建设银行发展战略解析
建设银行SWOT分析
建设银行SWOT分析中国建设银行经营环境的SWOT分析报告1目录一、2013年市场环境概述及未来趋势预测 (3)二、中国建设银行发展战略和市场定位 (3)1、建设银行发展战略 (3)2、建设银行市场定位 (3)三、中国建设银行经营环境SWOT分析 (3)1、优势（strengths）....................................“ (3)2、劣势（weaknesses） (4)3、机遇（opportunities） (5)4、威胁（threats） (6)四、发展策略建议—SWOT矩阵分析 (7)2中国建设银行经营环境的SWOT分析报告一、2013年市场环境概述及未来趋势预测2013年，全球经济整体保持缓慢复苏态势，美国经济复苏态势增强，欧洲经济衰退减缓，新兴经济体增长动能减弱。
2014年，全球经济增长仍处于低速，先进经济体的增长在逐步增强，新兴市场经济体的增长已经减缓，新兴市场经济体正面临着增长减缓和全球金融条件收紧的双重挑战。
与此同时，多元化、多层次的金融服务体系快速推进；利率市场化改革进程加快，央行已全面放开金融机构贷款利率管制。
二、中国建设银行发展战略和市场定位1、建设银行发展战略中国建设银行致力于发展成为专注为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流银行。
2、建设银行市场定位l）客户市场定位加强与大型企业客户的传统良好关系，关注电力、电讯、石油和燃气以及基础设施等战略性的龙头企业，以及与主要金融机构和政府机关的传统良好关系，并选择性地发展与中小企业客户的关系。
在个人银行业务方面，大力提高来自高收入个人客户市场的收益，同时通过提供更具成本效益和规模经济效益的产品，巩固大众客户基础。
2）产品市场定位发展批发和零售产品，专注中间业务，包括支付和结算服务、个人理财业务和公司财务管理。
积极发展本行的个人银行业务，专注住房按揭和储蓄产品多样化，并建立业内领先的信用卡业务。
入世后建设银行发展战略探讨
随着外资银行进入 国， 必
将 给 建设 银 行 带 来一 定 的 冲 击和
压 力
世的推动下， 必然加快在竞争 方 式 、管理 机 制 和金 融 资源 配置 效 率 等方 面改革 的步伐 。 ２ 有利 于 引进 先进 经 营 管 理 、
管理体制和经营体制方面 的 冲击 这 是建 行 与外 资银 行 最 大的差距．外资银 行健全的管理
体制 ．科学 的决策机制和灵活 自 主的经营机制 ，使其具备较 强的 化 解风险和业务开拓 的能 力 ， 而 且 有 着 丰 富 的 国际 竞 争 经 验 ． 勇 于 接 受 先进 的 金 融创 新 ，形 成 ｒ 整 套业 务 品种 、管 理 制度 刨 新 机 制 而建 行仍 处 于 “ 轨 ”阶 转 段 ，适 应 同 际竞 争 需要 的管 理 制 度正 在改革 探索 之 中 。 ２ 客户资源 的竞争 。外资银 、 行凭借其先进的营销手段 ．服务
变 了过 去 分散 经 营 的状 况 ，增 强 了总 行 的 调控 能 力 ，使 建 行 的整 体实 力和抗 风险 能力得到 加强 。 入 世 后 ，建设 银 行 要 重点 做 好经 营体 制和 运作 机制 、 业务 竞 争、 金 融创 新和 核 心 业 务 竞争 能 力、 人力 资源 的战 略调整
加 快 经 营体 制 和 运作 机 制 的 战略 调 整
