全面预算管理系统手册簿

企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (47)七、月度执行预算 (47)八、滚动预测 (49)九、定额管理 (50)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (51)第四章全面预算执行监控 (52)一、预算管理事项的界定 (52)二、预算执行监控原则 (52)三、预算控制的关键环节 (52)四、预算执行监控流程 (54)五、预算执行授权体系 (54)第五章全面预算分析 (55)一、预算分析原则 (55)二、预算分析频率 (55)三、预算分析容 (56)四、预算分析方法 (57)五、预算分析流程 (57)第六章全面预算调整 (60)一、预算调整概述 (60)二、预算调整原则与目的 (60)三、预算调整流程 (61)第七章全面预算考核 (63)一、预算考核的原则 (63)二、预算考核主体及职责 (63)三、预算考核频度与考核时间 (64)四、预算考核基数 (64)五、预算考核指标体系 (64)六、预算考核实施程序 (66)七、预算考核结果的应用 (66)附件1：全面预算管理办法模板 (67)附件2：预算管理流程及流程说明 (77)附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。

附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。

附件5：****全面预算编制模板.......................... 错误!未定义书签。

附件6：****年度预算分解模板.......................... 错误!未定义书签。

附件7：****滚动预测模板.............................. 错误!未定义书签。

附件8：****全面预算分析报告模板...................... 错误!未定义书签。

附件9：****预算实施办法模板-以日常维护费班组预算为例. 错误!未定义书签。

附件10：****全面预算管理制度控制表模板............... 错误!未定义书签。

附件11：****预算编制依据与数据来源................... 错误!未定义书签。

前言全面预算管理是企业管理体系中的综合性战略管控工具，全面预算管理已经成为公司的重要管控手段，成为组织配置各方面资源，保障公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。

本操作手册是公司对于各部门全面预算管理实施的指导性文件，它是根据公司对全面预算管理体系的建设要求和各部门管理特点，结合公司分级管控模式，并依照总经理治理的原则而制定。

各部门可以按照本操作手册预算管理的总体框架，结合全面预算管理要求和本部门管理实际，编写、维护本单位预算管理制度文件。

第一章全面预算管理制度体系一、全面预算管理制度体系的构成全面预算管理制度体系通常包括：1.全面预算管理办法：是本公司全面预算管理的纲领性文件。

各部门可参见附件1《全面预算管理办法模板》，结合自身管理实际和个性特点予以细化。

2.全面预算管理流程：是本公司从预算目标下达、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考核全过程的程序规定。

各部门可参见附件2《预算管理流程及流程说明》，结合自身特点和管理细度予以细化。

3.全面预算编制及归口职责分工：是本公司在预算编制过程中，依据责任预算的原则和各部门的职责定位所确定的预算编制、归口审核责任分工。

各部门可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》，结合自身部门设置和预算管理职责划分予以梳理。

4.全面预算执行授权体系：是本公司在董事会授权围，对自身各项经济事项执行时的部审批权限划分。

各部门可参考附件4《预算执行授权体系表模板》，结合各业务管理制度中关于业务执行权限划分进行梳理。

5.预算编制模型：是本公司在每年预算编制启动时，自公司目标初下后，形成本部门全面预算的编制报表，各部门可参考使用附件5《预算编制模板》，结合自身管理要求予以细化。

附件5所提供的《全面预算编制模板》作为各部门部管理使用，不作为各部门上报公司的预算报表。

年度预算目标最终批复后，各部门应将本企业年度预算分解到月度，可参考使用附件6《年度预算月度分解模板》。

对于预算执行过程中的滚动预测，各部门要首先从6+6和10+2两个周期的滚动预测开始做起，结合自身管理水平逐步细化滚动预测的时间颗粒度，直至实现月度滚动。

各部门可参考使用附件7《滚动预测模板》，结合自身管理要求予以细化。

6.预算分析报告：是各部门通过对关键经营要素的预算执行情况的回顾和问题分析，提出对经营管理改进建议的报告，各部门可参考使用附件8《全面预算分析报告模板》，结合自身管理要求予以细化。

7.预算考核体系：是各部门对自身预算执行结果和管理水平的评价，各部门可参考第七章“全面预算考核”，结合自身管理要求予以细化。

8.部门小组/班组预算实施办法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人的管理。

附件9提供以日常维护费为例的班组预算实施办法，各部门可参见附件9，结合自身管理要求予以细化。

9.其他业务管理制度中与预算衔接的部分：在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括但不限于：预算一般事项/重大事项的定义和划分围，预算一般事项/重大事项的审批权限，预算一般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求，企业绩效考核中预算考核的应用权重等。

