薪酬3P之岗位价值评估
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
薪酬体系设计前如何开展岗位价值评估
薪酬体系设计前如何开展岗位价值评估企业薪酬体系设计的核心是要做到相对的内部公平与外部公平，外部公平会受到公司整体经营状况的影响，而内部公平则需要准确地进行岗位价值评估，以公平地体现各岗位之间的差异。
一般企业内的岗位包括管理类、技术类、销售类、行政类等，这些岗位的工作贡献程度、工作难度以及所需的素质能力要求都是不同的，因此，每个岗位的价值也应该是不同的，那么，这就需要对每个岗位进行科学的评估。
如果用白话来解释岗位价值评估，那就是“公司有那么多类型的岗位，到底哪个岗位对公司来说是重要的？哪个岗位相对来说不那么重要？把这些岗位的重要性，用一种方法给量化或者排序表示出来，这就是岗位价值的评估”。
而评估后的结果就是未来薪酬体系设计中确定岗位薪酬水平、实现内部公平的基础。
（图为薪酬体系设计方法与步骤）一、开展岗位价值评估的意义1、开展岗位价值评估工作能够确定岗位之间的相对价值，为现代企业薪酬制度强调的“以岗定薪”提供基础。
2、岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
3、通过岗位价值评估结果，可以将岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，从而建立起员工的上升通道；通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
二、常用的岗位价值评估方法和工具岗位价估评价方法一般包括分类法、排序法、要素比较法以及评分法四种，其中，最常用的方法为评分法，目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）、28因素以及美世（Mercer）等评估体系等。
三、岗位价值评估的一般步骤岗位价值评估程序一般包括六个环节，即岗位价值评估方法选择、成立评估小组、岗位价值评估方法培训、岗位价值正式评估、岗位价值评估数据处理以及岗位价值评估数据的应用。
什么是薪酬管理体系的“3P”理论？
什么是薪酬管理体系的“3P”理论？１、什么是“3P”理论？在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指不同单位有三种不同的支付薪酬的方法：第一个“P”叫以岗（Position）定薪，为岗位付酬。
大多数公司都是采用这个办法，不管你是博士还是本科毕业生，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。
目前，我们很多医院对引进、招聘人才等开始采用这一方法。
第二个“P”叫以业绩（Performance）定薪，为业绩付酬。
我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。
这个办法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。
在医院里面，有些承包科室人员以及与医院签订特殊契约的人员也有采取这一方法的。
第三个“P”是以能力（Person）来定薪，为能力付酬。
所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。
这个办法在国内大多数医院也在用。
我们医院确定各位员工的基本工资大都采用这些方法，当然不全面、不准确，只是一种学历、工龄等因素的薪资体现形式。
２、“3P”理论的基础是什么？3P理论是最基本的薪酬理论，其背景在于制定薪酬制度政策和它的价值分配理念。
这些政策和理念从现代医院管理角度看，既来源于医院高层管理者，也主要影响着医院高层管理者。
事实上医院的薪酬管理主要是在卫生行政部门的政策框架下，医院高层领导者的决策范围，医院高层领导认为应该怎么付，医院就参照执行。
所以，现代医院的管理者，特别是院长应当掌握这一管理的钥匙。
从一个方面讲，不问不管薪酬管理分配的院长不能称之为医院好院长。
医院什么岗位最重要？是管理？是技术？是保障？是市场拓展？是三产？……等等。
如何认识医院工作人员的不同作用价值与意义显得尤为重要。
医院价值理念的不同，归根结蒂是医院管理者的价值理念不同，这决定了各医院在定薪酬的时候差异一般都会很大。
３、谁创造了价值？一个医院如何用企业的价值创造的源泉一样决定它的价值分配理念。
医院薪酬管理价值创造观的目标是价值创造源泉，结论就是在一家医院当中，谁创造了价值，谁就会成为医院中一个非常重要的角色。
最新3P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。
岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。
其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。
岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。
第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。
对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。
岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。
为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。
岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。
绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。
绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。
绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。
因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。
浅说3P薪酬模型
浅说3P薪酬模型正如在世界上很难找到两片相同的树叶一样，在企业中也很难找到两种相同的薪酬方案。
也就是说，每家企业的薪酬体系，都是独一无二的。
虽然存在这样的差异性，但如果我们把这些薪酬方案细致地解剖一下，又会发现它们的内部构造基本相同。
企业中员工的工资，不管这家企业是本土的小公司，还是世界著名的巨无霸，大致都能由三个部分组成：岗位薪酬（Pay for Position），个人技能薪酬（Pay for Person）和绩效薪酬（Pay for Performance）。
注意这三个部分的英文名称都以P开头，这就是3P薪酬模型的由来。
岗位薪酬只与岗位有关，而与谁在该岗位上工作无关。
打个形象的比喻，孙悟空的本事虽然足以在天宫中当元帅，但是，由于他在天宫中的岗位只是管理马匹的“弼马温”，所以在岗位薪酬这个部分，他只能按照弼马温的标准拿工资。
个人技能薪酬就与个人的能力有关了。
还是以《西游记》中的人物为例，假设天宫中有两上弼马温的岗位，一个由孙悟空担任，一个由猪八戒担任。
在不出现异常的情况下，孙悟空的个人能力应该要强于猪八戒，他会比猪八戒更会养马。
这种能力上的差距，必须反映成薪酬上的差距，否则，能力高的孙悟空就可能会感到失落了。
绩效薪酬较容易理解。
同是养马，孙悟空要是在马的平均体重、马驹的出生率等绩效指标上强过猪八戒，或者超过了天宫设定的目标，他就应该多拿奖金。
要确定一名员工到底应该获得多少薪酬，就要在岗位、才能和业绩上对他进行评估。
对于岗位评估，采用企业自己研发的国际职位评估体系，按照责任的大小、工作强度、学历资格等标准，来确定每个岗位的价值，由此确定每个岗位的薪酬水平。
在才能评估方面，企业把员工的能力和岗位的各项要求进行比较，从核心价值观、行为能力、知识技能三个方面进行考核，根据个人得分来决定个人技能薪酬。
在业绩评估方面，企业用不同岗位与绩效指标之间的对应关系，来制订奖金分配方案。
举个具体的例子。
对于某个在华东地区的经销商来说，参照当地劳动力市场的薪酬水平以及同一区域销售网络的薪酬水平，可将资深销售人员的平均月收入定为4000元。
薪酬3P之岗位价值评估
建立了一套科学合理的岗位价值评估 体系，为薪酬体系设计提供有力支持。
背景
评估方法
实施过程
效果
某金融企业为提高人力资源管理水平， 需要建立科学合理的岗位价值评估体 系。
设计问卷调查表，邀请专家评审，对 数据进行统计分析，确定各岗位价值。
THANKS.
以支持薪酬体系优化。
实施过程
成立专门评估小组，对所有岗位进行 评估，并收集员工反馈进行调整。
评估方法
采用因素分析法，综合考虑岗位职责、 技能要求、工作难度和工作环境等因 素。
效果
评估结果用于调整薪酬体系，提高员 工满意度和工作积极性。
案例二：某制造企业的岗位价值评估优化
背景
某制造企业原有岗位价值评估体系存在不足，无法有效激励员工。
为每个评估指标制定详细的评分标准，以便评估人员能够准确地进行评分。
确定评估主体与权重
确定评估主体
选择合适的评估人员，包括直接上级、同事、下属等。
确定评估主体的权重
根据各评估主体的专业性和熟悉程度，为其分配相应的权重。
进行评估打分
培训评估人员
确保评估人员了解评估指标、标准和流程，能够进行准确评 分。
优化组织结构
03
通过岗位价值评估，可以发现企业内部岗位设置的合理性，为
企业优化组织结构和人员配置提供依据。
岗位价值评估的常见方法
职位排序法
根据岗位的重要程度进行排序，确定各岗位的价值等级 。
对比分析法
将企业内部相似岗位进行对比分析，确定各岗位的相对 价值。
ABCD
要素计点法
通过对岗位进行多维度评估，赋予各维度相应的权重和 点数，得出总点数来评估岗位价值。
技能要求
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
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3.中等业务水平 -----------
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-对- -基-本- -的- 工- -艺- -、- 方- -法- -熟- 练- -，- -具- 有- -使- -用- 专- -业- -设-备- -能- 力- -
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人- -事- -助-理- -、- 客- -户- -服- 务- -人- -员
2.初等业务水平 ----------
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-能- 同- -时- -操- 作- -多- -种-简- -单- -设-备- -以- 完- -成- -一- 个- -工- -作- 流- -程- -
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-接- -待- 员- -、- -订- 单- -收- -订-员- -
1.基本业务水平
熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求
复印机操作员
评分法
因素比较 法
02
将岗位分不同 的类别，然后 给每一类确定 一个岗位价值 的范围，并且 对同一类的岗 位进行排列， 从而确定每个 岗位不同的岗
位价值
03 04
通过对所有岗 位根据工作内 容、工作职责、 任职资格等不 同层次的要求 进行排序的岗 位价值评估方
法。
指通过对每个 岗位用计量的 方式进行评判， 最终得出岗位
职 务 对 结 果 的 作
用
量表三
分数B
公 式
分值
分数C
三因素 权重分配
五个不 同的权 重选择 量表四
权重a、b
9
量表一：知识水平&技能技巧
专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能
