浅谈工程项目预算管理模式
关于工程项目管理模式实施的浅议
摘要 ： 本 文 结合 本人 多年 管 理 实 践 经 验 ， 从 建 筑 工 程 项 目管理 的 上 述 三种 管理 模 式从 管理原 则 上讲 ， 都 是 由项 目经理 角度 ， 简 要 阐 述 了较 常见 的几 种 项 目管 理 模 式 ， 并 详 细 分 析 了其 中 最 对所承 担 的工 程任 务 独 立核 算、 自负盈 亏 、 包 干 上缴 、 亏 损 为 常用 的公 司 对 项 目部 进 行 直 接 管理 的模 式。 通 过 从 公 司 管 理 部 门
合适的工程项目管情况确定项目经理及主要项目管理团队综合考虑并分理模式应该做到合理调配资源明确各级人员的责权析该项目的直接成本和间接成本后与项目部共同核定上利并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性以提缴的综合管理费的基数最终按照工程项目核定基数进行高工程项目的社会效益和经济效益
关 于工程项 目管理模式 实施 的浅议
分工 。 ⑧ 对所承 建 的工程质 量 负责 全面领 导责任 ， 自负盈 亏 、 包干 上缴 。其 中可 能 出现项 目部 无垫 资及 担 保 的职 责 、
质量控制计划 ， 确保质量 目 标 的完成。④落 能力 的情况 ， 可 以经风 险评 估后 ， 项 目部 以资产作 为抵压 ， 主持编制项 目 实 合 同工期 编制 生产 总控 制计 划 ， 并根 据合 同工 期 编制 月 以获取 集 团公司 资金 支持来 维持 项 目的运 行。 周计 划 ， 下 发 落 实 到 各作 业 班 组 ， 确 保 合 同工 期 完 第 三种模 式 ： 联 营工程 。由项 目部 自行洽 谈工 程项 目， 计划、
⑧ 对各类建筑材料的超耗负全责。⑨ 制权 、 技 术质 量 决策权 及 现场 综 合管 理权 ， 而 人事 决 策权 、 程量的核对负全责。 控制 、 分析 和 考核 ， 从 而 降低消 财 务 支配 权 、 大宗 物 资及 分包 采购 权 、 劳务 队伍 选 择权 由 负责所 承 建项 目成 本预 测 、 耗 、 节约开 支 、 提 高效 益。 集 团公 司相 关职 能部 门进行 直 接 管理 ，项 目经 理 进行 监 ２ ． １ ． ２ 项 目经理 的权 利 ① 项 目经 理 参 与 甲 方及相 关 督、 建议 ， 实现 交 叉管理 、 交 叉监督 。
浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制
浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制一、工程总承包EPC项目管理概述当前，大型工程项目的施工运作通常采用工程总承包的模式，工程管理的全部过程由承包方全权负责。
对于此类工程量较大、涉及工种范围广泛、需要多部门多条线相互配合的项目，总承包方的项目管理能力直接影响到项目实施全过程阶段的质量、安全、成本等，以及对发承包双方利益的保证。
在通常情况下，工程总承包可以采用两种管理模式，一种是包含采购流程的，另一种是不包含采购流程。
第一种需要承包方全部承担整个采购过程的费用和质量控制，需要在总预算的范围内实现原料的选择和采购谈判；而不包含采购流程的总承包方式将采购权限交由发包方管理，承包单位负责设计和施工两个环节，以确保工程的质量与设计相符，并能够按照项目工期要求顺利交付。
二、EPC总承包项目的特点及优势1、EPC总承包项目是业主作为发包方，将项目的设计和实施交由承包方管理，通过承包方前期投标的方案，在预算和工期限定的前提下实施所有工序和流程的管理与控制。
项目承包方需要有完整的项目实施团队，有较高素质的管理人员以保证项目各个环节的实施。
当项目出现困难时，需要及时解决问题，保证整体工期不延后，同时进行项目的风险管控，确保质量不打折，预算不超标。
