解决问题方法论经典实用课件：把握分析问题的六个步骤、九个方面.ppt
解决问题九大步骤课件
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题的六步法_图文
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
内部业务流程 学习与成长
投资回报率 经济增加值 ……
客户忠诚度 客户保持率 客户满意率 ……
PPM、良品率 浪费率、废料率 返工率、退货率 …… 员工生产率、 保持率 员工敬业度 ……
解决问题六步法PPT幻灯片
累加比例 46.99% 70.10% 86.72% 99.09% 100%
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
86.72%
99.09%
100.001%00.00% 90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
1468 1056 786
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00%
不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 2
于是鱼 骨图就 只针对 来料质 量进行 分析 5
同样 分析 另外 两个 方面
6
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
分析问题的思路
制程工艺不合 理
设计不稳定 装卸不小心
采用劣质元件
(马达性能不稳)
2.1 第一步实际分为两步 2.2 选题的标准
2.3 目标设定
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
目标设定 要使用的工具
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
解决问题九大步骤 ppt课件
（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
17
2021/3/30
三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
2021/3/30
一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
5
2021/3/30
一.認識問題
問題的三種型態
6
2021/3/30
直方圖
2021/3/30
旋轉90°
24
管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
《解决问题九大步骤》精品课件
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
解决问题的六个步骤及基本思路PPT培训教材(精选)
其他 12%
工程问题 7%
研发问题 22%
不是问题 28%
发货问题 6%
制程质量 10%
供应链问题 13%
外购质量 84%
09年LGA工程维护反馈物料问题分类
25
100%100%
20
75% 80% 85% 87%
80%
66%
15
55%
60%
10
40%
31%
5
20%
0
0%
阀类
设备 外购
Step3：产生解决方案
问自己如下问题
——可采取哪些行动来解决问题 ——是否考虑了所有可能的方案，包括那些被 视为太老套、风险太大、太愚蠢和不太可能的方案
可以使用的工具：
——树形图 ——亲合图 ——力场分析
Step3：产生解决方案
案例
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来， 于是开会讨论解决办法：
——一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将 笼子的高度由原来的10m增加到20m
——结果第二天，他们发现袋鼠还是跑出了笼子。 所以他们决定将笼子的高度在增加到30m
——没想到隔天又看到袋鼠跑出来，于是管理员们 大为紧张，一不做二不休，把笼子加高到100m
——一天长颈鹿和袋鼠闲聊，“你们看，这些人是 不是会继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。袋鼠说： “很难说，如果他们再继续忘了关门的话。”
流程图案例
以人为本的流程（大部分人眼中的流程、人们的习惯思维）： 人们在干
ICT
老化
FT
库存
ST
什么？
以物为本的流程（客观存在的流程，容易被忽视的流程）：
单板在干 什么？
运到ICT工位 等待 上板 ICT 下板 等待 运到老化房 等待 上板
解决问题方法论经典实用课件：把握分析问题的六个步骤、九个方面共27页
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
解决问题九大步骤课件
不放弃 不遗漏
5WHY法
三不原则
Step1:发掘问题
D:原则
• 不要批评他人的构想和意见; • 意见愈多愈好; • 欢迎自由奔放的构想; • 顺着他人的创意或意见发展自已的创意
9
Step2:选定题目
2.1 选题方向
质量 (Q) 成本 (C) 效率(E) 运输 (D) 服务 (S) 安全 (S)
Step7:草拟行动
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。 其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
Step8:成果比较
成果比较
