第十四章网络计划及项目计划管理

(3) 进度 项目的进度控制是项目管理的核心内容。项目的完工期限一
旦确定下来,项目管理者的任务就要以此为目标,通过控制各项 活动的进度,确保整个项目按期完成。在项目的寿命期内,严格 按照科学程序办事。在进行项目的进度控制时,管理者要采用 网络计划技术,进行科学管理。
大型工程项目具有多目标结构,在不同阶段、不同层次、不同 分系统中,都有相应的目标体系,但其中最重要的目标是质量、 进度和费用。需要指出的是,项目的质量、进度与费用常常是 矛盾的。在处理三者关系时,要以质量为中心。通过计划统筹, 实现三者的优化组合。
(1) 质量 质量是项目的生命。如果一项大型工程项目的质量好,就 可以福泽子孙,功在千秋;如果质量差,不仅会造成经济上的重 大损失,而且会祸及后世。项目的质量管理必须贯穿于全方 位、全过程和全员中。全方位是指工程的每一部分,每个子 项目、子活动,每一件具体工作,都保证质量,才能确保整个工
程的质量。全过程是指从提出项目任务、可行性研究、决 策、设计、订货、施工、调试,到试运转、投产整个寿命周 期都要保证质量。全员指的是参加项目建设的每一个人,从 最高领导者到普通员工,都要对本岗位的工作质量负 进度计划 • 任命 • 建立组织 • 责任分派 • 招标与发包 • 启动
3. 实施阶段
• 工程实施 • 活动协调 • 进度控制
• 预算控制 • 阶段评审 • 下马决策 • 修订计划
4. 完成阶段
• 竣工
• 文件整理 • 验收 • 移交 • 解散组织
• 项目组织结构
–跨职能的项目团队 –矩阵组织---优点与缺点
网络计划技术是项目计划管理的重要方法。它起源 于美国，当时,有两种网络计划技术:关键路线法和 计划评审技术。
1957 年,美国杜邦化学公司首次采用关键路线法 (肯定型,有经验数据)。应用的第一年就节约100 万 元,相当于该公司用于该项目研究费用的5 倍以上。
1958 年,美国海军武器局在研制北极星导弹潜艇 时,应用计划评审技术(非肯定型,没有经验数据,只 有靠估计),主要承包商200 多家,转包商10 000 家。
1. 网络图中不允许出现循环 2. 两个节点之间只允许有一条箭线相连 3. 箭头事件的编号必须大于箭尾事件的编号 4. 一个完整的网络图必须有,也只能有一个起
始点和一个终止点
• 3)、估计活动所需时间，以t（i,j）表示。 两种估计方法：
①单一时间估计法：对各种活动的时间仅确 定一个值——确定型网络图
图 14 | 2
网络图有以下优点: ①通过网络图,可使整个项目及其各组成部分
一目了然;
②可足够准确地估计项目的完成时间,并指明 哪些活动一定要按期完成;
③使参加项目的各单位和有关人员了解他们 各自的工作及其在项目中的地位和作用;
④便于跟踪项目进度,抓住关键环节;
⑤可简化管理,使领导者的注意力集中到可能 出问题的活动上。
14. 2. 2 项目进度计划方法的发展过程
在网络计划技术产生之前,制定项目进度 计划的方法是甘特图,它是由美国人甘特 (Henry L.Gantt)在20 世纪初提出的一种方 法,又称横道图或条形图。
图 14-1 甘 特 图 示 例
20 世纪50 年代后,由于市场的扩大,以 及技术革新进展迅速,因而亟待计划管理与 方法上的变革。许多工业发达的国家,为了 适应现代化生产发展、组织生产和科学研究 的需要,进行了大量的调查研究工作,先后发 明并采用了一些新的科学管理方法,其中一 类网络图形式表示的计划管理方法,通常称 为网络计划技术。
第14章网络计划及项 目计划管理
本章学习目标
• 1. 了解项目及项目管理的概念及包含的主 要内容;
• 2. 理解和掌握网络图的绘制; • 3. 理解和掌握网络时间参数计算; • 4. 理解和掌握网络计划的优化。
一、项目管理概述 二、项目进度计划—网络计划技术 三、网络时间参数计算 四、网络计划的优化
♣涉及的三个主要目标：质量、费用和进 度。即以低的费用，短的工期，完成高 质量的项目。
• 3、项目管理的内容/项目生命周期：规划 阶段、计划阶段、实施阶段、完成阶段
–前一阶段工作的质量是后续阶段工作成 果的基础。
–质量比进度更重要。
项目生命周期示意图
1. 规划阶段
• 需求分析
• 目标 • 范围 • 轮廓 • 要求 • 可行性分析 • 预期结果
统计资料表明,在不增加人力、物力、财力的既定条件下,采 用PERT 可以使进度提前15% -20% ,节约成本10% -15% 。
CPM 和PERT 是独立发展起来的计划方法,在具体做法上 有不同之处。CPM 假定每一活动的时间是确定的,而PERT 的 活动时间基于概率估计;CPM 不仅考虑活动时间,也考虑活动 费用及费用和时间的权衡,而PERT 则较少考虑费用问题;CPM 采用节点型网络图,PERT 采用箭线型网络图。
总裁
职能经理
职员 职员 职员