的总和。
等级说明举例Fra bibliotek8.权威专业技术
在综合技术领域成为公认专家
公认的专家
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-会- -计- 、- -人- -事- 专- -员- -、- 中- -层- -经- 理
4.高等业务水平 -----------
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能使用较为复杂的流程和系统 -----------------------
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-资-深- -业- 务- -员- -、- 调- -度- -员- 、- -领- -班
薪酬3P（一）
——岗位价值评 估
1
薪酬3P
Positio
n
岗位
根据岗位价值的大小确定薪酬
Peopl e
能力
掌握的知识、技能
Performan ce
绩效
公司业绩、个人业绩
2
岗位工资的前提
01
岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量
02 任职者的实际能力不影响岗位价值
业务战略
部门设置
责任分配
3
衡量岗位重要性及其对组织的贡献
数=（实际数据—平均值）/平均值，-15%≤差异系数≤15%） 5.岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘
制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。
6
海氏（Hay）岗位价值评估
实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较
2.相关的
决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调
部门主管、执行经理
------------------------------------------------------------------------
————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价
值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现
的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。
4
岗位价值评估的方法
岗位参照 法
01
用已有工资等 级的岗位来对 其它岗位进行
评估
分类法
排列法
价值
05
将所有的岗位 的内容抽象若 干个要素，根 据每个岗位对 这些要素的要 求不同，而得
出岗位价值
5
岗位价值评估流程
1.选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型
2.成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。
3.学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4.数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系
7.精通专业技术 -----------
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- 精- -通- -理-论- -、- -原-则- -和- 综- -合- -技- 术- -
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-副-总- -、- C- -E-O-、- -副- 总- -裁- -
6.熟悉专业技术 -----------
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-对- -某-一- -领- 域- -深- -入- 实- -践- -且- 具- -有- -相- 关- -知- -识-
和量化的难题
7
海氏（Hay）岗位价值评估
知识水平 技能技巧
解决问题发能力
承担的 职务责任
8
海氏（Hay）岗位价值评估
海氏评估系统
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担职务 的责任
专
人
业 知 识 技 能
管 理 技 巧
际 关 系 技 巧
量表一
分数A
思
思
维
维
环
难
境
度
量表二
行
动 的 自 由 度
职 务 责 任
注：技术岗位从5等起评
10
量表一：管理技巧
管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。
等级
说明
举例
5.全面的
对组织进行全面管理
大型组织CEO
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4.广博的
对组织的规划、运作有战略影响
中型组织CEO，大型组织副总
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3.多样的
决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响
副总、事业部经理
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-总- -监- -、-综- -合- 部- -门- -经- 理- -、- -专- 业- -人- 士
5.基本专业技术 -----------
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-对- 涉- -及-不- 同- -活- 动- -的-实- -践-及- 相- -关-技- -术-、- 理- -论- 有- -相-当- 的- -理- 解- -