工程项目的组织PPT课件
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施工组织设计汇报 ppt课件
ppt课件
19
2.5. 施工进度管理 根据施工合同及业主要求，我施工目标工期为：一批： 2018年4月16日地下结构出±0.00，2018年6月15日主体结构 封顶，2019年5月1日工程达到竣工初验标准。 二批：2018年6月16日地下结构出±0.00，2018年8月1日主体 结构封顶，2019年5月1日工程达到竣工初验标准。 2.6.机械配置 根据现场情况，洋房每两栋楼设置一台QZT63塔吊进行水平及 垂直运输，别墅使用汽车吊进行水平及垂直运输。
±0.00标高=371.2至372.2m 3 建筑标高 及层数 建筑高度 洋房：22m 别墅： 9m
层数(地上/地下) 别墅：7/0 洋房：2/0
ppt课件
4
4
外檐装修
干挂石材、幕墙、门窗 楼地面 公用部分耐磨混凝土地面、水泥地面、防滑地砖地面等 水泥踢脚 踢脚
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内装修
墙面
顶棚
设备机房吸音墙面其它为预留钢筋砼墙面
设备机房吸音顶棚，其它为二次设计
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屋面工程
上人屋面：木格栅屋面、瓷砖屋面；不上人屋面：45500金属板坡屋面、草皮种植土 屋面 外墙 60mm厚挤塑聚苯保温板 50厚挤塑聚苯板 70mm厚挤塑聚苯板 喷涂50厚超细无机纤维保温。 地下室与土壤接触 墙 屋面 地下一层覆土顶板
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保温工程
防水等级为一级，一道钢筋砼自防水外用两道 3+4 厚热熔型聚
ppt课件 21
2.8. 流水段划分 1、洋房施工时：各单体平行施工，不分批施工。每个单体按结构 划分流水段，每个单体划分为2个施工段进行施工。 2、别墅施工时：分两批施工，第一批单体施工时，第二批单体的 场地用做加工场；第一批主体封顶后，第二批单体再施工。
《建设工程管理》ppt课件(多场合)
《建设工程管理》PPT课件目录一、建设工程管理概述1. 建设工程管理的定义2. 建设工程管理的目的3. 建设工程管理的主要内容二、建设工程项目管理组织1. 项目管理组织的定义2. 项目管理组织结构3. 项目管理组织职责三、建设工程项目计划与控制1. 项目计划的概念2. 项目计划的主要内容3. 项目控制的意义4. 项目控制的方法四、建设工程项目质量管理1. 质量管理的定义2. 质量管理的原则3. 质量管理的方法五、建设工程项目安全管理1. 安全管理的定义2. 安全管理的目标3. 安全管理的主要内容六、建设工程项目合同管理1. 合同管理的定义2. 合同管理的主要内容3. 合同管理的意义七、建设工程项目成本管理1. 成本管理的定义2. 成本管理的主要内容3. 成本管理的方法八、建设工程项目信息管理1. 信息管理的定义2. 信息管理的主要内容3. 信息管理的方法九、建设工程项目风险管理1. 风险管理的定义2. 风险管理的主要内容3. 风险管理的方法十、建设工程项目收尾管理1. 收尾管理的定义2. 收尾管理的主要内容3. 收尾管理的意义附件：1. 建设工程管理相关法律法规2. 建设工程项目管理组织结构图3. 建设工程项目计划模板4. 建设工程项目质量管理手册5. 建设工程项目安全管理手册6. 建设工程项目合同模板7. 建设工程项目成本管理手册8. 建设工程项目信息管理手册9. 建设工程项目风险管理手册10. 建设工程项目收尾管理手册以上内容仅供参考，具体合同文档请根据实际情况进行修改和补充。
特殊应用场合及增加条款：1. 特殊应用场合：高风险建设工程项目增加条款：风险评估与识别：合同中应增加对项目风险的评估与识别过程，明确各方对风险的认知和承担。
风险分担与转移：合同中应明确各方对风险的分担和转移机制，包括保险的购买和赔偿责任的分配。
应急预案：合同中应包含针对可能发生的风险的应急预案，包括紧急情况下的沟通、决策和行动流程。
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
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.