第 １ 至 第 ６号 ，对 包 括 商业 银 号 行 、 券 公 司 、 险公 司在 内的 金 证 保 融企业 上 市招 股说 明 书 、企业 财 务 报 表 附 注指 引 等做 出 厂特 别 的 规定 。从 而为 建 行改 制 上 市扫 除 了政策上 的 障碍 作 为历史较 长 、 规 模较 大 的国有 商 业 银 行 应采 取 积 极稳 妥 的步骤 上 市 。一 是通 过 并购借壳上市 二是将 部分业务 分 拆上 市 ， 如信用 卡业 务 、 国际业 务等 ， 对地 区业务重组优 先上市 。 三 是 加 快 改 革 实 现 整 体 改 制 上 市 。 四是将 部 分 股 权 出售 给 某些 外 资银行 也 可作 为 一种 可 供 选择 的模式 ３ 加 快 实 施 全 能化 步 伐 。一 是 适 度拓 宽 银 行业 务 领域 。开展
建设银行3210发展目标
建设银行3210发展目标
中国建设银行3210的使命是为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。
中国建设银行以古铜钱为基础的内方外圆图形，有着明确的银行属性，着重体现建设银行的“方圆”特性。
方，代表着严格、规范、认真；圆，象征着饱满、亲和、融通。
建设银行3210在综合性经营方面，主要立足银行主业，加快子公司和海外两翼发展。
建设银行3210在多功能转型方面，建行计划到2020年形成“服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点有事突出”的多功能经营格局。
建设银行3210在集约化转型方面，目标是从流程优化、运营集约、资本节约、管理科学等方面入手，以实现降低成本、提高效率、增强活力并实现科学管理的目标。
建设银行3210在创新银行转型方面，不断完善创新体制机制、加强流程管理创新、提升自主创新能力、强化商业模式创新，实现由规模驱动到创新驱动的转型，力争到2020年实现创新产品数量和质量均居同业前列。
建设银行3210在智慧银行转型方面，依托“新一代”核心系统建设，加强基于互联网、物联网、大数据的智慧型产品、服务和模式创新，构建网络金融服务平台。
中国建设银行的发展建议
中国建设银行的发展建议中国建设银行的发展建议一：服务流程的问题。
我们的服务理念很先进，但是落实到服务流程上，就不太令客户满意了，因为我们的办事流程过于复杂，过于繁琐，没有真正做到人性化、便捷化。
我的一位朋友讲，同样的销户业务，他在中国银行只填了一张单子，签了2次字，不到2分钟就全部办妥，但在我们中国建设银行不仅单子一大堆，输密码、签名字也是一个接着一个，看着都心烦。
朋友说现在中央都要求简政放权了，到政府办事都没有你们银行这么复杂。
朋友的话让我无言以对，如果说是风险内控的需要，为什么其他银行可以呢？他们也都是国有大银行，内控也做得很好啊。
这恐怕还是“凡事以自我为中心”的思想在作怪。
我们可以不用创新服务，但是也绝不能落在其他银行的后面，试想，同样的业务，同样的服务，结果却是千差万别，客户作何感受呢？客户面上不说，恐怕心里早就有了归属。
所以，我们也应该学学别人好的东西，在哪里落后就在哪里奋起直追，着力解决好流程不优、手续繁杂、授权过多的问题，以实际行动挽回客户。
中国建设银行的发展建议二：发展客户的问题。
做生意，对象很重要，否则就有可能赔了夫人又折兵。
我们中国建设银行在当地的客户群应该是不少的，但是客户的质量如何呢？客户对中国建设银行的贡献率又有多高？过去，我们片面追求数量，发展了诸如中职卡之类的客户群，表面上业绩辉煌，实则价值为零。
这些客户全都是未成年的中学生，每年千把块的流水账。
试想，能给中国建设银行带来多大效益？近几年来，每逢补助款到账，学生就扎堆前来取款，造成服务大厅的拥堵不堪。
一会儿这个丢了卡子，一会儿那个又忘了密码，转来转去一笔千把块的取款业务好几分钟都办不下来。
如此一来，银行不得不专门腾出一个窗口服务，令本来就人手不够的营业室雪上加霜。
结果银行的柜员在营业室累个半死，却没创造多大价值；真正有实力的VIP在大厅里急的要死，却半天轮不到他办业务，长此下去，客户不流失才怪。
