马云：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图
阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面
阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面负责落地的四个是：策略和商业计划、培训和发展、组织模式、奖惩流程与机制。
阿里前COO关明生：企业价值观是“游戏规则”可以精简为六个字：道、谋、断、人、阵、法。
目标、使命、价值观就是“道”，策略就是“谋”，商业计划就是“断”，培训和发展就是“人”，组织结构就是“阵”，“法”就是流程。
阿里前COO关明生：企业价值观是“游戏规则”在我刚加入阿里的时候，马云已经有很多关于“愿景、使命、价值观”的想法，但都只是在他脑子里而没有写下来，我说服他要开始着手梳理阿里的企业文化体系。
首先是愿景，马云给出了三个数字“80、10和1”，分别是阿里巴巴要做80年（后来修改为102年，因为这样可以跨越3个世纪）、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定要用阿里巴巴。
然后是使命，我们最终提炼为“让天下没有难做的生意”。
使命很重要，科学地讲是“向客户传递的价值主张”，通俗地讲就是让目标客户（商人）一眼就知道我们是做什么的，是冲着他们去的。
最后是价值观，马云平时想到后记录下来的价值观有五六十张纸，我告诉他必须做提炼，最后我们花了七个小时把价值观提炼为2个维度的9点：分别是创新维度的“激情、创新、教学相长、开放、简易”，和系统维度的“团队、专注、质量、客户第一”。
在整个系统里，“客户第一、员工第二、股东第三”是定海神针；质量包含的内容其中有一个是我提的，叫“今天最高的表现是明天最低的要求”（后面会细讲）；专注包含两方面“正确地做事和做正确的事”；团队的意义是“平凡的人做非凡的事”。
创新维度里，所谓激情就是可以失败但永不言败；教学相长和开放就是让大家随时能说话；简易的逻辑是创意、系统等要简易，这样才能有办法实施。
需要特别注意的是“价值观不是道德观念，而是‘游戏规则’”，是为了支持我们的使命，因此价值观最终必须落实于行动而非只停留在口号。
阿里管理工具：战略组织图谱
管理工具：战略组织图谱所有的管理必须有一个完整的构架，而这张图谱里面有一个非常完整的构架，战略方向、组织能力和文化动力。
三者构成了整个组织战略的核心。
每个重要的方面都有一些核心的要点，在做管理的时候，要特别的了解，所有的管理都不是一个单方面的事情，它一定是多个方面共同引起的系统，而多个方面一定是这三者共同的要素。
在企业管理中会出现一个巨大的问题，很多企业随着业务的发展开始改变自己的战略，改变自己的方向，结果组织能力和文化，整个没有配套新的管理策略，所有的组织改革最终都是失败的。
一些传统企业的互联网转型是失败的，为什么失败？我们看到的最大的问题，战略方向以及组织能力和文化动力三者不匹配，企业做出了向互联网转型的战略，但是其组织的能力依然延续着转型之前的组织模型，整个文化系统也延续着转型以前的文化，就好像一般船要飞到天空去，一条海里的鱼或者在路上跑的一个豹子要飞到天空，不改变是很难实现的。
必须同时改变这三者，才能够真正地生存。
这三个体系中，每个点到底有什么重点的方向，以及在每个点中需要我们做一些什么重要的事情。
在整个战略组织图谱中，用一句最简单的话来解释，叫战略性的组织领导力。
战略性的组织执行力，它就是战略管理的核心，只要给我一个清晰的方向和战略，通过这样的组织模型，就能拿到相应的结果。
有可能这个战略错了，但是组织执行力可以很快做出来，验证这个战略的错误：如果战略是对的，马上就能拿到正确结果。
那么既然有三个重要的方面，那么每个方面背后有哪些重要的要素呢？首先来看一下战略方向，有四个非常核心的工作要点，是在战略方向这一章中所有的人需要非常了解的。
第一个方面叫终局，也就是战略的终局。
指这个行业和这件事情未来会怎么样，这叫终局的思考。
一个不了解终局的人则掌握不了趋势，掌握不了趋势就不可以事倍功半了。
而掌握趋势的人都是顺水而下，顺势而行，事半功倍。
在未来战略的几个步骤中，后面还会给大家细讲整个战略的终局该如何去思考。
阿里巴巴组织结构
2020/1/27
1
1、公司简介 2、组织结构 3、总结
2020/1/27
2
2020/1/27
公司创始人－－马云
中文名：马云 英文名：Jack Ma 别名：风清扬 国际：中国 民族：汉 出生地：浙江杭州 出生日期:1964.10.15 职业：企业家 毕业学校：杭州师范学院 主要成就：1999年创办阿里巴巴网站， 2008年日本第十届企业家大奖，2009年 中国经济十年商业领袖十人，2012年 CCTV中国经济年度人物，中国最慷慨慈 善家
（三）在可以预见的未来阿里巴巴在组织结构方面的创新仍 将继续，这是一个主动型企业不断成长的必由之路。
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马云 人是要有梦想的，万一实现了呢？
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B、C 事业群
将淘宝网拆分为三个独立的公升级为阿里国际业务、阿里小企业业 务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云
七事 业群
下设25个事业部，分别由“独孤九剑”领导
25事 业部
2020/1/27
10
阿里的组织结构
2020/1/27
11
相比之下，如今的25个事业部纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，保证小事
业部的活力和多样化同时，形成真正的协作和制约的相互作用，淡化马云直 接管理角色，与“七剑”时期，各事业群均需向马云直接汇报不同，25个事 业部则分别归属于由9个人组成的集团战略执行委员会，而在战略执行委员会 之上，还有战略决策委员会，两个委员会分别由集团CEO和董事局负责，，
也就是说在管理上，马云权利并未弱化，但插是入文随字着层级的增多，淡化了马云 直接管理的必要性，因此，从上层的委员会到“独孤九剑”，再到个事业部，
阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT
企业 部
董事会
CFO蔡崇 信
部
财务 部
CEO马云
法务 部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
CTO吴 炯
COO李琪
副总裁 曾鸣
副总裁 金建杭
人力资 源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网 发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成 小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面 。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊 ，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（ 京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面 前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优 化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公 众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同 时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具 备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节 ，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。