2、EPC总承包项目的主要责任是在项目的设计、采购、施工的所有流程中起到主要管理责任，在项目实施前，总承包方与业务签订项目合同，保持与业务的沟通与协调，控制好项目的各种风险。
对业务提出的项目实施意见及时回应，并根据合同约定的方式和标准验收每个阶段的实施成果。
工程总承包方在出现与业主有矛盾的时候，需要通过合同细节决定责任方，对于项目实施过程中的质量、造价、安全等问题要追究相关责任。
总承包方在工程资源配置方面需要有充足的实施经验才能够胜任，对施工方的要求也是较高的。
三、工程总承包EPC项目的造价形成与控制1、工程总承包EPC项目的造价形成不同阶段的EPC造价是从项目发包起始点开始，对要建设的内容在投资估计、设计概算、图纸预算等条件下将工程按照方案设计、初步设计以及施工图设计进行造价评估。
浅谈工程项目内部预算的编制及管理
２５ 管理层指导、 ． 监督安全 日学习 安全 日学 习要从领导 、 管理人员跟班学习人手 ， 落实各级人
Ｈｏ ｔ ｐ ｏ ｅｔ ｅＢａ ｉ ｉ ａ ｓａ ｄ Ｇ ｒ ｕ ｓＳ ｆ ｔ ｔ ｅＭ ａ ｓ ｗ Ｉ ｒ ｖ ｓｃＵｎ ｔＴｅ ｍ ｎ ｏ ｐ ａ ｅＤａ ｅＡｃ ｉ ｓ ｏ ｍ ｈ ｖ
科学之友
Ｆｅｄ ｆｃｎｅ ｍ ｔ ｒ ｒｎ ｉ ｃＡ ａ ｕ ｉ ｏＳ ｅ ｅ ｓ
２１年 １ ０） ００ Ｏ月（ ２
浅谈工程项 目内部预算 的编 制及管理
种 云 晴
（ 中铁三局集团第二工程有限公司 ，河北 摘 石家庄 ００３ ） ５０ １
要 ： 文章介绍 了项 目内部预算管理在施工管理 中的重要意义，提 出了项 目内部预算管
１ 施 工前 的工 程项 目内部预 算 编制
工程 中标后 ，由公司领导及时组织有关 部门人员对工程项 目进行经济评估 ，除编制切实可行 的施工组织设 计 、施工方案 外 ， 必 须 编 制 出符 合 当地 实 际情 况 的 内 部 预 算 ， 满 足 工 程 项 还 以 目施工 的需要 。工程开工前 ， 先 ， 首 收集 当地 物价 管理部门颁布
Ｚｈ ｎ ｅｐｎ Ｗ ａ ｇＱｉｎ ａ ｇＷ ｉｉｇ， ｎ ａ ｇ
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｉ ｉｗ ｏ ｅｃ ｒ ｎ ｏ ｅ ｕ ｐ ｙ ｅ ｔｒ ｒ ｅｂ ｓ ｎ ｔ ｅ ｍｓａ ｄ ｇ ｏ ｐ ａｅ ｄ ｔ ｃｉｉ ｒ ａ ｉａｉｎ ｎ ｔ ｔ ｎ ｔ ， ｏｎ ｅ ｎ ｅ ｓ ｒ ｃ ： ｎ ｖｅ ｆ ｈ ｕ ｒ ｔ ｗ ｒｓ ｐ ｌ ｎ ｅ ｐ ｉ ａ ｉ ｕ ｉ ｔａ ｎ ｒｕ ｓ ｓｆ ａｅ ａ ｔ ｔ ｏ ｇ ｎｚ ｔ ｏ ｒ ｇ ｈ ｐ ｉ ｔｄ ａ ｄ ｔ ｔ ｅ ｐ ｓ ｃ ｖｙ ｏ ｓｅ ｈ ｅ ｅ ｔ ｅ ｅ ｓ ｏ ｒ ｎ ｎ Ｏｏ ｕ ｓ ｏ ｓ ｎ ｅｐ ｅ ｏ ｎ ｎｈ ｖ ａ ｒ ｄｏ ｅｄ ｔｉ ｄ ａ ａｙ ｉ ， ｅｅ ｐ ｓｔ ｎ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｅｄ ｔ ｃｉｉ ｆ ｃ ｖ ｎ ｓ ｔ ｔ ｇａ ｄ Ｓ ｎ ｑ ｅ ｔ ｎ ｄｔ ｈ ｎ ｍｅ ｏ ａ ｅｃ ｒｉ ｎｔ ｅ ａｌ ｎ ｌｓｓ ｔ ｘ ｏ ｉ ｏ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ａ ａｅａ ｔ ｔ ｉ ｎ ｓｏ ｉ ａ ｈ ｅ ｈ ｅ ｈ ｉ ｓ ｆ ｖｙ
浅谈建筑施工企业的工程预算管理
・２ ２５ ・
浅 谈 建 筑 施 工 企 业 的工 程 预 算 管 理
煮 飞
摘 要： 结合 实践总结 出建筑 工程预 算管理 贯穿于工程的全过程 ， 建筑施工企 业盈利 与否 的保证 ， 是 它直接 影响 到企 业 的经济效益 ， 决定着企业的兴 衰， 于此 ， 多个角度 阐述 了建筑施 工企业如 何做好 工程预 算管 理 ， 基 从 并提 出 了合理 建议 ， 从 而使有 限的资金发挥 更大的效益。
