人力资源通用素质模型(完整版)
人力资源开发中心素质模型
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分 绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是 否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它 是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
人员素质测评
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2019/11/11
Competency与Competence
Competency：与优异绩效有因果关联的行为类 型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、 “胜任力”、“素质”、“胜任素质”、等。 强调个体特征
人员素质测评
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素质模型研究的兴起
20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指 出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很 大的局限性。
素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，哈佛大学教授McClelland发表题为“测验素质而 不是测验智力” 的文章，开始了对素质的研究。
人员素质测评
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家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表
共有的 胜任特征
不同的 胜任特征
我国家族式企业高层 管理者胜任特征模型
自信 指挥 主动性 捕捉机遇 信息寻求 组织意识 影响他人 自我控制 自我教育
威权导向 仁慈关怀
国外企业家 胜任特征模型
自信 指挥 主动性 捕捉机遇 信息寻求 组织意识 影响他人 自我控制 自我教育 系统性计划
行为事件访谈（BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察 技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键 情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时 是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结 果如何。
通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息
人力资源通用素质模型完整版
第一部分一核心才能1•团队精神1.定义：所谓团队粘神。
就是能够通过彼此之间的相互信任.在I:作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调. 以解决匸作中所发生的问题及完成任务。
换而言之.团队中的成员拥有相同的目的.一起努力，以达到1 -1>2的效果。
2.成就导向一、定义：所谓成就导向•就是指重视具体的匸作成效及表现。
尽力设法将工作做好：能够设定更髙的标准來挑战自我.从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对于•的表现.也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一・定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖：能够理解客户的感受及需求•并采取行动满足客户：能够创造客户需求.提升客户对产品或服务的信任及依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见.了解客户的需求, 才能改善服务品质.创适舟绩效。
4.专业精神一. 定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法.程序及处理技巧•并能有效地转化、程序及处理技巧•并能有效地转化.使用和传递专业知识。
5.追求卓越一.定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果及表现是否令人满总:，并设定具有挑战性的目标及较髙标准的要求.在个人能力及匸作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识~、定义：能矗超越木位主义和竞争的理念.通过及他人建立相互依赖、共担风险.共字回报、降低成木.共享资源为主的合作关系. 并结合大家的力虽來提升竞争力.创造多双贏的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或导求及创造机会.获取岛于期望和婆求的成果。
二. 维度.等级.行为特征及表现：&创新性一、定义：能够以持殊的策略及方法來发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销及服务。
9.适应性~、定义：能矗迅速觉察到组织内外环境的变化：能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式來血对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源能力素质模型
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
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能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准： Ÿ 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） Ÿ 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为 硬性能力更容易从工作中获得 Ÿ 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 Ÿ 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
能力
低
最差的5%员工
中
高
绩效
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能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估
销售管理 价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取 立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
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/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
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人力资源管理者素质模型(ppt 43页)
素质模型
1
讨论内容
章节
章节重点
章节内容
•HR模块及职能
•模块间关系
一 人力资源管理者素质模型 •HR管理者的角色
•HR管理者的素质模型
•BMW
二 人力资源管理中的沟通
•信息收集中的沟通 •违纪处理中的沟通
•外部机构联络
•HR职业生涯规划
三 人力资源பைடு நூலகம்论
•HR的无奈 •HR的收获
2
人力资源管理者
5 4 3 2 1 0
熟悉人力资源管理相关知识
企业管理
方法：加强理论学习
心理学
■人事方面法律法规 5↑
-熟悉掌握并可实际运用;
-并对法律法规的可能变化进行预判; 组织行为学
■机构设置部门职责 5↑
人才管理发展动态
-管理者调整、任命，组织结构调整的重要 财务知识 依据;
同行业薪酬水平
知识 13
人事政策
➢一份值得做一生的工作
-面向的对象是“人”，不断的发展变化 -不断面对新人，保持年轻的心态
➢接口广阔，职业生涯广阔
-社会经济发展，企业竞争，归根结底靠的是人
•执著，坚强，智慧，聪明，楷模，勇敢，魅力 •主导性，丰富的专业知识，能力强
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•Key word :胜任素质
•来源：Weibo关键词 清华大学自然语言处理组
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人力资源模块及职能
劳动关系管理 Employee
Relationship
人力资源规划 HR Planning
薪酬管理 Compensation &
1. 知识 2. 技能
•职业领域需要的信息(HR/财务) •掌握和运用专门技术的能力(LAN./PC.)