而在其他银行，这种吃力不讨好的业务，他们宁肯不做，却转而使出浑身解数从竞争对手那儿挖大客户（譬如邮储银行婉拒石油款代收业务）。
中国建设银行金融科技战略规划(2021-2025年)全文
中国建设银行金融科技战略规划(2021-2025年)全文站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上，百年变局与疫情影响交织叠加，科技自立自强不再是“附加题”，而是关乎银行自身生存和长远发展的“必选题”，是推动金融科技高质量发展的重要途径，也是把握发展主动权、打造未来竞争新优势的战略选择。
在这样的背景下，《中国建设银行金融科技战略规划（2021-2025年）》（即TOP+2.0战略规划，T指核心技术，O指能力开放，P指平台生态、+指体制机制）正式发布。
首先，核心技术形成新优势。
未来，建行要从科技驱动转向驱动与引领并重，坚持科技驱动金融创新，在发挥科技作为“发动机”驱动引擎作用的同时，着力打造科技的“方向盘”作用；从技术和数据双要素拓展为技术中台和数据中台，持续沉淀企业级复用共享的技术能力和数据能力；从初步布局到提升战力，形成一批业内领先的人工智能自主算法，打造业内一流的领域化智能研发工具链；内涵和外延进一步拓展至5G、量子信息、卫星遥感、工业互联网等技术领域；从单项技术到多项技术融合，强调多学科交叉融合和多技术领域集成创新。
其次，能力开放呈现新格局。
未来，建行要强调从业务开放拓展为业务和技术生态全面开放。
在业务开放方面，要从单向开放到双向开放，加大与外部生态合作；从线上开放到全渠道开放，实现与网点周边商户、用户的广泛链接；从开放服务到“物”的银行，开放金融服务拓展到“物”；从开放金融服务到业务外包，支持云生产；在数据安全合规的前提下，新增开放数据产品服务；加强联邦学习等技术应用，在保护数据安全和用户隐私的前提下，支持广泛的跨法人数据共享应用。
在技术生态开放方面，要从封闭到构建众研生态、“建行云”的全面生态开放，聚拢外部大中小科技企业技术力量，增强整体科研供给能力，构建共建共创共享的产业生态发展新格局。
再次，平台生态创造新价值。
在解决生态平台建设“从无到有”问题后，未来建行要强调“从有到优”的过程，从初步布局到追求精品，纵深推进生态平台建设，围绕高频生活场景深化客户端核心生态应用，围绕企业全生命周期经营需求建立企业端综合高效的普惠服务能力，围绕智慧生态体系持续推进智慧政务等政府端生态场景建设；从单一平台到融合的生态体系，打通生态平台之间、生态平台与金融服务之间的用户、权益、营销体系，广泛连接全域用户，实现跨生态高效协同，形成生态融合创新的溢出效应；从平台建设到建设运营并重，强调推动生态平台从“建”到“用”，推进研发运营一体化模式，打造一批月活用户数市场领先的APP，在运营中贴源发掘客户的场景化需求。
建设银行发展史
中国建设银行（China Construction Bank）中国建设银行成立于1954年10月1日（当时行名为中国人民建设银行，1996年3月26日更名为中国建设银行）。
建设银行自成立至今，经历了三个阶段：第一阶段，为经办国家财政拨款时期。
1954年10月，建设银行经中央人民政府政务院决定成立后，其任务是经办国家基本建设投资的拨款，管理和监督使用国家预算内基本建设资金和部门、单位的自筹基本建设资金。
几十年来，建设银行为提高投资效益、加快国家经济建设和发展作出了卓越贡献。
第二阶段，为国家专业银行时期。
从20世纪80年代中期起，为适应经济金融体制改革和经济发展的要求，建设银行先后开办了现金出纳、居民储蓄、固定资产贷款、工商企业流动资金贷款、国际金融、住房贷款和各种委托代理业务。
通过开办各种面向社会大众的商业银行业务，丰富了银行职能，为向现代商业银行转轨打下了坚实的基础。