何做好工程预算管理工程 ， 以供 参 考 。
２ １ 全 面 审 查 ．
１ 科学 编制 施工 预算
按照设计 图纸 的要求 ， 结合预算定额 分项工 程项 目的具体规
定， 逐项全部地进 行审查。其过程是从 工程量计 算 、 单价套 用 ， 直 无论 是施工 图预算承包还是概算承包 ， 在施 工 阶段都是粗 放 到计 算各项费用 ， 求出预算造价 。全面 审查 的优点是 全面 、 细致 、 型的 ， 了使项 目管理处 于先进 的管理 状态 ， 为 把预 算 （ 概算 ） 细化 差错 少 、 质量 高 ， 工作量 较大 ， 种方法 适用 于设 计较 简 单、 但 这 工 而达到工程 动态管理的 目的 ， 唯一 的途径就 是要求项 目预算 人员 程量较少 的工程 ， 或是因编制预算技术 力量薄弱 的施工单 位承包 编制分部工程 预算 。分部 预算 不仅能满 足项 目施 工需要 ， 能满 的 工 程 。 还
砖混结 构房屋 ， 则应重 点审查砖 石结构工程 分部 和钢筋混凝 土工 职能部 门， 由各职能部门按照预算费用 和工程 的总体计划 安排 制 程分 部等等 ， 但重 点与非 重点 只是 相对 而 占， 审查 时要 根据 具体 订 工 程 施 工 费 用 支 出 计 划 ， 通 过 方 案 的 优 化 ， 缩 各 项 费 用 的 并 压 情况 灵活掌握 。对各种 预算 中应计 取 的费用 和取 费标 准也 应重 开支 。收集 当地物价管理部 门颁 布的材料 预算 价格 及相关 规定 ， 收集 当地物价管理 部 门颁布 的月份 、 度材 料预算 价格 ， 季 收集 当
对工程项目中的预算管理思考与探讨
对工程项目中的预算管理思考与探讨【摘要】预算管理是贯穿于整个建筑工程的重要环节，合理科学地进行预算管理，是提高企业财务管理水平的一项重要手段。
基于此，本文探讨了工程预算管理中存在的一些问题，并针对这些问题从人材机的角度浅谈了自己看法。
【关键词】工程；预算管理；人材机随着社会的不断进步、发展，市场经济的不断完善，建筑行业在市场中的竞争日趋激烈。
如何有效地控制工程项目的成本，实现利润的最大化成为建筑企业关注的焦点。
预算管理是贯穿于整个建筑工程的一个重要环节，直接影响着建筑、房地产企业的经济效益，因此，合理科学地进行预算管理，并严格按照预算进行施工是提高企业财务管理水平的一项重要手段。
本文从工程预算在建筑企业中的所起到的重要意义入手，提出了建筑工程预算管理中存在的一些问题，并针对这些问题从人材机的角度浅谈了自己看法，以期对提高建筑企业的预算管理水平有所帮助。
1 工程预算的意义工程预算是建筑工程中必不可少的一部分，是从工程设计、施工到竣工的全程动态控制过程。
施工合同的甲乙双方在进行工程计划编制、合同签订时都以工程预算为参考依据。
只有严格按照预算进行施工，才能准确地确定工程造价，最大限度地减少不必要的浪费，提高企业的经济效益。
与此同时，实施科学的预算管理，是企业在预算范围内保质保量地完成任务，提高工作效率的有力保障。
2 建筑工程预算中的问题21预算管理人员素质不高预算管理人员的素质与预算工作的管理水平是密不可分的。
目前，我国企业担任预算管理工作的人员素质参差不齐，绝大多数的预算管理人员素质相对较差，无法胜任造价管理的工作。
主要表现为：专业技术水平低，不能及时识别风险，不能独立果断地分析处理复杂的工程技术经济问题或投资预算控制问题；缺乏有效地协调工程项目与各个主体之间的关系的能力；缺乏相关的经济和和法律知识，不能及时有效地处理所遇到的工程纠纷，处理事故索赔的能力不足等。
这些问题都是制约着企业工作效率和经济效益水平提高的重要因素。
浅谈EPC工程管理模式的利弊及对策
浅谈EPC工程管理模式的利弊及对策摘要：EPC工程管理模式是指在一个工程项目中，由工程承包商担负工程设计、采购和施工等全部或大部分责任，以此来降低客户的工程风险，提高工程质量并确保工程进度和成本控制。
