形成了和谐的整合环境，实现了和谐整合。
2024年煤企兼并重组实施方案
2024年煤企兼并重组实施方案____年煤企兼并重组实施方案第一章引言1.1 背景煤炭是中国能源结构中一个重要的组成部分，但也是环境污染和生态破坏的主要原因之一。
为了应对气候变化和环境保护的压力，减少煤炭的使用和促进能源转型已成为中国能源政策的重要方向。
在这个背景下，煤企兼并重组成为一种重要的手段，通过整合资源和提高管理效率，实现煤炭产业的可持续发展。
1.2 目标本方案的目标是根据国家能源政策，推动煤炭产业的兼并重组，加强企业间的合作，提高煤炭行业的效率和竞争力，减少环境污染和生态破坏，推动中国能源结构的转型升级。
1.3 内容本方案主要包括以下几个方面的内容：（1）制定兼并重组的政策措施，为企业间的合作提供政策支持和保障；（2）确定兼并重组的主要目标和方向，提出具体的兼并重组计划；（3）推动兼并重组的实施，加强组织协调，保证兼并重组的顺利进行；（4）加强监管，确保兼并重组的合法合规性；（5）加大对煤炭产业的支持和激励力度，推动煤炭产业的创新发展。
第二章政策措施2.1 完善政策法规制定相关政策法规，为煤炭企业的兼并重组提供支持和保障。
包括对兼并重组企业的税收优惠政策、融资支持政策、土地使用政策、环境保护政策等方面的支持。
2.2 建立兼并重组基金设立兼并重组基金，为兼并重组企业提供资金支持。
基金主要用于对兼并重组企业的处置费用、债务清算、人员调整等方面的支持。
2.3 建立兼并重组审批机制建立兼并重组的审批机制，明确兼并重组的程序和要求，加强对兼并重组的监督和管理。
对于具体的兼并重组案例，根据情况给予审批或不予受理。
第三章兼并重组目标和方向3.1 兼并重组目标根据煤炭产业的发展需要和市场需求，确定兼并重组的目标。
主要包括以下几个方面：（1）提高企业的管理水平和技术能力，加强企业的创新能力和市场竞争力；（2）减少重复投资，提高资源利用效率，降低生产成本；（3）推动煤炭企业的转型升级，发展清洁能源和高附加值产品；（4）减少环境污染和生态破坏，推动可持续发展。
煤矿集团重组方案
煤矿集团重组方案本文档旨在探讨煤矿集团重组方案，以优化行业结构，提高效率，促进可持续发展。
背景煤炭是我国能源的基础，也是重要的工业原材料。
然而，由于行业内存在过量产能、落后技术、环境污染等问题，煤矿企业的生产效率低下，造成了高成本、低效益的局面。
为了有效解决这些问题，煤炭行业需要进行重组，并实施一系列的改革措施，以提升经营效率、提高产品质量和环保水平。
因此，煤炭集团重组方案成为了行业内讨论的热点话题。
重组方案在煤矿集团重组方案中，主要包括以下几点：一、优化区域结构，合理分布资源煤炭资源的分布极为不均衡，许多煤矿面临着资源枯竭和环境污染等问题。
因此，需要通过重组来整合地区资源，实现资源优化配置。
具体措施包括：压缩和关闭一定规模的低效矿井；建立全国资源数据库，实现资源共享；积极发展清洁能源，加大环保投入等。
二、整合企业，提高效率煤炭企业生产规模不断扩大，但效率却并没有明显提高，成本反而不断增加。
因此，需要通过重组，整合煤炭企业，提高生产效率和综合竞争力。
具体措施包括：合并一些亏损企业；规范企业的管理机制和业务流程；加强人才引进和技术升级等。
三、推进煤炭升级，提高质量目前，国内大多数煤炭企业的产品以低劣的中低端煤为主，无法满足国内市场和国际市场的不断提高的需求。
因此，如何提高产品质量，将是重组中的重要环节。
具体措施包括：推进煤炭深加工，提高产品总收益率；发展高端煤炭，提升产品附加值；完善质量管理体系，全面提升产品质量。
重组带来的优势煤炭集团重组将带来以下优势：一、优化资源配置，提高采矿效率通过重组，优化煤炭资源配置，降低过剩煤炭产能，提高采煤效率。
二、整合优质资源，加强全球竞争力通过整合优质资源，发展高端煤炭产品，提高竞争力，进一步拓展市场。