阿里巴巴组织结构
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1、公司简介 2、组织结构 3、总结
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公司创始人－－马云
中文名：马云 英文名：Jack Ma 别名：风清扬 国际：中国 民族：汉 出生地：浙江杭州 出生日期:1964.10.15 职业：企业家 毕业学校：杭州师范学院 主要成就：1999年创办阿里巴巴网站， 2008年日本第十届企业家大奖，2009年 中国经济十年商业领袖十人，2012年 CCTV中国经济年度人物，中国最慷慨慈 善家
七事 业群
下设25个事业部，分别由“独孤九剑”领导
25事 业部
A
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阿里的组织结构
A
11
相比之下，如今的25个事业部纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，保证小事 业部的活力和多样化同时，形成真正的协作和制约的相互作用，淡化马云直
接管理角色，与“七剑”时期，各事业群均需向马云直接汇报不同，25个事 业部则分别归属于由9个人组成的集团战略执行委员会，而在战略执行委员会 之上，还有战略决策委员会，两个委员会分别由集团CEO和董事局负责，， 也就是说在管理上，马云权利并未弱化，但插是入文随字着层级的增多，淡化了马云 直接管理的必要性，因此，从上层的委员会到“独孤九剑”，再到个事业部，
A
5
阿里的主要业务
阿里巴巴
A
6
2、组织结构
A
7
组织结构
最简单的集权式组织结构形
式，不设立专门的职能机构，
直
自上而下形同直线。
线
制
直
制
线 职
能
直线职能制是一种集权与分 权相结合的组织结构形式。
矩
由职能部门系列和为完成某
阵
一临时任务而组建的项目小
组系列组成
后马云管理时代猜想：没有CEO？轮岗CEO？
这几年鲜少在媒体公众前出现的马云，终于做出了一个决定：辞任阿里CEO。
就像传了无数次那样，这几年鲜少在媒体公众前出现的马云，终于做出了一个决定：辞任阿里CEO。
但值得注意的是，这个辞任并不等于“退休”，起码阿里巴巴公关部对外反复强调，即使不担任CEO，马云也绝对不会“退休”，至少从阿里现在的组织架构上看，马云依然担任着一个重要职务——阿里集团董事局主席。
蝌蚪科普网为何重要，必须先看一下上周调整后的组织架构：最高层是董事局(马云是董事局主席)，接下来一个层级是战略决策委员会(成员不对外披露)，接下来一个层级是管理执行委员会(姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝，简称9人班底)，接下来的层级是25个事业部。
每一层向上都是汇报关系。
按照马云上周组织架构调整中的描述，管理执行委员会也就是9人班底向CEO汇报。
现在核心的问题是，CEO是在上述层级中的哪个层面？是向战略决策委员会汇报？还是就是战略决策委员会中的一员，直接向董事局汇报？目前阿里官方并没有给出明确答案，同样不予以披露的，还有战略决策委员会成员。
不过有分析认为，这个决策委员会很有可能是“O”级别。
按照之前公开过的信息，阿里目前有CPO彭蕾、CDO陆兆禧、CMO王帅、CTO王坚、CRO邵晓峰以及CFO蔡崇信。
但无论CEO是在战略决策委员会之下级别、还是在战略决策委员会之内，似乎CEO都不太是特别重要的角色，把握着公司大方向的，依然是董事局主席马云，但他又通过了一种权力层层下放的模式，减轻了一个掌舵者的压力，还按照他期望的，“把很多机会留给年轻人”。
如果按照这一逻辑来看，5月10日谁将是新的CEO固然重要，但更重要的是，马云希望创造一种什么样的公司管理架构？猜想一：没有CEO？新浪科技去年7月的《后马云时代管理模型中》中，就曾经描述过阿里巴巴集团内部对于“马云接班人”问题的探讨，思考重点不仅仅是谁接班，而是“一定要有一个新的管理模式”。
阿里巴巴组织结构
马云扮演的角色既处在核心，又不在核心，可运筹帷幄有可决策千里，同时 其管理压力和风险可以分化. （演讲者说，本页可删）
阿里的组织结构
优势
稳定性，良好的适应性
发挥各事业部积极性和创造性
全面培养管理人才
有比较、有竞争，促进企业全面发展
阿里的组织结构
劣势
由于部门独立性，易滋长本位主义
增加费用开支 总部管理要求较高
3、总结
总结
（一）组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型 层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性 不断增强。
（二）随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、 报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。
淘宝网淘宝商城一淘子公司业务升级为阿里国际业务阿里小企业业务淘宝网天猫聚划算一淘阿里云下设25个事业部分别由独孤九剑领导阿里的组织变革事业群三分淘宝阿里的组织结构插入文字相比之下如今的25个事业部纵横交叉形成矩阵式的组织架构保证小事业部的活力和多样化同时形成真正的协作和制约的相互作用淡化马云直接管理角色与七剑时期各事业群均需向马云直接汇报不同25业部则分别归属于由9个人组成的集团战略执行委员会而在战略执行委员会之上还有战略决策委员会两个委员会分别由集团ceo和董事局负责也就是说在管理上马云权利并未弱化但是随着层级的增多淡化了马云直接管理的必要性因此从上层的委员会到独孤九剑再到个事业部马云扮演的角色既处在核心又不在核心可运筹帷幄有可决策千里同时其管理压力和风险可以分化
七事 业群
下设25个事业部，分别由“独孤九剑”领导
25事 业部
阿里巴巴组织结构
A
3
Байду номын сангаас
发展历程
A
4
发展历程
1999阿里巴巴正式成立，2002年B2B业务正式盈 利
2003年淘宝网成立，04年支付宝正式运营， 05年并购雅虎，06年B2B在香港上市
2008年淘宝商城上线，2009年阿里云成 立，并提出“大淘宝”战略，2011年升级 至“大阿里”战略
今天很残酷 明天更残酷 后天很美好
A
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阿里的主要业务
阿里巴巴
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2、组织结构
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组织结构
最简单的集权式组织结构形
式，不设立专门的职能机构，
直
自上而下形同直线。
线
制
直
制
线 职
能
直线职能制是一种集权与分 权相结合的组织结构形式。
矩
由职能部门系列和为完成某
阵
一临时任务而组建的项目小
组系列组成
制
事
业
按产品、地区和顾客等标志
部
将企业划分为若干相对独立
制
的经营单位，分别组成事业
部
A
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阿里的组织结构变革
B、C事业群 三分淘宝
七事业群
25事业部