IPMA人力资源22个胜任素质模型
IPMA人力资源胜任素质模型
胜任素质变革推动者业务伙伴领导者
1)了解公共组织的运作环境X X
2)了解组织使命和目标X
3)了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果X X
4)了解团队行为X X X
5)设计并实施变革进程X
6)具有良好的沟通能力X X X
7)具有创新能力，创造可冒风险的内部环境X
8)评估、平衡竞争价值X X
9)应用组织发展原则X
10)理解整体性业务系统思维X X
11)在人力资源管理中运用信息技术X
12)了解客户和企业（组织）文化X X
13)具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维X X X
14)熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法人事管理专家
15)能运用咨询和谈判技巧来解决争端X X
16)具有达成共识和同盟的能力X X
17)具备建立信任关系的能力X X
18)将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩X
19)展示为客户服务的意识X
20)理解、重视并促进员工的多元化X
21)提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为X
22)具备营销及代表能力X。
完整word版,HR胜任素质模型
人力资源部人员胜任素质总表出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
人力资源管理能力素质模型核心能力素质模型数据库
二级
（1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作
（2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响
（3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整
（4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息
（5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会
二级
（1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力
工作实施
一级
（1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率
（2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责
（3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响
（4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报
（4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施
二级
（1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现
（2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会
（3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动
（4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因
（3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势
（4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动
【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料,打灯笼都找不到的好资料】
【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】人力资源部各岗位素质能力模型目录1.核心素养 (6)1.1.主动性61.2.成就导向101.3.服从性131.4.责任心161.5.学习能力192.通用能力 (22)2.1.管理能力222.1.1.计划编制能力222.1.2.计划组织能力252.1.3.制度编制能力282.1.4.资源整合能力302.2.专业能力322.2.1.分析归纳能力322.2.2.非专业学习能力352.2.3.分析判断能力373.职业能力 (40)3.1.管理能力403.1.1.资源协调能力403.1.2.成本控制能力433.1.3.团队建设能力453.1.4.影响力483.1.5.激励能力503.1.6.团队管理能力533.2.专业能力563.2.1.信息收集能力563.2.2.信息沟通能力593.2.3.分析判断能力错误!未定义书签。
3.2.4.预见性613.2.5.职业规划能力653.2.6.风险评估能力683.2.7.人际交往能力713.2.8.授课能力741.核心素养1.1.主动性●定义描述⏹原意参考：个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。
⏹概念定义：以履职为基础，工作积极主动，有热情。
●分级描述（1）第一级，优秀能主动思考，提出工作的建议和想法，并积极组织实施。
●公司现有核心人员的流动性较大，人力资源部针对人才留用和开发提出人力资源人才规划计划，确保了公司阶段性目标的实现。
●小王利用对招聘的精通，主动开发了N个岗位的结构化面试方案，并形成相应的面试评估标准，大大提高了公司面试的效率。
（2）第二级，良好能主动提出工作的建议和想法，并有计划。
●小王看到很多员工的社保没有在公司交，存在用工风险，像公司提出建议，要求统一社保缴纳。
●小王对现有的招聘流程提出建议，建议应规范面试人员标准，提高面试效率。
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第一部分--核心才能1. 团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1>2的效果。
二、维度、等级、行为特征及表现：2. 成就导向一、定义:所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3. 客户服务一、定义:所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质，创造高绩效。
4. 专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5. 追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
二、维度、等级、行为特征及表现：6. 合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系, 并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
二、维度、等级、行为特征及表现：7. 积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
二、维度、等级、行为特征及表现：8. 创新性、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
二、维度、等级、行为特征及表现:9. 适应性一、定义:能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
10. 组织沟通、定义：11. 品质意识一、定义：能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。
二、维度、等级、行为特征及表现：12. 发展员工一、定义:能够重视并提供员工在组织中专业成长的机会；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。
13. 前瞻性、定义：能够学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念二、维度、等级、行为特征及14. 正直诚信一、定义：具备诚实可靠与不假公济私的工作态度；能够不受外界影响，一贯坚持该品德操守并将其当成做事的原则。
