项目管理三要素研究与分析
项目管理最重要的三要素
1.项目管理最重要的三要素分别是什么？
答：项目管理的三要素分别是时间、成本和质量。
项目启动时三要素维持的是一个等边三角形，随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形，因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。
做为项目经理的职责就是掌控这个三角形维持着一个合理的角度。
在一个项目中，客户往往关心的是质量;而老板掌控着资源，也就是决定着成本;只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。
项目管理的含义就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
关于电力工程项目管理的三要素分析
关于电力工程项目管理的三要素分析发表时间：2020-05-08T10:40:22.303Z 来源：《当代电力文化》2019年23期作者：宁丽霞[导读] 在对电力工程实施项目管理的过程中需要关注到工期、施工质量与成本控制和三个要素，进一步达到对电力工程实施优质管理的效果摘要：在对电力工程实施项目管理的过程中需要关注到工期、施工质量与成本控制和三个要素，进一步达到对电力工程实施优质管理的效果。
所以电力企业应该根据这三个要素制定针对性的管理措施，查找科学且具备管理效果的控制方式，这样可以确保电力工程实现顺利且高效的项目管理。
这样可以让施工成本等控制工作更加具备针对性，从不同方面提高电力工程的综合管理水平，保障各项工作能够落实到位。
所以本文对管理三要素进行分析，以期强化项目管理的实际效果。
关键词：电力工程；项目管理；工期管理；质量管理；成本管理前言：项目管理的最终目标是对进程实施有效的控制，在规定时间内完成预计的工作任务，组织相关人员参与到项目建设中，最终实现经济利益的最大化追求。
但是不同项目对管理工作提出的要求也不一样，电力企业应该关注到项目管理的具体内容和应该达到的管理效果，运用系统化的理念对项目管理工作进行合理化的控制，根据相关要求做好项目管理工作。
在实施项目管理的时候，电力企业需要关注到成本与质量等要素，根据要素开展针对性的管理工作。
一、电力企业应该做好工程项目的工期管理工作在开展工期管理的过程中，电力企业应该认知到工作人员、材料、自然环境以及设备等因素影响，综合各项因素制定针对性的管理方案，确保可以在规定工期内完成项目建设。
为了能提高对项目工期的管理效果，电力企业应该开展以下几方面的管理工作，保障电力企业项目管理的实效性。
一是建立并严格落实责任机制，逐渐提高管理人员的责任意识。
可以通过开展专业培训的方式强化管理人员对工期管理的认知程度，全面把握不同阶段的管理内容，及时处理实际项目建设进度和预计进度不相符的问题，保障工期管理的最终质量。
5.项目管理中质量、成本与进度的关系研究(正文)
摘要工程项目控制的三大目标——进度、质量和成本，这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体。
三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另两个方面的变化。
因此，如果任何一方面出现问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。
本文将在详细论述进度、质量和成本管理控制基本理论的基础上，对质量、进度和成本的关系进行分析研究。
关键词：项目管理；质量；成本；进度；关系IAbstractthe engineering project control's three big goal -- progress, the quality and the cost, these three between restrict mutually,the mutual influence, form s an incident cross-correlation,the contrad-ictory ent ity. Three constitute the project management target system together, some, on the one hand the change c auses another two aspect change inevitably. Therefore , if any, on the one hand has the problem, can a ffect three relational the whole balances, brings th e adverse effect to the project.This article in thedetailed elaboration progress, the quality and in the cost management control elementary theory's foun dation,to the quality,the progress and the cost rela tions will conduct the analytical study.key word:Project management; Quality; Cost; Progress;RelationsII目录摘要 (Ⅰ)Abstract (Ⅱ)第1章绪论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究现状 (2)1.3 研究意义 (4)第2章项目质量目标控制 (6)2.1 质量目标控制的意义 (6)2.2 质量目标控制的原则和依据 (6)2.3 项目质量控制过程 (7)2.4 项目的质量控制的阶段 (7)2.5 施工质量控制程序 (8)2.6 质量控制的方法 (8)2.7 质量的全过程控制 (9)第3 章项目成本控制 (10)3.1施工项目成本控制的原则 (10)3.1.1 开源与节流相结合的原则 (10)3.1.2 全面控制的原则 (11)3.1.3 中间控制原则 (11)3.2 施工项目成本控制的实施 (11)III3.2.1 施工前期的成本控制 (12)3.2.2 施工期间的成本控制 (13)3.2.3 竣工验收阶段的成本控制 (13)3.3 施工项目成本控制的组织和分工 (14)3.4 施工项目成本控制方法 (14)3.4.1 一般的控制方法 (14)3.4.2 降低施工项目成本的途径和措施 (15)第4章项目进度目标控制 (18)4.1 进度控制概述 (18)4.2 进度控制的原理 (19)4.3 进度控制的方法 (20)第5章质量、成本和进度之间的关系 (23)5.1 工期与成本的关系 (23)5.2 工程质量与成本的关系 (24)5.3 工程质量和工期的关系 (25)5.3.1 质量目标与进度目标之间的关系 (25)5.3.2 质量与进度相互影响关系分析 (25)5.3.3 质量目标与进度目标的协调 (26)第6章结论 (28)致谢 (30)参考文献 (30)附录 (33)IV第1章绪论1．1 研究背景由于项目管理实践的需要，人们把成功的管理理论和方法引进到了项目管理之中，使项目管理越来越具有科学性，这种基于项目的管理理论得到了迅猛的发展。
项目管理的核心三要素
作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人"这三个要素,项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标,工具为产品服务,充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大。
一、产品也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体,他们也是项目存在并发展的根本价值所在.通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力,但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通,另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。
如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素:工具。
二、工具具体地说，包括软硬两种类型,软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备,等等，也可以理解为通常所说的资源。
如何合理利用这些工具，充分发挥其优势,并不想看上去那么简单.一个企业选择哪一种管理方法理论,然后制定出一种什么样的流程制度，是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化，比如它的组织架构。
因此，作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。
一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程,或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质,了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式,在搞清楚这些的基础之上,以发展和批判的眼光去实践,去改进.三、团队第三个因素,也是而核心的东西,就是“人",也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在,产品和市场的根本所在。
项目管理的三要素
项目管理的三要素项目是指为实现特定目标而执行的临时性工作。
项目具有明确的起点和终点，以确定的进度、成本和质量要求来完成特定的工作内容，并满足特定的需求。
项目的目标通常是为了满足其中一种需求、解决一些问题或实现一些机会。
项目管理的核心任务就是在规定的时间、成本和质量要求下，有效地组织和管理项目的过程。
组织是指项目管理过程中涉及到的各种组织机构和人员。
项目管理涉及多个参与者，包括项目经理、项目团队成员、项目发起人、项目干系人等。
这些人员在项目中发挥不同的角色，并各自承担不同的职责。
组织是决定项目管理是否顺利进行的关键因素之一、良好的组织结构和有效的沟通是项目管理成功的重要前提。
管理是指对项目进行计划、组织、执行和控制的过程。
项目管理涉及到诸多管理技术和方法，包括项目计划、项目组织、项目执行、项目控制等。
项目管理的主要任务是通过对项目活动的全面规划和有效组织，使得项目能够按计划、按要求完成，并达到预期的目标。
项目管理的三要素彼此之间相互关联、相互依赖。
如果缺乏任何一个要素，都会对项目管理的顺利进行产生不良影响。
例如，如果项目目标不明确或者没有明确的需求，会导致项目计划和组织不合理，无法达到预期的效果。
如果组织结构不良或者沟通不畅，会使得项目执行过程中产生沟通障碍、信息传递不及时等问题。
如果缺乏有效的管理方法和技术，会导致项目控制和风险管理的能力不足，无法及时发现和解决问题。
综上所述，项目管理的三要素是项目、组织和管理。
项目是项目管理的核心，而组织和管理是保证项目能够按计划、按要求完成的重要保障。
只有在三个要素之间相互配合、相互促进的前提下，才能够实现项目管理的整体目标。
只有做好这三个要素的工作，才能够使得项目管理变得更加高效、可行。
电力工程项目管理的三要素分析
电力工程项目管理的三要素分析电力工程项目管理的三要素分析主要包括项目目标、项目资源和项目时间三个方面。
一、项目目标：项目目标是指电力工程项目所要实现的最终结果或预期效益。
在电力工程项目管理中，项目目标通常包括以下几个方面：1. 实施目标：即电力工程项目的具体实施内容和范围。
建设某个电厂、配电网的改造或新建等。
2. 技术目标：即项目在技术上要达到的要求。
电力工程项目的设计和施工要符合国家相关标准和规范。
3. 经济目标：即项目在经济上要达到的要求。
电力工程项目的投资和运营成本要控制在合理范围内，项目的经济效益要能够实现预期目标。