三、推进清洁能源开发，提升环保水平推进清洁能源开发，减少能源消耗，降低固体废弃物排放等，提升企业的环保形象和环境责任意识。
总结煤矿集团重组方案的实施，将有助于优化煤炭资源配置、加强企业整合、推进煤炭升级和提高环保水平，从而提高行业竞争力和可持续发展水平。
煤矿集团重组方案
煤矿集团重组方案背景近期，由于我国化石能源行业的调整和转型，国有大型煤矿集团正面临着巨大的困境，随之而来的则是管理和效益上的诸多问题。
为此，政府决定实施煤矿集团重组，以达到有效整合资源、降低成本、提高效益的目的。
目标煤矿集团重组的目标是促进煤矿企业的整合和优化，以提高行业效益和质量。
具体而言，其核心目标主要包括以下三个方面：1.实现资源优化整合，提高煤炭行业的竞争力。
2.提升经营管理水平，增强企业盈利能力。
3.推动煤炭行业可持续发展，提升行业形象与品牌价值。
方案为了实现上述目标，我们提出以下煤矿集团重组方案：1. 建立“产供销”一体化模式在煤炭行业中，发现供需双方存在严重信息不对称的问题，供应和销售之间缺乏有效的沟通和联系，导致资源无法得到充分优化和整合。
我们建议建立一个“产供销”一体化模式，即利用信息技术和互联网技术，构建“云矿山”平台，方便信息共享和交流，以便快速匹配供需信息，并实现资源的科学优化配置。
2. 优化股份结构在重组过程中，各股东的权益是必须要考虑的因素。
我们建议调整股份结构，即在总股本基础上添加上限制性股份、流通股份等。
其中，限制性股份对于煤炭企业以及其整合方的身份核心利益具有明显优势，同时还可以提高重组方案的可行性和合理性。
在增加限制性股份的同时，流通股份也应当加强管理，避免过度受到机构投资者等非理性因素的影响。
3. 精简其组织结构目前，我国既有的大型煤矿集团具有极为复杂的组织结构和管理体系，且规模庞大，决策效率低下。
我们建议在重组过程中，对其组织结构和人员配置实施精简，简化其决策流程，加快决策的速度和效率。
同时，应当关注人才引进和培养，加强员工激励和考核机制，吸引并留住煤炭行业中的优秀人才，为企业长期发展奠定人才基础。
结语煤矿集团重组是一个系统性的工程，仅有零散的改革措施是难以解决问题的。
需要政府、企业机构和社会各界共同努力，提高协同管理和整合能力，共同推动煤炭行业的可持续发展。
重组改造调整做大做强新同煤
重组改造调整做大做强新同煤
彭建勋
【期刊名称】《《中国煤炭工业》》
【年(卷),期】2004(000)008
【摘要】大同煤矿集团经过整合重组,生产能力由3500万吨,提升到8000万吨,在职能管理上形成了统一标准、交流人才、推广技术、调剂设备、整合市场的新机制,开辟大同煤矿集团的新纪元。
【总页数】2页(P19-20)
【作者】彭建勋
【作者单位】中国煤炭工业协会副会长、大同煤矿集团有限责任公司董事长
【正文语种】中文
【相关文献】
1.加快深度调整重组实现做强做优做大——以央企最新重组为例 [J], 胡迟
2.坚持做强做大做优服务产业结构调整 [J], 顾仁荣
3.加快深度调整重组实现做强做优做大——以央企最新重组为例 [J], 胡迟;
4.重组改造调整做大做强新同煤 [J], 彭建勋
5.证监会：支持上市公司依托并购重组做优做大做强 [J], ;
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中国铁路重组方案
中国铁路重组方案〝一次大尝试、两次突破〞, 是铁路内部关于近２０年改革历程的概括。
〝一次大尝试〞是指在铁路行业内部实行〝大包干〞, 适应全国经济进展形势, ２０世纪８０年代初, 铁路系统开始进行放权让利的改革, 铁道部将在打算、财务、劳资、物资、人事等方面的权力下放到下属路局, 并开始尝试实行全行业的经济责任大包干。