二、维度、等级、行为特征及表现：第二部分--通用管理才能1. 战略规划一、定义：能清楚定义岀企业长期的、未来导向的经营目标，并据些制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动二、维度、等级、行为特征及表现：2. 培养人才一、定义:所谓培养人才，是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。
也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。
3. 团队领导一、定义:所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。
团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。
4. 自信心一、定义：相信自己具备完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心。
自信心看起来果断力、自尊、独立、愿意承担责任。
5. 自我控制一、定义:所谓自我控制，是指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。
一般而言，自我控制的能力表现呈现以下态势：避免采取负面行动，适当控制自己以改善情况，自己保持冷静并让别会别人也冷静下来。
常见的行为包括：不容易冲动、可以抵抗不适当行为的诱惑、在压力环境下保持冷静、寻找可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题6. 分析式思考一、定义：能够将问题情境分解成较小的部分，或者逐步探究问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部分的问题情境联系起来，比较各部分间不同的特征，分辨岀优先次序及找岀时间先后或因果关系。
二、维度、等级、行为特征及表现：7. 概念式思考一、定义:能够发现并将不同的或无关联的意见与观念联系起来；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念。
8. 目标管理一、定义:重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好；能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。
二、维度、等级、行为特征及表现：9. 变革管理一、定义：能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革的需求，提岀具有前瞻性并且有利于企业发展的对应方案，提醒或鼓动企业成员某一既定的方向改变。
10. 倾听与反应一、定义：能够倾听他人所发岀的信息；运用口头或非口头的方式透过正式或非正式的渠道将信息传递给他人，以及正确解读所接收到的信息。
二、维度、等级、行为特征及表现：11. 督导能力、定义：12. 持续学习一、定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能的不足；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动地改善与发展自我二、维度、等级、行为特征及表现：13. 危机处理一、定义:在面临危急情况时，能在最短的时间内收集足够的信息，了解问题发生的原因；能够迅速搜集企业相关资源，根据问题的严重性，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降到最低。
二、维度、等级、行为特征及表现：14. 决策力一、定义:能够依据企业的使命与目标，分析及预测内外环境的变化，拟订实现企业目标的两个（或两个以上）的可替代的方案，并通过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳的行动方案，以利于企业目标的实现。
二维度、等级、行为特征及表现：行为特征行为表现15. 果断一、定义：在企业所赋予的合法权力范围内，运用适当的手段或方法，说明或影响他人遵照自己的意志行动二、 维度、等级、行为特征及表现：16.执行力一、定义：能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将策略或计划有效落实，达到企业既定的目标17. 目标拟订一、定义：能够根据企业需要，协商和制定员工工作的执行目标，作为长短期努力的方向二、维度、等级、行为特征及表现：18. 影响力一、定义:能够利用对他人的理解，以不同的方法、技巧或形式，来实现诱导、说服、影响或感动他人的意图，使他人对自己的观点表示认同，产生特定的冲击或影响。
19. 信息搜集一、定义：岀于强烈的好奇心与渴望，想了解更多的人、事物或特殊议题，而主动进行信息的搜集；也就是不满意或接受现成的内容, 而花费力气去获得更多的信息。
二、维度、等级、行为特征及表现：20. 主动性一、定义:主动性的重点在于采取行动，主动的意义在于没有人的要求的情况下，超岀工作预期和原来努力的程度，以改善与增加绩效，创造新的机会或避免问题的发生。
在没有人要求的情况下，超岀工作预期和原来努力的程度自发性地采取行动，以改善和增加工作效益，避免问题的发生或是创造一些新的机会。
21. 创新改进一、定义：具备接受新观念的态度和产生新观念的能力，积极寻求并开发具有新颖性突破性的问题解决方案。
二、维度、等级、行为特征及表现：22. 诚信正直、定义：23. 人际理解一、定义:所谓人际了解，是指能够体察他人态度和情绪的反应；能够解读他人行为背后的动机、想法与态度、情绪的能力；能够根据他人的个人物质与经验背景，推测其行为动机及态度反应的能力。
24. 领导力、定义：25. 谈判能力一、定义：能够运用策略及技巧，促进他人与自己互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采取行动力或达成交易二、维度、等级、行为特征及表现：26. 政治敏感度一、定义:能够了解在自己企业或者其他企业当中的权力关系，或该企业在更大范围的专业团体当中的地位；能够辨识企业中有能力决策及影响他人的人员。
27. 规划能力一、定义：能够确定目标的优先顺序，有效地分配时间与资源；能够协助企业成员开发有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标。
28. 关系建立一、定义：能够与（可能）有助于完成相关工作目标的人建立或维持友善、温和的关系或联系网络二、维度、等级、行为特征及表现：29. 战略思考、定义：30. 监督管控一、定义：能够就部属的工作及职责设定监督及实施的方法，或者根据设定的工作及实施的方法，审视部属业务或计划执行的成效。
二、维度、等级、行为特征及表现：30.愿景建立一、定义：能够根据企业的价值及使命，树立企业成员共同拥有的整体期望，并能向企业成员清楚地表达该共同期望的意义。
二、维度、等级、行为特征及表现：31. 企业家精神一、定义:所谓企业家精神，是指能够执著于个人理想并同时具备高度的企图心，领导企业成员冒险犯难，义无反顾地实践个人理想的精神。
其评价维度及行为特征与表现如下：二、维度、等级、行为特征及表现：第三部分--通用专业才能专业才能是指员工为完成其职责所需的才能，通常包括技术研发、生产作业、市场营销、战略、人力资源、财务、IT等。
在。
1. 客户服务人员能力模型一般企业客户服务人员的才能模型大致由以下几种才能构成，对于不同性质的企业，由于客户服务的价值取向不一，相应地对客户服务人员的才能构成也有所侧重。
1.1冲突管理一、定义：所谓冲突管理，就是指能够化解对立的观点，并协调立场上的差异，达成共识二、维度、等级、行为特征及表现：1.2形象管理一、定义: 所谓形象管理，就是能够运用策略与方法影响客户，使其对特定的对象（产品、组织或个人）产生特定的印象与认识。
二、维度、等级、行为特征及表现：2. 研发人员能力模型2.1问题解决一、定义：能够主动搜集重要信息，发现与工作有关的问题；能够及时找岀问题的根源与症结；能够寻求适当的题处理方案，进而有效地加以执行。
二、维度、等级、行为特征及表现：2.2自我挑战、定义：2.3创造性思考一、定义:具备冒险意愿且能付诸实际行动，勇于突破、创新，不为特定领域的习惯想法与做法所限制，乐于接受新颖的观念、方法和新的信息；能够尝试运用脑力激荡的方法，提岀具体可行的方案。
2.4坚持不懈一、定义：能够接受各种挑战，面对任何的挫败与打击，持续追求改善，朝既定目标前进，不达目的不中止。