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阿里的组织变革
原事业部提升为子公司并成立面向企业的B事业群 和面向个人用户的C事业群
B、C 事业群
将淘宝网拆分为三个独立的公司：淘宝网、淘宝 商城、一淘
三分 淘宝
子公司业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业 务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云
七事 业群
下设25个事业部，分别由“独孤九剑”领导
25事 业部
A
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马云：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图千军易得，一将难求，究竟该怎样培养自己的得力干将呢？嘉御基金创始合伙人卫哲老师可谓把相关的方法论讲透了，字字珠玑，推荐你好好品味。
怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。
团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。
——卫哲改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。
但是，他们很少向企业的内部看。
向内看什么？看组织。
美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。
马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。
马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。
举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。
钱等人的公司，都走不远。
你要将注意力的最高级别，放在人上。
而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。
如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。
那么，具体怎么做呢？组织根基“三板斧”1. 招聘：源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。
结果是，还不如不放这个指标。
留下的都是不该留的，那些想走的还是走。
问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。
不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。
不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。
招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。
所以新人不能马上招新人。
错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。
那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。
世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。
我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。
有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。
那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。
很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。
把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。
关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。
我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。
其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。
面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。
这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。
优秀的公司一定带着自己独特的味道。
那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。
形成人才地级差很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。
马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。
最后呢？一个都没留下。
我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。
别总是想着招精英。
今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。
这是没有形成人才的地极差。
该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。
他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。
而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。
但从3000块的里面找，你要付出很多努力。
你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。
但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。
那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。
比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。
这说的是基础员工。
如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。
但我希望创始人敢于给他点股权。
那么，他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。
你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。
这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。
自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。
这种高管，核心团队千万不能用。
2. 培训：用难度和强度去淘汰一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。
所以，任何新人必须有培训。
贴近实战培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。
培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。