第三阶段，为国有商业银行时期。
1994年，按照国家投融资体制改革的要求，建设银行将财政职能和政策性基本建设贷款业务分别移交给财政部和国家开发银行，从功能转换上迈出了向现代商业银行转轨的重要一步。
经过近50年的改革与发展，建设银行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。
到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。
资本充足率达到8.17%。
按照境内外全口径统计，全行不良贷款余额657.1亿元，不良贷款率为3.08% ，达到了银监会要求的3－5%的标准。
境内外营业性分支机构15401个，其中有6个海外分行，2个驻海外代表处。
全行正式员工26.3万人。
同时，全资拥有建新银行，并持有中国国际金融有限公司43.35%的股权，持有中德住房储蓄银行75.1%的股权。
2004年9月15日，中央汇金投资有限责任公司、中国建银投资有限责任公司、国家电网公司、上海宝钢集团公司和中国长江电力股份有限公司在京召开会议，决议共同发起设立中国建设银行股份有限公司。
建设银行：开启“第二发展曲线” 重塑价值创造体系
建设银行：开启“第二发展曲线” 重塑价值创造体系2019年06月11日传统业务的增长潜力终将见底，如果银行沿着旧模式的“第一曲线”继续走，会在创造巅峰后逐渐下滑。
在这样的认知下，建设银行提出“第二发展曲线”战略，以此重塑价值创造体系。
“第二发展曲线”将如何重构价值？建设银行董事长田国立表示，一切“痛点”皆是机会，要用金融这把“温柔的手术刀”解决好社会痛点难点问题。
在具体做法上，建设银行着力从B端、C端、G端三个维度开启转型和重构：为B（企业）端客户搭建开放共享平台，赋能传统产业升级和客群协同发展；根据C（个人）端客户的特征和需求，使银行服务深度融入大众的生产生活；不断加快推进G（政府）端连接， 有这样一家银行，它的股改、上市，被视为中国银行业改革的分水岭，为金融体制改革描绘了前景、提振了信心。
在四大行中，建设银行率先完成股份制改造并实现上市：注资、剥离不良、财务重组、股改、引入境外战略投资者、引导市场价值发现……最终，于2005年登陆H股、2007年回归A股。
“通过IPO，建设银行不仅有效充实了资本，保障各项业务开展，更重要的是实现了机制体制的变化，建立了更加有效的公司治理结构，各方各司其职、有效制衡和规范协调运作，保障了建设银行的稳健经营和创新发展。
”建设银行董秘胡昌苗在接受上证报记者专访时介绍。
以上市为新起点，建设银行得以具备更完善的公司治理结构、更先进的经营机制、更充盈的资本和更洁净的资产，朝着“建立世界一流银行”的愿景乘风破浪。
与此同时，银行的传统业务优势日渐式微，现代化转型浪潮正勇，倒逼银行开辟新航线、寻找新动能。
在此背景下，在2019年全行工作会议上，建设银行党委正式提出“开启第二发展曲线”，以此重塑价值创造体系。
“第二发展曲线”将如何重构价值？建设银行董事长田国立曾表示，一切“痛点”皆是机会，要用金融这把“温柔的手术刀”解决好社会痛点难点问题。
“第二发展曲线”正是从金融供给侧结构性改革出发，重新定义金融的功能作用和角色定位。
2023年中国建设银行;国有独资商业银行行业市场营销策略
2023年中国建设银行；国有独资商业银行行业市场营销策略中国建设银行是一家国有独资商业银行，为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，需要制定有效的市场营销策略。
以下是中国建设银行可以采取的一些市场营销策略：1. 选择目标市场：建设银行可以根据其优势和资源选择目标市场，如个人储蓄、企业贷款、房地产贷款等。
通过专注于特定市场领域，可以更好地满足客户的需求并提供定制化的产品和服务。