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2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
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2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
建筑工程项目汇报ppt模板课件
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落实工程自检制度，严格控制质量 。强化措施，确保质量。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二 合同履约情况
合同履约情况
合约履约情况
单机请输入文案单机请输入文案单机请 输入文案单机请输入文案单机请输入文 案单机请输入文案单机请输入文案单机 请输入文案单机请输入文案单机请输入 文案单机请输入文案单机请输入文案单 机请输入文案
三 工程施工进展情况
1、工作进展情况 2、下周计划完成的工程项目 3、急需解决的问题
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目录
一 工程概况 二 合同履约情况 三 工程施工进展情况 四 施工进度计划及保证措施
五 质量管理 六 精细化管理 七 安全保证体系 八 环境保护和文明施工
一 工程概况
工程概况
单机请输入文案单机请输入文案单机请输入文案单机请 输入文案单机请输入文案单机请输入文案单机请输入文 案单机请输入文案单机请输入文案单机请输入文案单机 请输入文案单机请输入文案单机请输入文案
施工组织设计幻灯片PPT课件
采取植被覆盖、排水沟等措施 ，防止水土流失和土壤侵蚀。
废弃物处理
对施工过程中产生的废弃物进 行分类处理，尽可能回收利用
。
05
施工进度控制与调整策 略
CHAPTER
进度控制方法及措施
制定详细的施工进度计划
明确各阶段的任务、时间节点和责任人，确 保施工按计划进行。
加强现场监管
实时掌握施工进度，发现问题及时协调解决 ，确保施工顺利进行。
数字化和信息化技术将在施工 组织设计中发挥越来越重要的 作用，如BIM技术的应用将实 现施工过程的可视化管理和协 同设计，提高施工效率和质量 。
跨领域合作和创新
未来施工组织设计将更加注重 跨领域合作和创新，如与建筑 设计、结构设计、机电设计等 领域的紧密合作，共同推动建 筑业的创新和发展。
THANKS
对象
施工组织设计的对象主要是施工企业及其所承担的施工项目。施工企业需要根据工程项目的特点和要 求，制定相应的施工组织设计方案，并严格按照方案进行施工。同时，业主、监理等相关方也需要对 施工组织设计进行审查和监督，确保施工项目的顺利进行。
02
施工组织设计原则与方 法
CHAPTER
科学性原则
01
02
施工工艺规范
规范施工工艺流程，确保施工过程中的各项操作符合质量 和安全要求。
监督检查机制建立与完善
监督检查机构设置
监督检查内容
设立专门的监督检查机构，负责施工过程 中的质量和安全监督检查工作。
明确监督检查的内容，包括施工质量、安 全防护措施执行情况、施工工艺规范遵守 情况等。
监督检查方式
监督检查结果处理
目的
通过施工组织设计，可以实现施工过程的连续性、协调性、 均衡性和经济性，提高施工效率，降低施工成本，确保工程 质量和安全。
废弃物处理
对施工过程中产生的废弃物进 行分类处理，尽可能回收利用
。
05
施工进度控制与调整策 略
CHAPTER
进度控制方法及措施
制定详细的施工进度计划
明确各阶段的任务、时间节点和责任人，确 保施工按计划进行。
加强现场监管
实时掌握施工进度，发现问题及时协调解决 ，确保施工顺利进行。
数字化和信息化技术将在施工 组织设计中发挥越来越重要的 作用，如BIM技术的应用将实 现施工过程的可视化管理和协 同设计，提高施工效率和质量 。
跨领域合作和创新
未来施工组织设计将更加注重 跨领域合作和创新，如与建筑 设计、结构设计、机电设计等 领域的紧密合作，共同推动建 筑业的创新和发展。
THANKS
对象
施工组织设计的对象主要是施工企业及其所承担的施工项目。施工企业需要根据工程项目的特点和要 求，制定相应的施工组织设计方案，并严格按照方案进行施工。同时，业主、监理等相关方也需要对 施工组织设计进行审查和监督，确保施工项目的顺利进行。
02
施工组织设计原则与方 法
CHAPTER
科学性原则
01
02
施工工艺规范
规范施工工艺流程，确保施工过程中的各项操作符合质量 和安全要求。
监督检查机制建立与完善
监督检查机构设置
监督检查内容
设立专门的监督检查机构，负责施工过程 中的质量和安全监督检查工作。
明确监督检查的内容，包括施工质量、安 全防护措施执行情况、施工工艺规范遵守 情况等。
监督检查方式
监督检查结果处理
目的
通过施工组织设计，可以实现施工过程的连续性、协调性、 均衡性和经济性，提高施工效率，降低施工成本，确保工程 质量和安全。
工程项目管理组织协调PPT课件
这种模式主要有两个特点:
(1)具有高效率性
(2)责任的单一性
DBB模式
设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB） 是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、 亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合 会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必
Partnering模式
项目管理服务（PM）
–指工程项目管理企业按合同约定，在工程项目决策 阶段，为业主编制可研报告，进行可行性分析和项 目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代 理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣 工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、 安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
–工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的 管理责任。
4、项目总承包管理模式
业主 项目总承包管理单位
设
设
施
施
设
计
计
工
工
备
单
单
单
单
供
位
位
位
位
应
A
B
A
B
单
位
• 1、优点：
• 合同管理、组织协调比较 有利，进度控制有利。
• 2、缺点
• 业主对设计、施工、供应 等分包单位的资格审查至 关重要；
• 项目总承包管理单位自身 经济实力一般比较弱，业 主承担的风险较大。
CM承包模式的特点： （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型两种。 （3）CM合同采用成本加酬金方式。
CM单位的服务，分代理型和非代理型；
–代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。 –风险型CM：以总承包身份，可直接进行发包，合同
(1)具有高效率性
(2)责任的单一性
DBB模式
设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB） 是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、 亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合 会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必
Partnering模式
项目管理服务（PM）