本文主要介绍了EPC工程管理模式的利弊及对策，希望为相关管理研究提供参考。
关键词：EPC；工程管理；利弊引言作为一种全流程管理模式，EPC模式可以通过设计优化、资源整合、进度计划等方式来加速工程进度，缩短工期，提高工程交付效率。
在EPC模式下，承包商拥有对全过程的掌控权，可以建立完善的质量管理体系，实现从设计到施工全过程的质量监控，提高施工质量和工程安全性。
一、EPC工程管理模式的利弊（一）EPC工程管理模式的利端1.利于工程项目的优化强调和发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2.提高投资效益有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接及有效沟通，在提升建设项目的进度的同时，成本和质量能得到更有效控制，进而使得甲方获得较好的投资效益。
3.缩短工期承包商拥有对全过程的掌控权，可以通过设计优化、资源整合、进度计划等方式来加速工程进度，缩短工期，提高工程交付效率。
节约建设单位的招标采购时间。
建设单位只需要开展一次招标工作，即招标项目总承包单位，就能完成整个项目的一次性发包。
建设单位花费在工程的勘察、设计、采购、施工等大量招标时间，都能节省下来，能更快速推进工程项目的建设进程。
4.明确主体责任建设工程质量责任主体明确，假若出现工程质量安全问题，不存在勘察、设计和施工、设备材料供应商之间的相互推脱，直接追究总承包责任，也即直接追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
5.降低合同风险减少建设单位的合同管理工作，降低合同纠纷风险。
建设单位只需要与项目总承包单位签订一个合同，只需要对这个合同条款进行有效控制。
而传统模式中，需要分别跟勘察、设计、采购、施工单位签订合同，建设单位除了需要管理并熟悉大量合同及其条款，若合同之间存在相互矛盾的地方，还需要进行解释及协调各方，除了耗费大量时间与精力去处理合同，也留下了很多合同纠纷隐患。
浅谈如何加强工程预结算管理
算管 理 是 提 高 企业 效 益 的 关 键 。
１施工单位工程预结算中存在的 问题
（） １预结 算 定额 或补 充 定 额含 有 较 多的 不 合理 性 由于 新 技 术 、 结 构 和 新 材 料 的 新 不 断 涌现 ， 定 额 缺 项 或 需 要 补 充 的 项 目 使 与 内 容 不断 增 多 ， 因 缺 少 调 查 和 可 靠 的 又 第 一 手 数据 资 料 ， 使 预 结 算 定 额 或 补 充 致 定 额 含 有较 多 的 不合 理 性 ， 估 冒算 现 象 高 在 预结 算 时 较普 遍 。２ 施 工 承 发包 方 在 签 （） 订 合同 时 ， 约条 款 不够 详 尽 ， 定 常常 不 违 约 明 确 ， 操 作性 低 ， 约 金 约 定 不 尽 合 理 。 可 违 签订的合 同文本不规 范， 容不真实 、 内 完 整、 法和有效 ， 别对涉及工程款支付、 合 特 工程 款 结算 和 工程 款结 清 的 方 式 、 间 、 时 数 额 等条 款 在 合 同 中常 常 约定 不清 楚 。 ３ 对 （） 预算 管 理 认 识 不 足 。 工 企 业 单 纯 为 了 编 施 制 预 算 而 编 制 预 算 ， 有 将 预 算 与 企 业 管 没 理 很 好 的 结 合 起 来 ， 有 充 分 发挥 预 算 的 没 管 理 职能 。 在预 算 的编 制 上 ， 往 只有 包括 往 财 务 等 在 内的 几 个 少 数 部 门 参 与 ， 编 制 在 时 只重 视 数 字 计 划 ， 有 充 分 认识 到预 算 没 的管 理 职 能 。
算管 理 。
关键词 ： 施工单位 工程预 结算 中 图分类 号 ： ２ ４ Ｆ ８
管理 文献 标 识 码 ： Ａ