二、全面预算制度管理的工作容各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下，根据自身管理实际和管理重点予以细化。

各部门一般由部门经理负责牵头开展全面预算制度管理的具体工作。

各部门全面预算制度管理的工作容主要包括：1.根据公司管理要求和本企业预算管理需求，对现有预算制度进行新增和补充，完善制度体系；2.收集对制度的反馈意见，对制度执行情况进行监控，开展自查和检查；3.开展全面预算制度的培训工作；4.每年定期对各全面预算管理制度进行回顾、修订和记录；5.在其他业务管理制度的制定、回顾与修订过程中，对与全面预算相衔接的部分提出建议；6.对制度进行版本管理，当所规业务以后不再存在时，及时按程序对制度予以废止。

三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接全面预算管理作为管控工具，存在于企业各项运营管理过程中。

因此，在各部门业务管理制度中，要充分体现全面预算的管理思想和原则，并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化。

通常业务管理制度与全面预算制度衔接的部分主要体现于对业务执行过程的相关规定上。

业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原则和预算/外事项的不同规定，对各业务事项在执行时的授权审批人、授权围（金额）、审批方式、申请格式容及附件要求进行细化。

企业绩效管理制度与全面预算制度的衔接部分主要体现在绩效指标选取、目标值确定和结果应用方面。

预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，预算考核的结果也要与部门绩效考核结果和责任人绩效奖金予以挂钩。

四、全面预算管理制度控制表全面预算制度的生成、修订记录等修订历史信息应记录在《全面预算管理制度控制表》（可参考附件10《全面预算管理制度控制表》模板）中，每次修订时予以更新。

第二章全面预算管理组织体系建立健全预算管理组织，明确预算参与各方的责任和权利，是确保预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制的前提条件。

预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况，结合本公司管理特点来搭建。

通常预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构。

其中，预算管理委员会是企业对预算事项行使决策权的非常设机构，以会议的形式处理和决定全面预算管理的重大事宜；预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批通过或交办的预算事项予以落实的机构，履行预算管理委员会的日常管理职责；预算执行机构包括企业各管理部门、生产部门（含部门小组/班组）。

对于总公司控股的分公司，依照我公司章程规定和总经理治理运作规则，董事会为企业全面预算管理的最高决策机构。

预算管理委员会则是在董事会的授权下，实施全面预算管理的日常决策。

全面预算管理组织体系框架如下图所示：一、预算管理委员会1.机构组成预算管理委员会是预算事项行使决策权的非常设机构。

对于总公司控股的企业，预算管理委员会在董事会授权围实施全面预算管理的日常决策。

预算管理委员会人员构成：主任：总经理副主任：主管全面预算副总经理成员：班子其他成员预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责，副主任具体负责牵头组织预算管理工作的开展。

各预算管理委员会成员分别负责各自分管部门专业预算和专项决策预算管理工作的开展和执行。

预算管理委员会具体成员应根据最新人事变动情况予以更新。

2.主要职责预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理，主要职责包括：（一）决定企业全面预算管理制度及其相关制度；（二）审议并批准预算管理的审批程序及审批权限；（三）审议并批准企业年度预算目标及年度预算方案；（四）监督企业预算方案的执行和实施情况，确定改进方案及责任；（五）依据企业所处外部经营环境的实际情况，对预算调整需求进行决策；（六）审批预算考核结果；（七）协调解决企业预算管理过程中出现的重大问题，确保预算管理工作的顺利开展；（八）其他需要研究和决策的有关预算管理方面的问题。

3.工作开展形式预算管理委员会以会议、会签和授权三种方式来开展工作。

通常对于预算管理决策中的重点事项，应采用会议形式，经过预算管理委员会全体成员集体商议并形成决策意见。

重点事项一般包括预算管理制度及相关规定的发布、预算目标的下达和预算方案审议、预算调整、年度预算考核等。

重点事项的具体容由预算管理委员会确定，并根据管理需要定期或不定期调整。

对于预算执行监控中的预算重大事项和预算外事项审批，可采取会签的形式，由预算管理委员会主任按照具体事项类型明确会签成员围，并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。

对于预算执行监控中的预算非重大事项的审批，预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会成员决策，或者授权预算管理办公室相应成员部门审批。

二、预算管理办公室1.机构组成预算管理办公室作为非常设机构，主要负责组织企业全面预算管理日常工作，落实经企业预算管理委员会审批或交办的预算事项，起到“上传下达、承上启下”的作用。