2. 提供优质客户服务：建设银行可以通过提供优质的客户服务来树立良好的品牌形象。
这需要培养专业知识和技能高超的员工，提供全天候的客户服务，并及时解决客户的问题和投诉。
3. 创新金融产品：建设银行可以开发创新的金融产品来吸引客户并满足不断变化的市场需求。
例如，推出智能理财产品、移动支付服务等，以提高客户的便利性和体验。
4. 加强品牌推广：建设银行可以通过广告、宣传和市场推广活动来提升品牌知名度。
建设银行可以通过电视、报纸、杂志等媒体发布广告，赞助体育赛事和文化活动，以及与合作伙伴开展联合促销活动。
5. 扩大渠道网络：建设银行可以扩大渠道网络，增加自助银行设备和网点覆盖面，提供更便捷的金融服务。
此外，建设银行还可以发展线上渠道，如互联网银行、手机银行等，以满足客户不同的渠道偏好。
6. 客户关系管理：建设银行可以通过客户关系管理系统来深化对客户的了解，并根据客户的需求和偏好提供个性化的服务。
通过建立良好的客户关系，可以保持客户的忠诚度并增加客户的转介绍率。
7. 拓展市场份额：建设银行可以通过收购、兼并或与其他金融机构建立合作关系来拓展市场份额。
通过增长规模和资源的整合，建设银行可以提高市场竞争力并进一步满足客户的多样化需求。
总之，中国建设银行作为一家国有独资商业银行，需要制定有效的市场营销策略来满足客户需求，树立品牌形象，并在竞争激烈的市场中取得成功。
以上提到的市场营销策略可以帮助建设银行实现这些目标。
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销、 并购 项 目数 量 同业排 名均 居前 列 。更值 得关 注 的是 ， 建
信 人寿 保 费收 入一 直 高居 银行 系首 位 。若 考虑 到建 信财 险 和 保 险 资管 的相 继 开 业运 营 ， 建 行保 险 业 务竞 争 力 有望 进
货
建信信 托
建信期 货
程度 上激发 了保 险 、 基金 、 租赁 、 信 托 等 非 银 业 务 的 发 展 潜 力 。实 现 了 综 合 经营的纵深化发展。
养老 金
专 业子 行
பைடு நூலகம்
建信养 老金
中德住 房储 蓄 银行
效益 在 同业 中 也 “ 出类拔 萃 ” 。 从整 体 看 ， 截至 ２ ０ １ ６年 末 ， 建行 综 合经 营 子公 司 资产 总额 达 ３ ７ ０ ９亿 元 ，较 上 年 末增
就建信人寿而言 ， 其 与母 行 的协 同 ， 首 先体 现 在协 同 机 制 的 建设 和 完善 上 ． 一是 建 总行 各部 门与 建信 人 寿 对 口
绩 跻 身 行业 前 列 。ｆ ｔ 如， 建 信 信 托 受托 管理 资 产 规模 行 业
第一， 建 信 租 赁 的租 赁 投 放额 行 业第 一 ： 建银 国际 保 荐 承
１ ０ ０ ％ ） 、 建信 信 托 （ 控股 ６ ７ ％） 、 建信人寿（ 控股 ５ １ ％） 、 建 信 期 货（ 建信 信托 控股 ８ ０ ％） 、 建银 国际 （ 控股 １ ０ ０ ％） 、 建信 养 老（ 控股 ８ ５ ％） 等 ７家 子 公 司 ， 在 特 定 领 域 和 区域 ， 建行 设立 了提供 专 业化 和 差别 化服 务 的子 银行 ，即中德 信 房储 蓄银 行 （ 控股 ７ ５ 。 １ ％） 和２ ７家 村镇 银行 。 ２ ０ １ ６年 ， 建行 再度
一
步 提升 。
（ 三 ）建设 综 合 性银 行 集 团是 建行 战略 转 型 的 核心 内
容
建行综 合 经 营成 效的 取得 与其 发展 战 略密 不可 分。在
有 效推 动 子 公 司业 务 的发 展 ： 四是 坚 持母 子 公 司 资源 共 享 机 制， 实 现 客 户 交 叉推 荐 、 服务对接、 产 品 服 务 互补 、 信 息 资源 共享 。 依 托 全 面联 动 的协 同机 制 ， 建 行 与建 信 人 寿在 日常 工