文章编 号 ： ７ －３ １２ ０ ）２ ａ一Ｏ ５ １ １ ２ ９ （０ 业 改 革 的 不 断 深 入 ， 筑 业 建 市 场 不 断 规 范 完 善 ， 工 程 项 目管 理 为 核 以 心 的 企 业 经 营管 理 体 制 已 基 本形 成 ， 筑 建 施 工企 业 普遍 实 行 了项 目经理 负 责 制和 项 目成本 核算 制 。 工程 项 目效 益 好 坏 直 接 影 响 企 业 的 经 济效 益 ， 好 工 程 项 目的 预 结 搞
浅谈如何做好项目预算管理工作
现场的施工状况进行 掌控 ， 再次是计 算工程量 ， 对分项 工程单价和直接 的 费用进行确定， 最后对 工程 工料 的造价情况进行预算和分析。 ４ ． 水利工程项 目施工前期 的预算管理 ４ ． １ 在水 利项 目 施 工前期 的施工 图的预算阶段 ，建筑 的价格 要依 据施 工 图纸 以及具体的项 目实情来确 定， 建设单位 以这个价格 为依据 与投标 的 价格进行对比， 选取合适的施 工单位 。 在编制招标 的价格时 ， 要避免出现价 格过高或过低的情况，因为如果价格过高会使得整个项 目的成本提 高， 如
果价格过于低 的话 ， 施工单位能够 获取的利润空间很 小甚至有亏损 ， 很容 易 降低 投 标 的 积 极 性 。 ４ ． ２水利 工程的投 资建设企业依照施工 图的预算来对项 目工程 的投 资 进行管控 ，前期可以估算出施 工单位在这个工程 中能够获取 到的利润值，
了解 ， 进而管理工作的开展更加 有计划有针对 性。通 过详 细的管理计划 的 制定 ， 能够更好的控制管理施 工过程 中的各个阶段和环节。 在执行预算计划的过程之中， 管理 人员要做到对 水利工程项 目施工情 况 的 良好关注， 一旦发现与预算 有差异 的地 方， 要 实时的进 行纠正 ， 确保项 目能够依照预算计划来完成。 ７ ． ３能 够 促 进 项 目管 理人 员彼 此 间 的合 作 能 力 ， 增 强 部 门 的 团 结 凝 聚 力。 在编制预算 的整过过程 中， 都需要各个部门密切 的配合来完成 ， 在这个 过程 中能够加强各部门间的联系和合作 。 同时也能够更加 明确各部 门及人 员的责任 ， 让他们明 白自己在工作中所存在 的作用 以及肩 负的责任。进… 步的让管理人员达成共识 ，避免或减 少后续工作中摩擦和冲突的发生 ， 确 保项 目目标 的顺利实现， 并使得工作人 员的工作热情得到提升。在项 目的 管 理过程 中， 如果发现有问题存在， 要及时的采用有效的措施来解决 问题 ， 确保施工 的顺利进行。 ８ ． 总 结 做好水利工程项 目管理工作的关键之 处就是做好水 利工程项 目的预 算 工作， 可见预算工作 的重要程度。 因此 ， 水利工程项 目的管理 人员必须要
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浅谈工程项目预算管理模式
摘要：近年来，供电企业通过开展工程项目全过程管控及项目可研经济性、财
务合规性评审工作，构建了项目预算全过程闭环管理体系，有效发挥了预算在工
程项目事前审核、事中控制和事后分析方面的管控作用，资本性项目预算管理水
平提升非常明显。
随着国家层面输配电价改革推进，公司盈利模式、管理模式发
生深刻变化，公司将面临更加严格的成本监审，这对优化现有财务管理模式，释
放更多财务资源夯实管理会计职能、提高决策支持能力，推动成本精准投入等方
面提出了更高要求。
在此背景下，如何实现成本项目的精准投入，成为供电企业
需要积极面对的新问题。
关键词：供电企业；项目预算
一、工程项目预算管理现状
（一）存在的问题
1、现阶段，输配电价改革要求对项目储备计划、规模的导向性不强。
2、可研论证、审查环节财务人员参与程度不高，少数项目的可研经济性和财务合规性审核流于形式。
可研经济性受电网运行模式及分公司体制影响，缺乏较
为科学的审核依据。
3、项目预算的信息系统支撑能力不足，数据检查重复工作较多。
缺乏统一的项目预算全过程系统，容易在项目储备平台、ERP、财务管控系统中间出现断链，预算编制、发布重复工作较多，预算执行分析尚需线下手工辅助完成。
