浅析班组长的必备能力：角色转换
实现角色转换,做称职的班组管理者
实现角色转换,做称职的班组管理者摘要：在班组日常管理中，如何处理好班组工作中的成员不配合问题，处理好工作中的抵能解决问题触情绪和经常发生的矛盾，对于班组长管而言是一个棘手的问题，如果处理不好，不但不，反而会使矛盾扩大，加剧班组成员的对立，使工作处于被动或者停滞状态。
因此，要实现角色转换，在工作中做一名称职的班组管理者。
关键词：班组；管理；思路；方法；实践过程1.班组简介截止2016年9月底，调度班共有12人，其中研究生4人，本科7人，大专1人，技师2人，高级工3人，工程师3人，平均年龄29岁,是一个生机勃勃、充满活力、具有较强理论的团队班组人员。
曾获得榆林供电公司2013年度优秀班组，陕西省电力公司2014年度安全生产先进集体等光荣称号。
2.具体问题描述由于本班组成员多数是从其他工作岗位调过来的，大家来自不同的部门。
许多人对班组的工作刚开始很不适应。
首先，原来是朋友关系的，现在成了管理和被管理的关系，情绪上出现了抵触，慢慢的消极怠工演变成口角之争，最后发展到大家事事争论，工作难以开展下去；有些班组成员之间关系原来无话不谈，由于工作原因，相互指责对方，工作无法开展。
一段时间，队伍思想混乱，工作消极怠工，不满情绪在整个班组蔓延。
3.解决问题的思路和方法3.1班组长要实现角色转变。
原来大家在一起是朋友也是同事，干一样的工作，拿一样的工资，下班大家经常在一起吃喝玩乐，在这个平等的环境，大家自然关系融洽，工作一直对外，有事大家相互帮助或者相互掩护，大家处于同一个战壕，枪口是一致对外的，理所当然没有什么产生矛盾的土壤，自己大家相处还是相当融洽的。
但是，一旦原来平等的工作关系被相互之间管理和被管理的关系所代替，班组长和班组成员之间自然就会出现问题。
作为班组长，要实现角色转变，多些理解，少些埋怨。
凡事多从自身找原因，多设身处地替别人着想，多站在一般成员的角度进行一下换位思考。
3.2班组长要摆正位子。
班组长就是班组中的一员，起到工作的一个上行下达、承上启下的作用，班组长不能把自己看作管理者，而把其他班组成员看作被管理者。
班组长要具备四个能力
班组长要具备四个能力引言在一个工作团队中，班组长起着至关重要的作用。
作为一名班组长，除了对自己本身的工作进行管理外，还需要具备一定的能力来带领团队成员，提高团队的效率和工作质量。
本文将介绍班组长应具备的四个能力，帮助大家更好地担任班组长的角色。
一、沟通能力沟通能力是班组长最为基本和关键的能力之一。
班组长需要和团队成员、其他部门以及上级进行有效的沟通，以确保工作顺利进行。
良好的沟通能力可以帮助班组长更好地传达工作目标、任务和重要信息，并能够理解团队成员的需求和意见。
同时，班组长还需要善于倾听，尊重他人的意见，并根据实际情况进行决策和协调。
二、领导能力作为班组长，领导能力是不可或缺的。
班组长需要能够激励和激发团队成员的工作潜力，并引导团队朝着共同的目标努力。
领导能力包括明确的工作目标设定、合理的工作分配、及时的反馈和成果评估等方面。
此外，班组长还需要具备良好的决策能力和问题解决能力，以应对工作中的各种挑战和困难。
三、团队协作能力团队协作能力是班组长必备的能力之一。
班组长需要能够促进团队成员之间的合作和沟通，建立和谐的工作氛围。
通过有效的团队协作，班组长可以将团队成员的优势互补，实现工作目标的高效完成。
为了提升团队协作能力，班组长可以组织团队建设活动、定期开展团队会议，以及提供培训和支持等。
四、问题解决能力班组长需要具备一定的问题解决能力。
在工作中，各种问题和挑战是难以避免的。
班组长需要能够分析问题的根源，提供合理的解决方案，并协调团队成员的配合来解决问题。
除了解决当前问题外，班组长还需要具备预测和避免问题的能力，以确保工作的顺利进行。
结论作为班组长，具备合适的能力是成功的关键。
在本文中，我介绍了班组长应具备的四个能力：沟通能力、领导能力、团队协作能力和问题解决能力。
班组长应不断提升这些能力，以更好地发挥自己的作用，带领团队取得优异的工作成果。
参考文献：•叶国辉，刘建维. 班组长工作管理技巧[M]. 北京：机械工程出版社，2016.•张明. 班组长提升领导力的有效方法[J]. 中国职业卫生，2020(20):112-114.。
班组长角色转换及如何成为一名优秀班组长共66页
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。却有 久久不会退去的余香。
班组长角色转换及如何成为一名优秀班组 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 长
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
班组长角色认知与能力素质要求课程
班组长角色认知与能力素质要求课程1. 引言班组长在企业中扮演着重要的角色，他们是团队中的核心指挥者和协调者，对于团队和组织的运作起着至关重要的作用。
因此，提高班组长的认知水平和能力素质是十分必要的。
本课程将介绍班组长的角色认知以及所需的能力素质要求，旨在帮助班组长更好地履行自己的职责和发挥潜力。
2. 班组长角色认知2.1 班组长的定义班组长是指担任团队或班组负责人的员工，负责协调和指导团队成员，实施上级下达的计划和任务，并保证团队顺利完成工作目标。
2.2 班组长的职责•有效沟通：班组长应具备良好的沟通能力，与上级、同事和下属之间保持良好的信息流通。
•组织协调：班组长需要合理安排和分配团队的工作任务，协调团队成员的配合和合作。
•监督管理：班组长需要监督和管理团队成员的工作进展，确保任务按时完成，并给予必要的指导和支持。
•解决问题：班组长应具备解决问题的能力，及时应对和解决团队工作中出现的问题和难题。
•激励团队：班组长需要激励团队成员，激发他们的工作动力和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
2.3 班组长的特质•领导力：班组长应具备良好的领导力和影响力，能够激发团队成员的积极性和创造力。
•团队合作：班组长需要具备团队合作的精神，能够与团队成员和其他部门积极配合，共同完成任务。
•坚韧性：班组长需要具备坚韧不拔的品质，在困难和挫折面前能够保持乐观和积极的态度。
•学习能力：班组长应具备持续学习和提升的意识，不断更新自己的知识和技能，以应对不断变化的工作环境。
3. 能力素质要求3.1 沟通能力•清晰表达：能够清晰明了地表达自己的意思，让团队成员能够准确理解自己的要求和指示。
•善于倾听：能够倾听他人的意见和建议，尊重团队成员的意见，并与其进行有效的沟通和交流。
•能言善辩：能够在与上级和其他部门的沟通中，主动提出自己的观点并进行合理的辩护。
3.2 组织协调能力•任务分配：能够根据团队成员的特长和能力，合理安排和分配工作任务，确保任务的高效完成。
新任班组长要完成的思维转变
新任班组长要完成的思维转变班组长是企业最基层的管理人员，是企业管理网络“金字塔”中重要的塔基，承担着带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁的重任。
大部分班组长都是从基层员工做起，一路“打怪升级”，完成角色的升级。
因此新任班组长在成为管理者时，首先要在角色和思维上作出以下转变：1、由执行者变为领导者：我们需要从单纯的执行者转变为领导者。
不在是只完成具体的工作任务，而是要把握团队的发展方向。
这意味着我们需要更好地了解团队成员的需求和目标，引导他们朝着共同的目标努力，鼓励并激发他们的潜力。
2、由个人思维变为团队思维：作为班组长，我们必须放弃个人思维，转而关注整个团队的利益。