〝两次突破〞, 一是１９８６年铁道部在前几年大包干积存的体会基础上提出实行一包五年投入产出, 以路建路和以路养路的全路经济承包责任制, 在原有的打算经济的基础上实现了的一次治理体制重大突破, 这一过程一直连续到１９９２年。
二是１９９３年开始在铁路系统开展建立现代企业制度试点, 到１９９８年工程、建筑、工业、物资、通信五大总公司与铁道部签订了资产经营责任书, 实施结构性分离, 运输系统先在四个不设分局的铁路局试行资产经营责任制, 第二次推进铁路行业治理体制的变革。
然而, 众所周知, 铁路的改革仍停留在推进时期, 目前铁道部仍是一个政企合一的机构, 这明显不符合建立现代企业制度的差不多要求。
与此同时, 市场经济的外部环境和铁路自身的进展需要, 加剧了铁路开放运输市场的紧迫性。
如何对传统的垄断型的铁路运营与治理体制进行全然性的改革？一场新的争辩在政府主管部门和学界展开了。
人们已达成的共识在于：铁路改革必须实现以政资分开为基础的政企分开, 建立铁路现代企业制度。
至于采取什么样的重组方案, 目前能够说智者见智, 仁者见仁。
〝竖切〞: 按政企分开、政资分开、〝网运分离〞的原那么, 组建铁道部、铁路线路总公司和铁路运输总公司。
〝路〞〝网〞分离, 在行业内部形成一定程度的竞争。
但也有人提醒说, 全国统一的路网公司权力过于集中, 容易滋生新的腐败１９９９年６月, 北方交通大学教授荣朝和提出, 今后铁路行业结构应该是在〝上下分离〞〔或〝网运分离〞〕的基础上, 由假设干个大型客货运输公司在全国铁路网上分别依照实际货流组织客货运营, 并在部分线路上形成铁路公司之间一定的竞争态势。
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铁煤集团集体改制_改制,跨越,整合强力打造非煤产业联合舰队改制跨越整合强力打造非煤产业"联合舰队" 近年来，**煤矿坚持"稳定煤炭主业、优先发展非煤"的思想不动摇，以敢为人先的胆识，与时俱进，创新求变，率先掀起非煤改制浪潮，形成以民营经济为主体的发展格局。
强力发展产业接替项目，实现由"由黑到白"的跨越。
积极实施大整合战略，热电、造纸、机械三业并举，敷设、带动了区域经济发展，打造出了一支产权清晰、机制灵活和发展快速的非煤产业"联合舰队"。
2004年完成非煤总产值**亿元，实现利润**万元。
一、改制━━引发非煤产业革命，民营经济百舸争流1999年以前，该矿非煤产业隶属"多种经营公司"统一管理，由于长期受计划经济影响，非煤产业发展中隐藏着许多矛盾和问题：一是经营厂点多，生产规模小，无法取得规模生产所必然带来的成本与价格优势；二是产业结构单一，依煤而生，为煤服务，难以分散单一产业带来的不可抗拒风险；三是产权结构单一，完全是国有或集体资产，管理者无压力，职工不关心，导致资产长期处于低效运营状态，企业效益下滑、后劲不足。
1998年该矿完成非煤产值1.2亿元，利润仅60万元，1999年甚至出现了亏损。
面对现状，矿班子成员解放思想，以敢为人先的胆识，改革创新，破除计划经济体制下的非煤管理体制，走以民营经济为主体的发展之路，在最困难的时候办成了最难办的事。
━━拆庙搬神，改革管理体制。
1999年，该矿率先对非煤管理体制进行了改革，撤消了多种经营机关，成立非煤发展委员会，成为敢于"吃螃蟹"的"第一人"。
非煤产业管理部门由原来的13个科室缩为一个科室，管理人员由原来的100多人精减为10人，减掉了"婆婆"和"保姆"，各经营实体有了自由和更广阔的发展空间。
非煤产业发展委员会下设资产管理、职工维权、项目开发专门管理委员会和非煤产业办公室，按照"宏观指导，合理规划，科学评价，推进改革"的原则，具体负责非煤产业的平衡、协调及宏观指导工作，由原来的单纯行政管理向以资产为纽带的间接管理过渡，实现了从管理到服务、从检查到监督、从控制到引导的深刻转变。
这一改制措施的实施，引发了新矿集团非煤产业的一场革命，建立起了全新的宏观管理体制。