各业 务 渠道 建 立 了支 持保 障 机 制 ， 在 总行 股权 与投 资 管理 部 的协调 下 ， 母 子 公 司 共 同研 究解 决 经 营发 展 中 的重 大 问 题， 确 保 集 团战 略 实 施 的 一致 性 二 是 明确 了业 务 部 门 之 间 的协 同责任 机 制 ， 建行 从 渠道 、 客户、 产 品 等维 度 明 细前 台部 门联 动 责任 ， 强调 协 同意 识 ， 中后 台部 门 与 子 公 司在 信 息、 风险、 技 术 等 方面 开 展 共 享 ， 整合资源 ， 实 现成 本节 约 的协 同效 应 ； 三 是 建 立 了协 同执 行 的计 划 、 考核 与 奖惩
型 的战 略定 位 。２ ０ １ ５年 ， 全面 阐 述建 行 未来 五年 发 展蓝 图
的 中 国 建 设 银 行 转 犁 发 展 规 划 （ “ ＣＣ Ｂ ２ ０ ２ ０ ” ） 正 式 下 发 执
建 行在 同 业 中拥 有最 全 的金融 牌 照 。在 非银 行金 融领
域 ，该 行 拥 有 建 信 基 令 （ 控股 ６ ５ ％） 、 建信 租 赁 （ 控 股
建行 不仅 金融 服 务种 类 齐全 ，而 且综 合经 营 的质 量和
２ ０ １ ７ｌ 金 融言 行
２ ４ 专 题 １ 国内
表１ 建行 的综 合经 营 布局 建信 人 寿 保 险 建信 保险 资管 建信 财 险
基 金 建 信 基 金
仕一 ＿ ． “ 性 Ｃ 银 Ｃ Ｂ 行 ２ ０ ｖ 集 ２ Ｌ ０ ｖ 团 ” 和 － 由 Ｉ － ， 建 功 行 能 将 服 “ 务 综 ， ， 作 合
Ｉ ￣ Ｉ Ｆ ｈ Ｉ 专 题 ２ ３
【 ｌ 】 国 建 设 银 行
Ｃｈ ｉ ｎ ａ Ｃｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏｎ Ｂａ ｎｋ
建 设 银 行 发展 战 略解 析
中国 工商 银行城 市 金融 研究所 杨 飞
２ ０ １ ２年 ， 建 行结 合 自身股 改 上市 以来 的经验 和 对市 场 未来 发 展 的 判断 ， 提 出 了推 进 “ 综合 性 、 多功 能 、 集 约化 ” 转
为未 来重要 的转 型方 向和 战略 目标 。 在 近 年 的 实 践 中 。建 行 着 力 强 化 母 子 公 司 的 交 叉 销 售 和 业 务 联 动 ，不 断 拓
展 战 略 协 同 的 深 度 与 广 度 。 这 在 很 大
租 赁
证 券
建信 金融 租赁
建 银 国 际
信
期
托
行。“ Ｃ ＣＢ ２ ０ ２ ０ ” 明确 了建行 向“ 综 合性 银 行集 团 、 多功 能服 务、 集 约 化 发展 、 创 新银 行 、 智 慧 银行 ” 的转 型 方 向 ， 以及 建 设“ 最具 价值 创 造 力银 行 ” 的 发展 愿 景。 本 文结 合近 年 来建 行 的发展 态 势 ， 对其 综合 经 营 战略 、 渠道 发展 战 略和 金 融科
长 ３ ９ １ ％ 实现 净利 润 ５ ２ ． ９亿元 ， 同 比增 长 ３ ５ ． ８ ％ 。从 个 体看 ， 近 年 建 行 多 家 子 公 司 的 市场 位 次 大幅 提 升 ， 经 营 业
租赁 、 信 托 等 非 银 业 务 的 发展 潜 力 ， 实 现 了综 合 经 营 的纵
深化 发展 。
技 战 略等 进 行 了剖析 。
一
发 力保 险领 域 ，建 信财 险 公司 和建 信保 险 资产 管 理公 司相
继开业 。建行非银行牌照领先优势进一步扩大（ 见表 １ ） 。
（ 二） 综 合 经 营 效 溘凸 显
、
建行 的 综合经 营 战 略
（ 一） 建 行 综 合 金 融 服 务 功 能 健 全