医院全面预算管理
医院全面预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强医院经济管理，提高资金使用效率，规范医院经济运行，根据《中华人民共和国预算法》、《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》等法律法规，结合医院实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于医院所有经济活动，包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。
第三条医院全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略性原则：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，确保预算与医院发展战略相一致；（二）全面性原则：对所有经济活动实行全面管理，确保预算覆盖医院所有收支；（三）约束性原则：强化预算约束，确保预算执行的严肃性；（四）绩效性原则：以提高资金使用效率和资源利用效率为目标，实现预算绩效管理；（五）适应性原则：根据医院实际情况和市场环境变化，及时调整预算。
第二章预算编制第四条预算编制应按照以下程序进行：（一）医院各部门根据年度工作计划，编制部门预算草案；（二）财务部门对各部门预算草案进行审核、汇总，形成医院预算草案；（三）医院领导班子对预算草案进行讨论、修改，形成医院正式预算；（四）将医院正式预算报送上级主管部门审批。
第五条预算编制应遵循以下要求：（一）坚持以收定支、量入为出、收支平衡、略有结余的原则；（二）预算编制要科学、严密、准确、真实，确保预算数据的准确性；（三）预算编制要充分考虑医院实际情况，合理确定各项收支指标；（四）预算编制要注重预算结构的合理性，确保预算资金的合理分配。
第三章预算执行第六条医院各部门应按照预算要求，严格执行预算，确保预算资金的合理使用。
第七条预算执行过程中，如遇特殊情况，需调整预算的，应按照以下程序进行：（一）提出预算调整申请；（二）经财务部门审核，报医院领导班子审批；（三）调整后的预算报上级主管部门备案。
第八条医院应建立健全预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行检查和分析，确保预算执行的严肃性和有效性。
第四章预算考核第九条医院应建立健全预算考核制度，对预算执行情况进行考核，考核结果作为各部门绩效评价的重要依据。
三甲公立医院全面预算管理制度
一、概述为规范医院经济运行，加强预算管理，提高资金使用和资源利用效率，根据《中华人民共和国预算法》、《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》等法律法规及相关政策要求，结合医院实际情况，特制定本制度。
二、制度目标1. 严格预算管理，强化预算约束，规范医院经济运行；2. 提高资金使用和资源利用效率，确保医院可持续发展；3. 优化资源配置，提高医疗服务质量和水平；4. 促进医院内部管理科学化、规范化。
三、制度内容1. 预算编制（1）医院应根据国家政策、行业规范和医院实际情况，制定年度预算编制方案；（2）预算编制应遵循以下原则：战略性、全面性、约束性、绩效性、适应性；（3）预算编制内容包括收入预算、支出预算、成本费用预算、筹资投资预算、业务预算等。
2. 预算执行（1）医院应按照批准的预算方案，严格执行预算；（2）医院应加强预算执行过程中的监督，确保预算资金合理使用；（3）医院应定期对预算执行情况进行分析，及时调整预算。
3. 预算调整（1）预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应按规定程序进行；（2）预算调整应遵循以下原则：合理性、必要性、合规性；（3）预算调整后，医院应重新编制预算执行计划。
4. 预算考核（1）医院应建立预算考核制度，对预算执行情况进行考核；（2）预算考核应包括预算编制、预算执行、预算调整等方面；（3）预算考核结果应作为医院内部管理的重要依据。
5. 预算监督（1）医院应建立健全预算监督机制，对预算执行情况进行全程监督；（2）医院应定期对预算执行情况进行检查，发现问题及时整改；（3）医院应加强内部审计，确保预算执行的真实性、合规性。
四、实施与保障1. 成立医院预算管理委员会，负责全面预算管理工作的组织、协调和监督；2. 加强预算管理人员培训，提高预算管理水平；3. 建立健全预算管理制度，确保制度落实到位；4. 加强与上级主管部门的沟通，及时了解政策动态，确保预算管理工作的顺利开展。
医院预算管理制度
医院预算管理制度一、医院实行全面预算管理，所有收支纳入预算管理，医院预算包括收入预算和支出预算，支出预算包括基本支出预算和项目支出预算。
二、建立健全预算管理制度，财务部负责预算汇总编制工作，全院各科室共同做好预算编制、审批、执行、调整、分析和考核等工作。
三、医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；职能科室根据业务活动编制医院公务支出预算（如总务部编制全院水电费、取暖费、设备房屋维修费、后勤设备购置费等预算、医疗设备部编制卫生材料购置费、医疗设备购置费、大型设备维修费等预算、基建部编制基本建设预算），财务部汇总编制支出预算，编制收支预算必须坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，不得编制赤字预算。