特别是改制不仅降低了费用支出，解决了人浮于事的问题，更重要的是搬走了人的旧"观念"，形成了"用最少的人办最多的事"、"用最简单的关系取得最大的效益"、"市场经济中的难题必须靠市场手段来解决"等新观念，这些观念的形成，使得干部职工对市场经济的游戏规则有了深刻的认识，工作积极性和主动性得到了充分调动，为下一步的厂点改制、顺利拍卖打下了基础。
━━变相马为赛马，改革经营机制。
对非煤企业实施产权改造，靠市场规律选择千里马，产生经营者，不用伯乐来相马，而是通过给马群提供赛场，让千里马从万马丛中脱颖而出，形成了以民营经济为主体的发展格局。
结合各厂点实际，通过买断、租赁等形式，先后对输送带厂、支护厂、织布厂等13个非煤厂网点进行了产权改革，许多名不见经传的职工，通过"赛马"成为了企业的经营者。
所有改制厂点全部完成了工商登记注册，成为独立法人。
矿非煤产业发展委员会以"行业协会"、中介机构的身份起中介作用，不干预各厂点的生产经营管理，使其完全置身于市场经济大环境中，在全新的市场运作机制下，成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的"四自"主体。
━━引渠放水，民营经济百舸争流。
新的管理体制下，"不怕多赢利，就怕不发展"，各改制厂点市场竞争意识和获利能力逐渐提高，企业活力明显增强。
同时，矿制定优惠政策，强化服务意识，"引渠放水"，鼓励、引导各改制企业结合各自实际，发挥自身优势，搞好新项目、新产品开发，调整产业、产品结构，加快发展步伐。
一方面，建立非煤产业发展基金，对有发展潜力和经济效益的项目，经矿非煤产业项目开发专门委员会评议后，给予贷款扶持。
另一方面，对各改制厂点上新项目，矿优先提供厂房、厂地、水电暖等。
上述政策的鼓励、引导，不仅迸发了民营企业经营者的创业激情，也调动了非煤企业员工的工作积极性和主动性。
所有改制厂点生产规模迅速膨胀，改制当年全部实现赢利。
如输送带公司，投资300万元，新上PVG阻燃输送带项目，年产值达到8000万元；新泰明源支护用品公司投资200万元，新上钢球精加工项目，年产值达到6000万元，产品不仅打入社会市场，而且远销海外；油脂化工厂投资200万元成立华凝玻璃制品有限公司，年产值达到2800万元；织布厂、标准件厂、贸易公司等改制厂网点均迅速发展，给矿区提供了大量就业岗位，1999年以来，各民营厂点新安置职工近1000人，整个民营经济呈现出了百舸争流的强势发展劲头。
二、跨越━━激情创业谱新篇，初步实现产业接替目标非煤产业改制后，各民营企业尽管呈现出强大的生命力，盈利能力也逐渐增强，但由于当初是因煤而建，靠煤吃饭，在煤炭上游生存发展，多为煤炭上游产业项目，这种"怀抱经济"无法形成龙头企业，难以担当产业解替的重任。
为此，一方面，他们着力壮大下游产业中的"**股份有限公司"，2000年12月22日完成二期扩建工程后，公司年发电能力达1.44亿kwh，供热能力达78万GJ（吉焦），比原设计能力提高了1倍；近年来又通过不断完善现代企业管理制度和基础管理体系，改善股权结构，实施气轮机组优化改造、煤泥掺烧、垃圾焚烧发电、热渣余热等一系列工程改造和技术革新，使发电量、供热能力稳定提高，经济效益良好，股份回报率持续稳定在20%以上。
另一方面，积极调整发展思路，瞄准产业接替目标，全力实现资源转型，将非煤建设项目锁定在发展特种纸上，建成了目前拥有亚洲最大的羊皮纸生产线、江北新的特种纸生产基地--"**公司"，标志着**煤矿初步完成了由"煤"到"纸"、由黑到白的产业接替目标，实现了非煤产业的跨越发展。
回顾**纸业的发展史，有以下几个特点：━━产业定位新。
在项目的产业定位上，充分体现了"科学严谨、务实求真"的精神。
他们组织人员经过近2年行程2万余公里的艰苦调研论证，确定了纸业开发的切入点：大市场中占小市场，小市场中占大市场，即在整个造纸行业的大市场中，只涉足专业用纸这个小市场，而在专业用纸这个小市场中，扩大市场份额，做大市场。