这强度比正常上班高50%，甚至100%。
很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。
你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。
挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。
每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。
而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。
重视十夫长一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。
有些人走的时候，会埋怨马云。
我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。
为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。
一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。
公司的第一层干部，必须内部培养。
如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。
而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。
有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。
因为没有人天生是干部。
有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。
3. 考核：把虚的做实我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。
如果考核错了，你得到的结果就是错误的。
考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。
很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。
这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。
那么你满意什么？请把它写下来，作为非业绩的考核因素。
举个例子。
几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿；无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。
请问谁的难度大呀？当然是苏州区域。
你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。
这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部，跟你的考核有关系。
还有，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。
那么你是不是该扣他呢？要扣，因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。
很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。
同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。
其实，虚的要做实。
组织顶层“搭班子”我要问一句，你有班子吗？很多人说：我怎么可能没有？我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。
我说你最多有一个高管团队。
怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。
团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。
如果都顺着你来，哪有班子啊？一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。
阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。
很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。
那这样的班子，该怎么搭？1.男女搭哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。
男女的思维方法是不一样的。
而且，你该为另一个性别降低标准。
不是性别歧视啊。
很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。
对不起，请为男性也降低点标准。
要有这个意识去搭。
2.老少搭差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。
同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。
比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧？如果跟你一样，你请他来干嘛呢？3.动态搭搭班子不是静态的，搭好就不动了。
人数，可不可以变？分工，有没有动过？动分工有点轮岗的性质。
阿里内部是频繁轮岗的。
当然，换行不换岗，换岗不换行。
你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。
很多人说，他专业性够不够呢？我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。
轮岗对组织和个人出干部非常重要。
4.搭组织马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。
而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。
很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。
比如新零售，很重要的是会员为中心。
请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。
这都隔了一层。
客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。
你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。
能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？当然不一定都是升。
你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。
你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报？你得整天琢磨，定期地看一看。
小结总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。
但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。
搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。