二、项目资源：项目资源是指为完成电力工程项目所必需的各种资源，包括人力资源、物质资源、资金资源等。
在电力工程项目管理中，项目资源的合理配置和管理是项目成功的关键。
1. 人力资源：即为电力工程项目所需的各种专业技术人员和管理人员。
项目经理、设计师、施工人员等。
2. 物质资源：即为电力工程项目所需的各种物质和设备。
建筑材料、电气设备等。
3. 资金资源：即为电力工程项目所需的投资和资金支持。
项目的投资额、融资渠道等。
三、项目时间：项目时间是指电力工程项目从开始到结束所需要的时间，也是项目进度计划和控制的基础。
在电力工程项目管理中，项目时间的合理安排和控制是保证项目按时完成的重要保障。
1. 工期计划：即项目完成各个阶段和任务所需的时间。
电力工程项目的设计、施工、调试、验收等阶段所需的时间。
2. 进度管理：即按照工期计划进行项目进度的跟踪和控制。
制定项目进度计划、及时发现和解决项目进度偏差等。
3. 完工时间：即项目最终完成的时间，也是评估项目成果的重要指标。
电力工程项目的正式投产、竣工验收等。
电力工程项目管理的三个要素包括项目目标、项目资源和项目时间。
这三个要素相互关联、相互制约，通过合理的规划、配置和控制，可以实现电力工程项目的顺利进行和成功完成。
电力工程项目管理的三要素分析
电力工程项目管理的三要素分析电力工程项目管理是指在电力工程建设过程中，对工程项目进行有效的规划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
电力工程项目管理的三要素是指项目目标、时间进度和成本控制。
一、项目目标项目目标是电力工程项目管理的第一要素，是指项目所追求的效益、质量、技术、安全、环境等方面的要求。
项目目标的确定是项目管理的基础，对于项目的整体规划和实施起到了关键作用。
在电力工程项目管理中，项目目标需要明确以下几个方面：首先是项目的建设规模和功能要求，例如电站装机容量、供电范围等；其次是项目所追求的经济效益，包括项目的投资回报率、财务收入等；再次是项目的技术要求，例如施工工艺、设备选用等；最后是项目的环境和社会影响，例如对周围地区的环境影响、对当地社会的就业和经济发展等。
项目目标的确定需要在项目启动前进行充分的研究和分析，团队成员需要对电力工程项目的特点和要求进行深入了解，并与相关利益方沟通和协商，以确保项目目标的合理性和可行性。
二、时间进度时间进度是电力工程项目管理的第二要素，是指项目计划的制定和项目施工过程中进度的跟踪和控制。
时间进度的合理安排是项目顺利进行和按期完成的保障，也是项目管理的核心内容之一。
在电力工程项目管理中，时间进度的确定需要考虑以下几个方面：首先是项目各个阶段的时间安排，包括工地准备、设备采购、施工阶段等；其次是项目关键节点的确定，例如施工开始时间、设备安装时间、试运行时间等；再次是项目进度的跟踪和控制，需要制定详细的计划和时间表，并根据实际施工情况及时调整和优化。
时间进度的跟踪和控制需要项目经理和团队成员密切合作，及时更新施工进度，发现和解决施工中的问题和难题，确保项目能够按时完成。
三、成本控制成本控制是电力工程项目管理的第三要素，是指在项目实施过程中对项目成本的预算、核算和控制。
成本控制是项目管理的基础和保障，对项目的可持续发展和经济效益起到了重要作用。
在电力工程项目管理中，成本控制需要从项目规划阶段开始，明确项目的投资规模和成本预算，并在项目实施过程中进行成本核算和控制。
项目管理三要素时间成本范围
项目管理三要素：时间、成本、范围1. 时间管理时间管理在项目管理中是至关重要的一环。
合理地规划和控制项目的时间可以确保项目按照预定的时间进展，从而保证项目的顺利进行。
以下是一些有效的时间管理方法和技巧：1.1 制定项目时间计划在项目开始之前，制定一个详细的项目时间计划是必要的。
这包括确定项目的起止日期、里程碑和关键节点，以及各个任务的开始和结束时间。
1.2 分解任务并设置优先级将整个项目分解为具体的任务，并为每个任务设置一个优先级。
这样可以更好地安排时间，确保关键任务和优先级高的任务得到及时完成。
1.3 风险管理合理的风险管理可以减少不可预见的延迟和时间浪费。
在项目计划中考虑到各种可能的风险，并制定相应的对策和备选方案。
1.4 追踪和控制进度定期追踪项目的进度，并根据实际情况进行必要的调整。
如果进度偏离计划，要及时采取措施，防止延迟影响整个项目的顺利进行。
2. 成本管理成本管理是项目管理的另一个重要方面。
合理地控制项目成本可以确保项目在预算范围内完成，并最大限度地提高项目资源的利用效率。
以下是一些有效的成本管理方法和技巧：2.1 制定项目预算在项目开始之前，制定一个合理的项目预算是必要的。
综合考虑人力资源、物资采购、外部服务等各项成本，并合理分配预算。
2.2 控制和监督成本通过对项目成本的实时监控和控制，确保项目的实际成本与预算保持一致。
定期分析成本差异，并采取相应的措施减少成本偏差。
2.3 风险管理考虑到项目中可能出现的风险，为风险事件制定相应的对策和应急预案。
有效的风险管理可以减少潜在的成本损失。
2.4 优化资源利用合理调度和优化项目资源的利用是成本管理的重要手段。
通过合理安排人力资源、物资和设备的使用，降低项目成本，提高效率。
3. 范围管理范围管理是项目成功的关键之一。
明确定义项目的范围，确保项目交付的符合预期，可以避免范围蔓延和需求变更引起的问题。
以下是一些有效的范围管理方法和技巧：3.1 需求管理有效地管理项目的需求是范围管理的基础。
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学年论文项目管理三要素研究与分析院（系）：管理学院专业：工程管理学年：2013年姓名：XXXX学号：XXXX班级：XXXX目录项目管理三要素研究与分析 (2)一、项目的成本管理 (2)1、估算成本 (2)2、制定预算 (2)3、控制成本 (2)二、项目时间管理 (2)1、项目前期管理 (3)2、项目中期管理 (3)3、项目后期管理 (4)三、项目的质量管理 (4)1. 规划质量 (4)2. 实施质量保证 (4)3. 实施质量控制 (4)四、项目质量、进度、成本三要素之间的关系 (5)参考文献 (5)项目管理三要素研究与分析摘要项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、进行管理一控制的过程。