与此同时，一个更加清晰、成熟的发展思路逐步形成：一是立足于真正脱离煤炭，真正面向社会市场，有持久的生命力；二是技术含量高、产品附加值高，有较好的经济效益和市场发展前景；三是立足于产业链的延伸，不开发"孤岛"产品，能进行集团化作业，能形成拳头产品。
"永不衰竭"造纸产业项目的定位，为非煤产业形成龙头企业开辟了一片崭新天地。
━━运行机制活。
在**纸业的项目运作和工程建设过程中，他们充分发挥民营企业机制灵活的优势，巧作"借"字文章，创造了一个个令人惊讶的"协庄速度"。
"借脑增智"：先后吸引外部造纸专家60余人加盟，利用其技术和管理经验，仅用4个月时间，就建成了亚洲最大规模彩色羊皮纸生产线；用不到20天的时间，建成了办公用纸生产线。
"借鸡下蛋"：租赁经营了**纸业公司的一台纸机，投资30万元，用15天的时间就启动了一条投资近千万元、建设周期需半年多的原纸生产线，不仅解决了制约羊皮纸加工的原纸问题，也成了职工的培训和产品试验基地，利用这条生产线试验生产的无碳压感打印原纸、防油纸、静电复印纸等产品，为下一步造纸业的大发展奠定了坚实的基础。
"借势提速"：为加快项目建设速度，在资本运作上，借助民营企业机制灵活优势，依靠民间资本、银行贷款等渠道，很快解决了资金来源；借助他们多年来在煤炭经营管理和建设中积累下的丰富经验，组建工程指挥部，实行项目经理责任制、项目监理制、目标机制等，倒排施工工期，引入督导测评制度，理顺了整个项目的建设、监理和管理体制，不仅保证了施工质量，而且大大缩短了工期。
自2003年2月16日开工建设至2004年5月26日，历时仅465天，占地465亩、规模宏大的特种纸工业园全面落成，当年完成产量2万吨，实现销售收入7500多万元。
━━创新能力强。
创新发展，激发了**潜在的无穷发展潜力。
技术创新：在施工**工业园4000立方米清水池时，借鉴煤矿井下喷浆的成熟技术，将其应用在水池的土建施工中，仅此一项，就节约投资100万元，提前工期15天；项目建成后，调研使用了爆破制湿浆，解决了原料供应不足的难题；改变了羊皮纸工艺配方，解决了羊皮纸褪色的问题；引进新型脱水器材，延长了成型网的寿命等等。
营销创新：公司积极运用展览会和电视、期刊等进行广告宣传，特别是积极运用因特网这一新兴媒体，建成了公司网站，积极开展电子商务，着力建立完善销售网络和质量信息反馈体系，很快完成了从建设初期推销产品向根据市场需要生产销售产品的转变。
目前国内市场遍布大江南北。
2004年7月以后，国际市场也逐渐拓展、形成，其中部分产品已远销台湾、印度尼西亚等国家和地区。
管理创新：2004年以来，**公司开展了工作流程设计，引入"G"管理模式，建立了适合公司自身管理要求的先进管理平台。
同时，在生产建设中，注重推广应用新的管理理论，不断提高工作效率。
如在三号机安装过程中，该公司利用网络分析技术，对人力、物力、财力等进行合理安排，有效地加以利用，用最短的时间和最少的资金完成了整个系统的安装，比原计划缩短工期20天，为车间尽快投产奠定了基础。
━━文化氛围浓。
在**纸业公司的建设、发展中，他们不但建立和实施全新的管理运行机制，而且始终重视企业文化建设和职工的培训学习，先后分批组织200多名员工到济南进行了脱产培训，并积极邀请有关专家到公司讲课。
目前，**人通过自己的努力已初步打造出了鲜明的企业文化，形成了"厚德载物，海纳**"的诚信经营理念和"融入**，拥有大海"的人才工作理念，确立了"建百年基业，开百年老店"的发展理念。
每个**人在浓厚的文化氛围中自觉成为了**企业的形象大使和代言人，确保了每项制度在工作流程中得到自觉落实并运行有序；员工自觉把质量当作企业的生命，叫响了"百叶青"、"**"等一系列富有文化内涵和品位的品牌，并逐步实现了由创产品品牌向创企业品牌的迈进。