四、每年第四季度由财务部统一安排相关科室编制下一年度预算，财务部提供编报格式和各科室预算建议数，各科室按规定上报财务部，财务部汇总上报院办公会审议、批复年度预算草案，确定下年度预算方案。
预算需要报主管部门、财政部门审核或审批的按规定执行。
五、预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，并将预算逐级分解，落实到具体的责任科室或责任人。
预算执行相关部门要各负其责，紧密配合，在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算目标的顺利完成。
六、预算一般不作调整，但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力因素，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。
七、财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析、结构分析等方法监控预算执行情况，及时向预算管理委员会、院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。
医院全面预算管理制度
一、背景为规范医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，我国政府高度重视医院预算管理制度的改革与完善。
近年来，国家卫生健康委会同国家中医药局联合印发了《公立医院全面预算管理制度实施办法》，旨在推动医院全面预算管理工作的深入开展。
二、目的1. 规范医院经济管理行为，提高医院运营管理水平；2. 合理组织收入，科学安排支出，提高医院资金使用效率；3. 促进医院经济运行平稳有序、持续增长；4. 保障和促进医院各项事业发展目标和整体战略的实现。
三、适用范围本制度适用于全国各级卫生健康行政部门、中医药主管部门举办的各级各类公立医院（以下简称医院）。
其他部门举办的公立医院可参照执行。
四、原则1. 战略性：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，确保预算管理服务于医院发展战略；2. 全面性：对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围；3. 约束性：强化预算约束，规范经济运行；4. 绩效性：以绩效为导向，提高资金使用效益；5. 适应性：根据医院实际情况和外部环境变化，及时调整预算管理策略。
五、主要内容1. 预算编制：以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，编制业务收入预算、业务支出预算、专项经费预算、资本性支出预算和财务指标预算等；2. 预算执行：严格执行预算，加强预算执行过程中的监督与控制；3. 预算调整：根据实际情况和外部环境变化，及时调整预算；4. 预算考核：建立预算考核机制，对预算执行情况进行考核，确保预算目标的实现；5. 预算分析：定期对预算执行情况进行分析，总结经验，改进不足。
六、组织实施1. 医院成立全面预算管理工作领导小组，负责全面预算管理工作的组织实施；2. 财务部门作为全面预算管理工作的牵头部门，负责预算编制、执行、调整、考核和分析等工作；3. 各科室、部门按照职责分工，积极配合财务部门开展全面预算管理工作。
七、总结医院全面预算管理制度是提高医院运营管理水平、规范经济运行的重要手段。
通过实施全面预算管理，有助于医院实现可持续发展，为人民群众提供更加优质、高效的医疗服务。
医院全面预算管理
• 预算数据收集实施：通过信息化提高预算数据收集的效率和准确性 • 预算编制实施：通过信息化实现预算编制的自动化和智能化 • 预算执行实施：通过信息化实现预算执行的实时监控和预警 • 预算考核实施：通过信息化实现预算考核的自动化和智能化
CREATE TOGETHER
医院全面预算管理的预算信息化目标
• 提高预算管理效率：通过信息化提高预算管理的工作效率 • 降低预算管理成本：通过信息化降低预算管理的人力成本 • 优化预算管理流程：通过信息化优化预算管理的流程和控制
医院全面预算管理的预算信息化解决方案与路径
医院全面预算管理的预算信息化解决方案
• 预算管理软件：选择合适的预算管理软件，实现预算管理的信息化 • 预算管理系统集成：实现预算管理系统与其他系统的集成，提高预算管理的信息化水平 • 预算管理培训：加强预算管理信息化培训，提高信息化应用能力
医院全面预算管理的基本原则与方法
医院全面预算管理的基本原则
• 全员参与，强调全员参与预算管理过程 • 全程控制，实现预算管理的全过程控制 • 全面覆盖，确保预算管理涵盖医院所有业务
医院全面预算管理的方法
• 固定预算，适用于稳定性强的收入和支出 • 弹性预算，适用于变动性大的收入和支出 • 零基预算，适用于重新评估各项收入和支出
医院全面预算管理的预算审批与调整
医院全面预算管理的预算调整
• 预算目标调整：根据预算执行情况和外部环境变化调整预算目标 • 预算计划调整：根据预算执行情况和外部环境变化调整预算计划 • 预算方案调整：根据预算执行情况和外部环境变化调整预算方案
医院全面预算管理的预算审批
• 预算草案审批：提交预算草案，由预算管理委员会审批 • 预算方案审批：提交预算方案，由预算管理委员会审批 • 预算调整审批：提交预算调整方案，由预算管理委员会审批
三甲医院全面预算管理制度