项目管理般包括九大知识领最关键的三大领域即项目的铁三角，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，另外,一个项目贯通离不开整体管理。
本文展开三大领域的论述以及三者之间的关联【1】。
正文一、项目的成本管理项目成本管理包括对成本的进行估算，预算和控制的各个过程，从而确保项目的成本在预算范围之内。
成本管理一般包括以下几个过程。
1、估算成本——对完成项目活动所需的资金进行类似的估算的过程。
2、制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。
3、控制成本——监督项目状态以更新项目预算，管理成本基准变更的过程。
项目成本管理应考虑项目干系人对项目成本情况的要求，不同的干系人会在不同时间，用不同方法核算项目，例如：对某采购品，可在作出采购决策，下达订单，实际交货，实际成本发生或进行会计记账时核算成本。
项目成本管理重点在完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对象产品、服务或成果的使用成本，但可能增加客户的运营成本。
应在项目规划节段的早期就对成本管理进行规划，建立个成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之前的协调性。
制定预算是汇总所有单个活动或工作的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。
成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。
项目预决算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目成本的绩效。
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
更新过程需要记录截止目前的实际成本。
只有经过实施整体变更控制的过程的批准，才可以增加预算。
项目成本控制包括：1)对造成成本基准变更的因素施加影响。
2)确保所有的请求都获得及时响应。
3)当变更实际发生时，管理这些变更确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额。
4)监督成本绩效，找出并分析与成本基准时间的偏差，对照资金支出，监督工作绩效。
5)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更，向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本，设法把预期的成本超支控制在可接受范围之内。
在项目成本控制中，要设法弄清引起正面和负面偏差的原因，项目成本控制是实施整体变更的控制过程。
【2】二、项目时间管理项目的时间管理是PMBOK九大知识领域中最早纳入项目管理体系的领域,可见其在项目管理中举足轻重的地位。
项目时间管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题,并没有因为时间管理技术的成熟而有所降温。
反而因为企业的发展,管理者面临着对时间管理的种种困惑。
拿房地产行业来说,随着房地产企业加强自身市场竞争能力和市场大环境的影响,集团管理模式、组织结构、项目管理、人力资源管理、项目时间管理、项目风险管理等方面的管理变革已经被引起了一定高度的认识。
从房地产项目时间管理角度,讲述时间管理在项目管理中的作用,以及如何做好时间管理的一些具体做法,起到大家彼此交流的目的。
项目的时间管理的重要性对项目是相当的重要。
项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。
问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的的现象,时间管理一般从项目的前期、中期、后期三个阶段的工程时间管理的重点来进行分析。
【3】1、项目前期管理1)合理制定时间计划项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想,缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是时间管理。
但是现实中,人们往往会因为对此认识不清,阻碍了计划与跟踪体系的建立;也因为缺乏有效的方式方法,约束了计划与跟踪的贯彻和落实。
计划是控制管理的依据,计划制定的不合理则进度管理失败的风险增大了几倍。
现在很多企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略。
该计划凸现项目控制的关键点,也就是高级管理者最关注的信息:项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。
项目总体开发计划框架经各个部门审查,提出自己部门的意见,汇总后进行相应的调整,报总经理室批准,批准后分发给各个部门,要各部门拿出各部门的详细计划节点。
两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后再由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。
【4】2)严格审查设计图样现在大多房地产开发商对对建筑设计的外观总体设计很重视,但对建筑的具体细部结构考虑的不是很周到,再加上对设计工期要求普遍紧,造成设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在开工前,对设计图样把关严格就不会导致设计问题到后续施工阶段暴露。
2、项目中期管理施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。