4、业务部门项目储备时缺乏充分论证、询价，易造成项目预算结余较多或超预算无法入账的情况，进而导致预算调整需求较频繁，随意性较大，管理方式较
为“粗犷”。
5、项目预算执行过程中受物资、非物资招标影响较大。
服务类招标批次较少，物资招标后到货较慢，进而导致现场施工进度较慢，易出现年底成本集中发生的
现象。
6、业务与财务协同矛盾不断。
工程投资预算全过程管理是一个系统业务流程，但是在实际工作中，由于业务各自为政，而财务部门又处在预算管理的最末端，
往往只能通过预算结果考核前端流程，缺乏对电网建设过程的财务指导，导致业
财矛盾不断。
二、切实加强工程项目预算管理的主要做法
以项目储备库建设为切入点，通过“一项一单” 固化项目预算编制，同时财务
人员全程介入，“四化溯源”，促进业务需求与资金计划、项目管理与预算管理相
融合，以预算管控目标为导向，预算执行为中心，预算考核为抓手，搭建项目预
算全链条闭环管理平台，确保项目预算管理落到实处，实现项目预算编制精准、
执行有序、分析得当、考核有力的闭环流程。
（一）是提高工程投资预算编制的准确性
1、通过梳理工程管理的流程，明确市县各职能部室在全面预算管理中的职责，强化项目前期工程项目投资预算编制的准确性，避免后期项目可研设计与实际存
在偏差致使项目变更、调整或取消，导致投资计划完成低下、工程物资退补料差大、项目结算转资滞后等情况发生。
2、制定项目预算全过程管理操作手册，提升财务人员的信息系统熟练度，定期组织各单位财务人员业务培训，增强财务人员在项目评审方面的业务技能，尽
快建立可研经济性、财务合规性审核专家库，提升评审质量和能力；
（二）是提高工程投资预算执行的刚性
1、严格执行工程资本性支出预算，确保有预算不超支、无预算不开支，对未列入工程资本性支出预算的工程项目不得安排招投标和支付资金。
对于未纳入年
度预算和月度预算但确需发生的预算外工程支出，应按规定履行审批程序后实施。
2、围绕工程全过程管控主线，强化工程预算执行、工程成本转资、竣工结算和决算编制、折旧计提等各环节工作，细化、分解、落实各业务部门职责、明确
各环节工作时限、工作质量、及时督促纠偏，提高投资预算执行的刚性，将提高
工程管理的职责落到实处。
（三）是加大业财沟通协同力度
建立项目结、决算协调机制，强化基建预算控制。
以电网预算为依托，深入
分析预算执行的困难和薄弱环节，建立跨部门的横向沟通平台，每月按照各类工
程项目节点计划跟踪项目预算执行进度，加强与业务部门沟通，对符合结算条件
的项目督促业务部门及时结算，对存在的困难及时协调解决，提高项目结、决算
进度。
（四）是加大工程管理考核力度。
1、建立一套多维度多口径项目预算执行统计工具，及时跟踪项目预算执行进度，分析判断预算滞后环节。
对于项目预算执行进度低的部门和项目，予以通报
并督促整改。
2、以市县一体化管理为抓手，建立横向协同、纵向指导工程管理绩效考核机制，在阜阳公司组织绩效考核的基础上制定“县公司财务专业管理考核细则”，考
核市县公司工程管理执行情况，助推工程管理水平持续提升。
三、结束语
供电企业坚持价值链与业务链协同融合，以项目预算关键节点过程管控为重点，以地区“预算管理一盘棋”为核心，以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字方针为目标，着力推进项目预算管控全流程的深化应用和功能拓展，重点提升项目预算管理的深度和细度，不断提高项目信息的完整性、数据准确性
和流程规范性，提升项目预算执行的精准性和跟踪及时性。
针对项目预算数据中
存在的超支、结余、调整频繁等问题，总结经验教训，建立防控机制，以“末端”
推“前端”，以“通报”促“管理”，切实有效提升预算管理水平。
参考文献：
[1]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界（学术版）。