–指工程项目管理企业按合同约定，在工程项目决策 阶段，为业主编制可研报告，进行可行性分析和项 目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代 理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣 工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、 安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
–工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的 管理责任。
4、项目总承包管理模式
业主 项目总承包管理单位
设
设
施
施
设
计
计
工
工
备
单
单
单
单
供
位
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位
位
应
A
B
A
B
单
位
• 1、优点：
• 合同管理、组织协调比较 有利，进度控制有利。
• 2、缺点
• 业主对设计、施工、供应 等分包单位的资格审查至 关重要；
• 项目总承包管理单位自身 经济实力一般比较弱，业 主承担的风险较大。
CM承包模式的特点： （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型两种。 （3）CM合同采用成本加酬金方式。
CM单位的服务，分代理型和非代理型；
–代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。 –风险型CM：以总承包身份，可直接进行发包，合同
《施工组织设计》PPT课件
方案优化
对选定的施工方案进行细化和优化，包括工艺流程、操作方法、机械设备配置等方 面的改进，提高施工效率和质量。
进度计划编制与调整
进度计划编制
根据工程量清单和施工方案，编制详细的施工进度计划，明确 各项工作的先后顺序和时间节点。
进度计划调整
根据实际施工情况和进度监测结果，对进度计划进行动态调整， 确保工程按期完成。
现场总平面布置原则及要求
遵循施工顺序和工艺流程
确保现场布置符合施工顺序，便于材料和设备的 运输、存储和使用。
满足安全生产和文明施工要求
确保现场布置符合安全生产和文明施工的相关规 定，保障施工人员的安全和健康。
ABCD
合理利用场地空间
根据场地条件，合理规划布置临时设施、材料堆 场、加工区等，减少二次搬运。
质量管理体系建立
质量控制措施
建立完善的质量管理体系，明确质量管理职 责和流程。
制定质量控制标准和措施，对施工全过程进 行质量监控。
质量检验与评定
质量改进与持续提高
按照相关规范进行质量检验和评定，确保工 程质量符合要求。
对存在的质量问题进行分析和改进，持续提 高工程质量水平。
04
人力资源配置与培训管理
人力资源需求分析及招聘策略
01
分析项目需求与人员结 构，确定所需岗位和人 数
02
制定详细的招聘计划和 策略，包括招聘渠道、 招聘流程、面试标准等
03
建立完善的人才库，对 候选人进行筛选和评估
04
与相关部门协调配合， 确保招聘工作的顺利进 行
员工培训计划制定与实施
01
02
03
04
根据项目需求和员工能力评估 结果，制定针对性的培训计划
对选定的施工方案进行细化和优化，包括工艺流程、操作方法、机械设备配置等方 面的改进，提高施工效率和质量。
进度计划编制与调整
进度计划编制
根据工程量清单和施工方案，编制详细的施工进度计划，明确 各项工作的先后顺序和时间节点。
进度计划调整
根据实际施工情况和进度监测结果，对进度计划进行动态调整， 确保工程按期完成。
现场总平面布置原则及要求
遵循施工顺序和工艺流程
确保现场布置符合施工顺序，便于材料和设备的 运输、存储和使用。
满足安全生产和文明施工要求
确保现场布置符合安全生产和文明施工的相关规 定，保障施工人员的安全和健康。
ABCD
合理利用场地空间
根据场地条件，合理规划布置临时设施、材料堆 场、加工区等，减少二次搬运。
质量管理体系建立
质量控制措施
建立完善的质量管理体系，明确质量管理职 责和流程。
制定质量控制标准和措施，对施工全过程进 行质量监控。
质量检验与评定
质量改进与持续提高
按照相关规范进行质量检验和评定，确保工 程质量符合要求。
对存在的质量问题进行分析和改进，持续提 高工程质量水平。
04
人力资源配置与培训管理
人力资源需求分析及招聘策略
01
分析项目需求与人员结 构，确定所需岗位和人 数
02
制定详细的招聘计划和 策略，包括招聘渠道、 招聘流程、面试标准等
03
建立完善的人才库，对 候选人进行筛选和评估
04
与相关部门协调配合， 确保招聘工作的顺利进 行
员工培训计划制定与实施
01
02
03
04
根据项目需求和员工能力评估 结果，制定针对性的培训计划
EPC工程总承包项目管理ppt课件
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 2 3 4 5 项目管理概述 项目启动 项目策划（项目初始阶段的工作） EPC工程总承包实施阶段的若干问题 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
3.4.2 建立与用户的联络途径
（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。
（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。
（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。
（4）联络途径应以文件形式通知对方：
— 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
EPC工程总承包项目管理
1 2 3 4 5 项目管理概述 项目启动 项目策划（项目初始阶段的工作） EPC工程总承包实施阶段的若干问题 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
3.4.2 建立与用户的联络途径
（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。
（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。
（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。
（4）联络途径应以文件形式通知对方：
— 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2021
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组织与目标的关系
目标
生产方法
方
和工具
法
和
人
管理方法
工
和工具
具
组织
2021
生产人员 管理人员
4
二、工程项目组织的概念及特点
1、工程项目组织的概念 工程项目组织是指为完成特定的工程
项目任务而建立起来的，从事工程项目具 体工作的组织。它是由主要负责完成工程 项目分解结构图中的各项工作任务的个人、 单位、部门组合起来的群体。
第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业 进行的多项目之间变得十分复杂。
第四，企业管理系统和项目管理系统之间信息传递和 管理十分复杂。
第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任
务，又要承担原企业部门的工作任务，甚至同时
承担多个项目任务。2021
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5、工程项目内的组织关系有多种形式
一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专 业和行政的领导和被领导关系。
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职能型组织结构 总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