1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时减少 d.交期缩短 e.作业错误,事务错误减少
目前主要的鱼骨图类型有3种：
A 结构型 B 原因型
C 对策型
A 结构型鱼骨图 从名称上我们可以知道，这类鱼骨图的重点在于梳理结构，而不是分析原因。
Step2:选定题目
B 原因型鱼骨图
这种类型的鱼骨图很好理解了，主要用于找出某一结果的形成原因并进行分析，解决的是“为 什么”的问题。
通常工厂会选择“人、机、料、法、环”这个层别进行原因分析。也可根据实际情况经行分层分析。
销售队伍组织 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统
Step4:分析资料
步骤说明
用QC、IE等相關工具找出产生问题的重点, 加以分析﹑分类﹑排列 及编辑，以使改善小组成员作明确的抉择。
工具使用
散布图( 相关性分析) 直方图 管制图 FMEA
Step7:草拟行动
7.1 行动要求
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
解决问题方法论经典实用课件：把握分析问题的六个步骤、九
个方面.ppt
文档介绍：(一)规律和规则
规定性:必须有详细书面规定。
权威性:靠强制的赏罚,使人人遵守。
道路性:有目的、有意识的实践实现。
规则和规律
规律:客观存在的,事物本身具有的。
规则:规定出来供大家遵守的。
有形vs无形;看见vs看不见
要想打碎拳坛,必须先成为拳王!——老毛
感觉:人脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性,个别方面的反映。
知觉:人脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性,个别方面的反映。
表象:人脑对感觉、知觉的回忆,是对客观事物的重现和重组。
(二)认识论
感性
认识
概念:事物的一切属性、内在本质在人思维中的反映。
判断:事物之间联系和关系的反映。
(XX是XX 归纳;XX具有XX 扩展)
推理:由此及彼,由已知到未知。
(一物多征,一征多物)
理性
认识
总规律:物质——感觉——实践——思想
第一章:系统论
系统论目的
由若干要素以一定结构形式联结构成的
具有某种功能的有机整体。
结构:量的集合{主体,环境因子}
功能:关系集合{作用,反作用}
围绕主体,并发生关系的空间
为主体发展提供物质和能量
独立存在
内在动力大于环境压力
主观能动性
主体
环境+因子
结构+功能
系统
分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者
的相互关系和变动的规律性,并优化系统观点看问题。
系统论工具
分析法:分而析之。
分类法:宏观系统vs微观系统;平衡系统vs为平衡系统。
1.1四大原则
整体性
综合化
联系性
动态性
最优化
系统论方法要求人们建造反映系统运动变化规律的科学模型,定量地进行研究,抓住主要矛盾和重点,探索实现优化的途径和手段。
整体性和综合化:最重要的原则,全局观。
联系性:一是讲系统与外部环境的联系和制约;
二是讲系统内部各元素之间的相互联系和制约。
动态性:变化,即与环境进行物质能量作用。
最优化:系统论的出发点和最终目的。
1.2六个基本特征
关联性
(内+外)
对立性
动态平衡性
(自组织)
时序性
对立统一规律
——动力与源泉
80/20定律
质量互变规律
——状态与形式
否定之否定规律
——道路与趋势
竞争&协同
20% * 10%*70%
1.时间价值
整体性
等级性
(层次性)
最优化
(目的)
交换
累积
第二章:系统分析方法
1.限定问题
系统分析
六步骤
3.调查研究,收集数据
4.提出备选方案和评价标准
5.备选方案评估
2.确定目标
6.执行最可行方案
2.1限定问题
问题的概念?
步骤一:诊断
步骤二:开处方
概念:所谓问题,是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。
核心内容:诊断和开处方。
其二是“开处方”,即提出解决问题的最可行方案。
“诊断”,即找出问题是及其原因;诊断错,开处方便是错上加错!
关键:要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。
忌讳:要注意区别症状和问题,探讨问题原因不能先入为主,同时要判别哪些是局部问题,哪些是整体问题,问题的最后确定应该在调查研究之后。
2.2确定目标
跟伙伴交流沟通,共同参与确定目标。
尽可能将目标定量分析和划分,或用相尽得文字描述。
确定检测标准和时间。
确定目标
具体的(Specific) 明确、清晰、易于理解
可衡量的(Measurable) 准确标准的量化标准
可达到的(Attainable) 目标既要可实现,有要求有挑战性
和其他目标有相关性(Relevat) 目标必须要和工作有相关性
明确的截止期限(Time bound) 规定时间要求结果,半途法
目标管理 SMART 原则
2.3调查研究收集数据
中心——围绕问题起因进行
方法——一方面要验证有限定问题阶段形成假设;另一方面
要探讨产生问题的根本原因,为下一步提出解决问题的备选方案做准备。
手段——调查研究常用的有四种方式,即阅读文件资料、访谈、观察和调查。
内容——收集的数据和信息包括事(facts)、见解(opinions)和态度(attitudes)。
反思——要对数据和信息去伪存真,交叉核实,保证真实性和准确性。
调查研究
收集数据
反思
2.(4/5/6)处理问题
提出备选方案
和评价标准
备选方案至少两种,以便比较评估。
各方面意见确定标准。
备选方案评估
最可行方案
评估人员有代表性
多方面考虑,技术、社会、财物…
最可行
反馈调节。