从项目施工开始,计划即进入执行的动态。
实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。
分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。
1)项目节点分析供项目经理指导项目执行的计划是中层计划,在项目早期可能定义不完整,在项目执行过程中不断渐进明细,滚动细化并跟踪,防止任务缺失。
根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期,一般是按月滚动,任务颗粒度划分到周。
项目施工计划需要详细分解的,如一般分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又可以细分为更小的节点,如采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等,其中WBS比较简单,但灵活,比较适用于动态控制,建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
2)项目节点控制完成进度计划的定义后,要形成基准。
基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。
具有严肃的进度计划,进度的度量才有依据,进度偏差控制才有意义。
节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段,也是进度控制成败的关键阶段。
3)项目节点跟踪对项目进度的跟踪也可以通过晨会、周例会和里程碑会议。
计划的跟踪,主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。
计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多,存在一定的工作量,可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。
控制一定要形成书面记录。
可用的工具和手段也有:状态跟踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。
3、项目后期管理1)项目进度计划变更在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。
这种偏差必须采取措施予以纠正。
我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。
不管何种计划变更,其处理都应是及时与相关部门取得联系,最好是组织召开计划变更协调会,将计划变更的影响降到最低。
2)项目进度计划超期进度超期一般分为进度超前和进度超后,目前一般都存在进度超后的问题,问题发生之后的处理一定需要引起重视。
不少项目部发生超期后便拼命往前赶工期,争取将进度追回来。
一般来说,进度控制和投资控制、质量控制的目标是对立又统一的,进度快就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。
3)加强协调沟通:保证项目部门与其他项目部门之间的沟通顺畅,是提高项目工作效率,缩短有效工期的根本办法之一,项目的沟通包括沟通计划的确立,建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
项目验收后进行经验交流。
对影响项目管理进度的因素进行分析,取得相关工作的进度经验值,形成文档存放企业知识库,以便后续项目中使用。
三、项目的质量管理项目的质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的要求，通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。
项目管理的各过程包括：1.规划质量——识别项目及其产品的质量要求，并书面描述将如何达到这些标准的过程。
2.实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
3.实施质量控制——检测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
上述过程不仅彼此相互总用，而且还与其他方面相互影响，基于项目的具体形式，每个过程都可能需要一个或多个人的共同努力，每个过程在每个项目中至少执行一次，并可在项目的一个或多个阶段中进行。
每个项目都将围绕成本、质量、进度（时间）的控制。
成本控制不妥当将入不敷出必将竹篮打水一场空，所谓的经济利益大受损失。
若果质量控制不好必将影响使用效果，客户的数量也将减少最终也是有碍于成本的收取，进度控制不好，如房地产企业，不能按时交房必将引起社会、业主的信任危机，最终势必影响企业的成长。
每一个项目都要强调安全第一，保障劳动者生命财产安全。
在项目的整体管理的大框架之下开展成本质量时间风险的管理，统筹规划，促进项目塑造更顽强的生命力，为企业创造更好的绩效及社会良好形象。
【5】四、项目质量、进度、成本三要素之间的关系工程建设项目质量、进度和成本是对立和统一的矛盾体。
在工程建设中，投资与进度的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。
而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳、机械维修、材料供应紧张、施工条件的改变，可能会影响到工程质量。
适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量；严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快，反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加，投资与质量的关系是质量好要增加施工成本。
但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。