一、目的为加强我院全面预算管理，规范经济行为，提高资金使用效率，促进医院经济运行平稳有序、持续增长，根据《中华人民共和国预算法》、《会计法》、《医院财务制度》等相关法律法规，结合我院实际情况，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于我院所有部门、科室和经济活动。
三、组织架构1. 成立全面预算管理委员会，负责制定、审批和监督实施全面预算管理制度。
2. 设立预算管理办公室，负责全面预算管理的具体工作。
四、预算编制1. 预算编制应遵循以下原则：（1）以战略发展规划为导向，确保预算与医院发展战略相一致；（2）坚持以收定支、收支平衡的原则，不得编制赤字预算；（3）科学合理，重点突出，确保预算的合理性和有效性。
2. 预算编制包括以下内容：（1）业务收入预算：包括医疗收入、药品收入、检查检验收入等；（2）业务支出预算：包括人员经费、药品及材料费、设备购置费、维修费等；（3）专项经费预算：包括科研经费、教育经费、培训经费等；（4）资本性支出预算：包括基本建设、设备购置等；（5）财务指标预算：包括资产负债率、流动比率、净资产收益率等。
五、预算执行与监控1. 预算执行应遵循以下原则：（1）严格执行预算，不得擅自调整；（2）强化预算约束，确保预算的严肃性；（3）加强预算执行分析，及时发现和解决问题。
2. 预算监控包括以下内容：（1）定期对预算执行情况进行检查，确保预算执行进度；（2）对预算执行差异进行分析，找出原因并采取措施予以纠正；（3）对预算执行过程中出现的问题，及时上报全面预算管理委员会。
六、预算调整与决算1. 预算调整应遵循以下原则：（1）确因客观原因导致预算执行发生重大变化的，可申请调整预算；（2）预算调整需经全面预算管理委员会审批。
2. 决算编制应遵循以下原则：（1）真实、准确、完整地反映医院年度预算执行情况；（2）全面总结预算执行中的经验教训，为下一年度预算编制提供参考。
七、考核与奖惩1. 对全面预算管理工作中表现突出的单位和个人给予表彰和奖励；2. 对预算执行不力、造成损失的单位和个人，依法依规追究责任。
医院全面预算管理的目标
医院全面预算管理的目标引言全面预算管理是指将预算制度与管理机制有机结合，全面实施预算管理。
预算管理是一个科学化的管理制度，它的实施对于促进医院业务的发展、提高医院的效益、推进医院管理的现代化水平具有重要意义。
本文将从医院全面预算管理的目标入手，探讨预算管理在医院的实现。
医院全面预算管理的目标预算管理的目标是整合资源，实现企业战略，提升业务效益。
在医院中，全面预算管理也具有以下目标：1. 加强对医院资金的掌控全面预算管理使医院能够从整体上掌控资金，预算编制和执行是企业管理制度的一项基础工作。
通过预算编制，可合理调配医疗资源，提高医院经济效益。
预算执行，可控制支出，明确责任，实现全院资金的有序运作。
2. 实现业务规划与控制全面预算管理能够有效地帮助医院实现业务规划和控制。
通过预算管理，医院能够将各项业务支出统筹安排，科学合理的控制各项支出，在保证服务质量的同时，做到最优质的投入与产出。
通过切实控制医疗成本，促进医疗服务质量提升。
3. 促进信息与财务管理的重综合应用全面预算管理要求医院从财务和管理信息的多方面进行综合应用。
通过将财务管理和信息管理结合起来，使得医院内部的各项数据得到良性应用，全面预算管理得以实现。
同时全面预算管理也促进了财务管理与经济信息的高度整合。
4.增强管理者的责任意识全面预算管理要求管理者要具有强烈的责任意识。
预算编制与执行需要明确的责任分工，管理者应该对各项预算制定和执行负主要责任，提高管理者的责任感，实行预算执行的动态监控，及时评价管理层的工作业绩，提高管理层的工作绩效。
5.推进医院管理的现代化全面预算管理可推进医院管理的现代化，是实现医院立足于行业中迈向现代医院的重要步骤。
在全面预算管理的基础上，医院的决策、计划、控制等各项管理功能能够合理衔接，科学合理的分配各种资源，推进医院管理的现代化。
医院能够探索总量控制与结果评价的关系，查询管理成本与服务质量、经济效益之间的实现机制。
医院全面预算管理制度
医院全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范医院的预算管理，提高资金使用效率，确保医院各项工作的正常开展，根据国家有关法律法规和医院管理规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于医院内部所有与预算相关的活动，包括但不限于预算编制、审批、执行、调整、监督与考核。
第三条医院全面预算管理应当遵循公开、公平、公正的原则，确保预算的合法合规性和可操作性。
第二章预算编制第四条医院预算编制应当基于医院的战略规划、年度工作计划和收支预测，确保预算的合理性和科学性。
第五条预算编制应当按照部门、项目、收支科目等维度进行分类，确保预算的详细性和可操作性。
第六条预算编制过程中应当充分听取各部门的意见和建议，确保预算的民主性和透明度。
第三章预算审批第七条预算编制完成后，应当提交医院预算管理委员会进行审批。
预算管理委员会应当严格审核预算的合理性和可行性。
第八条预算审批通过后，应当形成正式的预算方案，并向全院进行公示。
第四章预算执行第九条各部门应当按照预算方案进行资金使用，确保预算的严格执行。
第十条预算执行过程中，应当建立预算执行情况报告制度，定期向预算管理委员会报告预算执行情况。
第十一条对于预算执行过程中出现的偏差，应当及时进行调整，确保预算的灵活性和适应性。
第五章预算监督与考核第十二条医院应当建立预算监督制度，对预算执行情况进行监督检查，确保预算的合规性和有效性。
第十三条对于预算执行情况不佳的部门或个人，应当进行相应的考核和责任追究。
第六章附则第十四条本制度自发布之日起执行，由医院财务部门负责解释。