将团队的目标置于个人目标之上，并帮助团队成员理解如何协作和相互支持，以实现共同目标，真正的做到从“我”到“我们”。
3、由问题解决者变为问题预防者：作为班组长，我们需要从处理问题转向预防问题。
需要学会识别潜在的问题和挑战，并采取措施避免它们发生，以便班组能够顺利完成目标，保证安全生产和绩效达成。
4、由被动接受变为主动推动：作为班组长，我们需要成为一个主动的推动者。
需要积极寻找新的机会和解决方案，以提升班组的工作效率和质量。
还需要对工作进行定期审查，并推动团队不断进步。
5、由单纯执行任务变为培养团队：作为班组长，我们需要关注班组成员的个人发展。
需要帮助他们提高技能、发掘潜力，并为他们提供必要的资源和支持，以便他们能够实现自己的职业目标。
6、由独立工作变为协作：作为班组长，我们需要与班组成员共同协作，以便更好地实现团队目标。
需要建立良好的沟通渠道和工作关系，协调团队成员的工作，并协助他们解决问题和障碍。
班组长自我角色的认知
班组长自我角色的认知(1)确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大，责不小。
他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。
不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。
班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。
因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。
他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色（1）责任者。
对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
（2）带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
（3）桥梁。
对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
（4）同事。
对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
（5）助手。
对中层管理人员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
新任班组长的角色转变的培训
让听的 人理解、 打动他 的内心
说教 = 说服
使屈服 = 使理解
进行沟通、谈话 = 变成隔阂、疏远
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对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
③与部下沟通的技巧
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对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
③与部下沟通的技巧
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看到部下的动作，就能分辨出
是在“劳动”还是在“动”
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对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
②监督者的职业精神
亲自实践的积极性 形成个人技术特点
常思考别人不会做的 事情，迎难而上，成为 让人佩服的职业监督者
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对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
有责任
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班组长在现场中的位置
4.基本素质
①使部下自觉吸收知识、自我反省和发 挥个性
②严肃工作，体贴关怀，关系明朗 Hard &. Heart
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报告·联络·商量的重要性
目的
报告
组织运转的圆滑化
联系
商量
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对职场问题应持有的正确看法
1.排除极限意识，向纪录挑战
①借口越多，监督者的价值越低
③对后进者的指导
一起观察他组， 找出缺点：
证明他在成长， 让他充满干劲
一起观察他组， 找出优点：
领悟做事是无限 的，没有不可能 的事
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使其明白：
无论怎麽说别人 不好， 自己也不会变优 秀！
班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)
班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
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浅析班组长的必备能力：角色转换作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：
1.全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。
很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。
如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。
管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。
首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3.员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。
有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。
通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
4.员工的兄长
现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。
学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。
如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。
很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。
由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。
此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。