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职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/ 总经理/
副总经理 副总经理 副总经理 业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任
（4－1）
▪ 式中：C——需要协调的关系数；
▪ n——管理跨度。
2021
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▪ 4.责权利平衡原则 ▪ 5.分工－协作原则 ▪ 6.集权与分权相结合原则 ▪ 7.执行与监督分设原则
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项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求
确定项目总目标
项目结构分解
确定工作岗位 确定管理职责
授权
▪ 1.目标统一原则
▪ 2.管理跨度适中原则
▪
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
▪ 管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理 层次就大。
▪ 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级 数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈 几何级数增长，其公式为：
▪ C＝n[2 n－1+n-1]
常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选
择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。
职能型组织结构 项目型组织结构
直线职能型组织结构
矩阵型组织结构
2021
15
1、职能型
（一）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资 源浪费；
④有利于项目工作的管理；
⑤有利于项目内外关系的协调。
2021
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第二节 组织设计的任务与原则
▪ 一、组织设计的任务
▪ 一）.组织设计包括三方面的内容：
▪ －－组织结构的设计
▪ －－组织职能的设计
▪ －－组织管理方式的设计
▪ 二）.组织设计步骤：
▪ 1．职能设计－－正确合理
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技 术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各 职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等 方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司 某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部 门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。
二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目 内的成员有不同的隶属关系，他们之间以 合同作为组织关系的纽带。
6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用
人机制，具有高度的适应性。
2021
7
三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的 实现。
①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效 率；
②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分 解与完成；
▪ 2.建立部门－－承担一定管理职能
2021
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▪ 3.决定管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的 人数。
4.确定职权关系 ▪ 1）上下级间的职权关系——纵向职权关系：
集权与分权设计 ▪ 2）直线部门与参谋部门之间的职权关系——
横向职权关系：
▪ 5.修改和完善
2021
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▪ 二、组织设计的原则
P41
设置项目组织机构
决定承担者
能实现目标吗？ 是
实2021施
划分管理层次 项目管理制度
项目管理工作流程
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第三节 企业组织结构类型
一、企业组织结构概述 企业的组织结构是反映企业内部的分工
与协作、决策权限、部门划分、职责范围、 协调机制和组织边界的构成体系。
2021
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二、 项目管理的组织结构形式
第四章 工程项目的组织
内容： 第一节：组织概述 第二节：组织设计的任务与原则 第三节：企业组织结构类型 第四节：部门划分的基本方法 第五节：工程项目管理的组织形式 第六节：项目经理
2021
1
教学要求：
1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几 种方法；
2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、 管理任务分工、管理职能分工和工作流程组 织；熟悉项目经理的挑选方法；
2、工程项目组织的特点 ▪ 1）目的性 ▪ 2）一次性、暂时性
2021
5
3）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构 4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系
第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目 组织依附于企业组织。
第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种 关系影响着项目的独立程度。
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
2021
财
办
务
公
部
室
18
组长： 副组长： 组员：
组长： 副组长： 组员：
组长： 副组长： 组员：
组长： 副组长： 组员：工程部招设投施 备标投
市设
工 材与资 财政 计
管 料合控 务协 管
理 采同制 组调 理
组 购管组
组组
组理
组
（
强
电 、 智 能
3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原 则。掌握工程项目管理的组织模式；掌握项 目经理的职责和素质。
2021
2
第一节 组织概述
一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。
组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、 层次划分、职责分工、规章制度和信息系统 而构成的有机整体。
组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标， 运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行 合理配置。