第十五条本制度的修改和废止，应当经过医院领导审批，并以书面形式通知全院。
第十六条本制度与之前的预算管理规定有冲突的，以本制度为准。
（注：以上仅为框架性内容，具体条款需要根据医院实际情况和法律法规要求进行详细制定。
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医院全面预算管理 Ting Bao was revised on January 6, 20021
医院全面预算管理中的问题与对策研究
陈红邱庆荣
内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。
本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。
关键词：全面预算管理预算编制 IT技术
随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。
全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。
一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。
全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。
医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务
预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。
预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、医院全面预算管理存在的问题
近几年来，医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段，并且卫生部门所需物资的价格迅速上涨，医疗卫生耗费逐年大幅度上升。
随着国家经济体制改革进一步深入，对医院的补助有减无增，医院不可避免地被推向市场。
在这种情况下，医院只有通过实行科学的管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
但在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：
第一，目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。
第二，只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。
部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。
第三，医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。
医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
三、完善医院全面预算管理的策略
（一）树立全面预算管理战略性地位的理念。
全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发
管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。
（二）建立分层次的全面预算管理组织。
医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。
除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。
在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
（三）以全面预算为核心优化财务管理组织体系。
以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。
财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
（四）确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。
且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。
（五）导入全面预算管理系统
通过开发导入全面预算管理系统，实现企业预算管理信息化，实现医院全面、科学、精细化管理，提高核心竞争力，使医院管理得到持续的改进，长期稳定发展。
借助IT技术，能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理，整合医院系统资源、消除信息孤岛，通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力，提升医院经营管理能力，提高医务服务质量。
参考资料：
1、戴炳坤等，《建立与公司治理结构相适应的全面预算管理》，《技术经济与管理研究》，。
2、叶杨，《我院预算管理模式改革思路探析》，《湖北中医学院学报》，。
3、赵卫群等，《建立高效良性的预算管理体系以促进医院发展》，《中华医院管理杂志》，。
4、余廉，《零基预算法在医院预算中的应用》，《广西会计》，。
5、陈凯，《浅谈医院的预算管理》，《中国卫生事业管理》，。
6、王兴玲等，《医院预算改革势在必行》，《中国卫生事业管理》，。
作者单位：深圳市眼科医院深圳广播电视大学。