4. 强项目式组织
职能经理
职能经理
职能经理
项目办公室主任
项目协调
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目经理 项目经理 项目经理
14. 1. 2项目管理
项目管理的基本特点为复杂性、创造性、时限性、 领导集权性、专门性项目管理包括立项、建设 和运行三个阶段的管理。 ①立项阶段,需要进行可行性研究,论证工程本身、 外部条件和对环境的影响 ②建设阶段,要做好项目的规划,确定项目作业计 划,进行项目控制决策。 ③运行阶段,维持正常生产,而且要改造和更新。
(2) 费用 建设费用包括实施该项目所有的直接费用和间接费用。项目
管理者的工作就是通过合理组织项目的施工,控制各项费用支 出,使之不要超出项目的预算。值得指出的是,要注意控制项目 的寿命周期费用,包括研制费、建设费和运行(使用)费三大部分。 对—般项目而言,这三部分费用的比例大致为13 6。从总体考虑 ,大头在运行费上。因此,不能单纯追求研制和建设费用最低,忽 视运行费用。
• 4、网络计划方法
• 项目包含的各项活动在时间进程上形成一 种动态的网络。对于确保按期完工来说， 重要的是明确哪些活动和路线是关键活动 和关键路线。其之所以关键，是由于在该 项活动和路线上的任何延迟将导致项目完 工期的延迟。寻找关键活动的方法是计划 评审技术（PERT）和关键路线法（CPM）
• PERT（计划评审技术）：活动时间基于概 率估计；较少考虑费用问题；常用箭线型 网络图。
• CPM（关键路线法）：假定每一活动的时 间是确定的；不仅考虑活动时间，还考虑 活动费用；常用节点型网络图。
• 但两者依据的基本原理基本相同，都是通 过网络形式表达某个项目中各项具体活动 的逻辑关系，所以合称为网络计划技术 P428。
• 5、网络图：是由若干圆圈和箭线组成的网 络图，它能表示一项工程或一项生产任务 中各个工作环节或各道工序的先后关系和 所需时间。
箭线型网络图（双代号网络图）：箭线表 示活动，圆圈中的代号表示事件。
1
2
3
A
B
节点型网络图（单代号网络图）：圆圈表
示活动，箭线表示活动之间的关系。
A
B
C
圆圈上有编号,可以用一条箭线的箭头事 件和箭尾事件的两个号码表示这项活动, 如图14-2(a)所示。另—种以圆圈表示活 动,称为节点型网络图。单代号网络图如 图14-2(b)所示。
• 1、项目的定义
项目通常是具有一次性特征的、跨职 能的一系列相关工作，它们指向特定的 产出并要求在限定的时间内完成。
♣从生产类型上划分，项目也是一种单件 生产。但与一般的有不同之处。其特点 是规模大，耗资多，参加的单位多，没 有或很少有经验可以借鉴，管理十分复 杂。如：长江三峡工程。
项目可1以4定. 1义. 为1一项种目一次性工作,在
一般假定网络图的起始节点最早开始时间为零。 即ET(1)=0。则其余节点最早可能发生时间为：
ET(j)=max{ET(i)+t(i,j)} 式中， i和j分别代表箭尾事件和箭头事件； t(i,j)为活动(i,j)所需时间。
（1）事件时间参数的计算
事件时间是一个瞬时的概念，它包括： b、事件最迟可能结束时间（Late time, LT(i)
14. 2. 3 网络计划技术
网络计划技术的基本原理是:利用网络图 表示一项计划任务的进度安排,以及各项活动( 或工作)之间的相互关系;在此基础上进行网络 分析,计算网络时间参数,找出关键活动和关键 路线；利用时差不断改进网络计划,求得工期、 资源和成本的优化方案。
在计划执行过程中,通过信息反馈进行监 督与控制,以保证达到预定的计划目标。
项目进度计划通常采用网络计划的形式,因为甘 特图编制的计划难以对一个大型项目众多活动之间 的复杂关系描述清楚。
常用的网络计划有计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)和关键 路线法(Critical Path Method,CPM)两种,都是用 网络图来表示活动的先后顺序,以及它们之间的相 互关系。
b、活动的最早可能完成时间 (early finish time,EF(i,j)) EF(i,j)=ES(i,j)+t(i,j)=ET(i)+t(i,j)
c、活动的最迟必须开始时间 (late start time,LS(i,j)) LS(i,j)=LT(j)-t(i,j) =min{LS(j,k)-t(i,j)}
项目组织结构
项目协调
1. 职能式组织
职能经理
职员 职员 职员
总裁 职能经理
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
项目协调
2. 项目式组织
项目经理
总裁 项目经理
项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员