6 课件第六章 有效工作群体与团队
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群体与团队管理(ppt 26页)
华人企业主对员工的归类标准
關係格局 關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、 同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。
忠誠格局 是否對企業主(而非公司)忠心不貳
才能格局 組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括 性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能 力於工作上的努力程度。
团队与群体的比较
一般工作群体 人们一同工作 人们封闭个人的感受
人们回避或激化矛盾 有限的信任、各自为阵 封锁或被动地提供信息 目标是不明确或个人化的 缺少合作和团队的训练
有效的团队 人们相互信任 每个人都能公开表达自己的感受
矛盾得到解决 人们相互信任和支持 信息得到交流和共享 大家具有共同的目标 日常化的团队训练
经
理
富有实力的经理人
人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进
体 系
乐于奉献的团队成员
为实现集团目标贡献个人才智，与团队成员通力合作
能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出贡献
谢 谢！
团队管理中值得注意的问题:
如果组织规模不够大，组建工作团队后 企业效率不一定会有很大提高；
如果工艺流程或管理过程结构化程度高 （行业不同情况亦有所不同），组建团 队是不必要的；
如果确信员工素质不高，组建团队是 危险的；如果老总素质不高，组建团队 更危险；
团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制 以整合所有团队的资源；
企业主持人对组织成员的8种归类： 经营核心型 事业辅佐型 恃才傲物型 不肖子弟型 事业伙伴型 耳目眼线型 防范对象性 边缘人员型
臺灣大型民營企業的初步考察
研究結果：
表五 台灣大型民企業之三環文化間的比較
6组织设计与人员配备岗位设计与管理经典课件
厂长
项目小组1 项目小组2 项目小组2
研发
财务
制造
营销
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训
一、人员配备的任务、程序和原则
（一）任务
组织：①使组织系统正常运转；②为组织发展准备干部；③维持成员对组织的忠诚 。
成员：①使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；②使每人的知识能 力不断发展，素质不断提高。
系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条 件。
（二）组织设计的依据
战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段
（三）组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 精简高效原则
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
（组织的层级化） 三、组织的部门化 四、常见的组织结构
一、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务 （1）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化
（2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
三、组织的部门化
部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位 或部门。
常见的部门划分依据 －职能部门化 －产品部门化 －过程部门化 －区域部门化 －顾客部门化
组织部门化的新趋势
•顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。
有效沟通与团队建设PPT课件
沟通的作用有哪些？
5.良好的沟通
6.学习与创新
7.恰当的领导
8.内部和外部的支持
高效团队的特点
2.4、 融入工作团队
融入团队 的技巧
① 扮演好自己在团队中的 角色
② 培养自己的合作能力 ③ 建立自己的人际网络
二、有效沟通
一个人必须知道该说什么， 一个人必须知 道什么时候说， 一个人必须知道对谁说， 一个 人必须知道怎么说 。 ————现代管理之父德 鲁克
未能整体搭配的团体
有共同愿景，整体搭配的团体
2.团队精神
大雁的团队精神
大雁是出色的空中旅行家。每当秋冬季节，它们就从老 家西伯利亚一带，成群结队、浩浩荡荡地飞到我国的南方过 冬。第二年春天，它们经过长途旅行，回到西伯利亚产蛋繁 殖。
大雁的飞行速度很快，每小时能飞68～90公里，几千 公里的漫长旅途得飞上一两个月，每一次迁徙途中历尽千辛 万苦。但它们春天北去，秋天南往，从不失信。不管在何处 繁殖，何处过冬，总是非常准时地南来北往。
如果希望成为一个善于谈话的人,那就先做 一个致意倾听的人。 ——戴尔·卡耐基
思考
您是不是总感到做工作容易，而处理人 际关系很累？讲一讲原因。
（一）沟通的过程
沟通，简单地说就是信息的交流。是指一方 将信息传递给另一方，并期待其做出反应的过 程。
1、沟通三大要素
明确的目标
达成共同的协议
信息、思想和 情感传递
每只大雁拍动翅膀都会为紧随其后的大雁造成一个向上的 气流，利用V字型的队伍，整个大雁队伍可以增加71%的有效 飞行速度。
启示一： 每个人都要忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，
做好自己的本职工作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这 个团队还会存在吗？
第6章 如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估 (《组织行为学实验实训》PPT课件)
情感的一潭死水。 社会惰化。由于在团队中无法确定每个人的付出,团队成员可能不履行应
尽的职责而选择“搭便车”。有效团队通过让成员承担个体和团队层次 的责任来遏制这种趋势。
2.创建高绩效团队的措施
(1)运用目标来激励团队 目标就是个人和组织齐心协力要达到的结果。在团队管理中,要想激励成
员去实现团队目标,就必须为成员制定一个明确的、有吸引力的目标。 (2)选择合适的领导者和成员 要有针对性地进行分层培训,提高领导者的素质和能力。在一个团队
的广度比单一性质的群体大。 (5)提高绩效。将上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体
的工作绩效。
二、什么是高绩效团队?
1. 高绩效团队的要素 2. 创建高绩效团队的措施
1.高绩效团队的要素
(1)外界条件
● 足够的资源。团队是组织系统的一部分,因此所有的工作团队都要依 赖团队外资源的支持,这些资源包括及时的信息、前沿的技术、充足的 人员和行政支持等。
(4)提升团队文化 提升团队文化的核心是提升团队的精神文化,确立以人为本的企业价值
观,营造员工参与、协作和奉献的企业精神,企业精神涉及团队精神、道 德规范、员工的思想文化素质等。团队的精神文化是团队健康发展的 支柱,是团队赖以生存的灵魂。 (5)激发团队成员的积极性 团队建设的主要工作是处理好人际关系,激励团队成员的积极性是其核 心内容。 (6)培养团队成员间的信任 信任对团队绩效非常重要,尤其是在虚拟团队中,信任更是起到了关键作 用。
5.团队的优势
(1)促进形成团队精神。团队成员希望得到相互之间的帮助和支持。 (2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是采用自我管
理团队形式,可使管理者脱身去做更多的战略规划。 (3)提高决策速度。把部分决策权下放给团队能使组织在做出决策时更具
尽的职责而选择“搭便车”。有效团队通过让成员承担个体和团队层次 的责任来遏制这种趋势。
2.创建高绩效团队的措施
(1)运用目标来激励团队 目标就是个人和组织齐心协力要达到的结果。在团队管理中,要想激励成
员去实现团队目标,就必须为成员制定一个明确的、有吸引力的目标。 (2)选择合适的领导者和成员 要有针对性地进行分层培训,提高领导者的素质和能力。在一个团队
的广度比单一性质的群体大。 (5)提高绩效。将上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体
的工作绩效。
二、什么是高绩效团队?
1. 高绩效团队的要素 2. 创建高绩效团队的措施
1.高绩效团队的要素
(1)外界条件
● 足够的资源。团队是组织系统的一部分,因此所有的工作团队都要依 赖团队外资源的支持,这些资源包括及时的信息、前沿的技术、充足的 人员和行政支持等。
(4)提升团队文化 提升团队文化的核心是提升团队的精神文化,确立以人为本的企业价值
观,营造员工参与、协作和奉献的企业精神,企业精神涉及团队精神、道 德规范、员工的思想文化素质等。团队的精神文化是团队健康发展的 支柱,是团队赖以生存的灵魂。 (5)激发团队成员的积极性 团队建设的主要工作是处理好人际关系,激励团队成员的积极性是其核 心内容。 (6)培养团队成员间的信任 信任对团队绩效非常重要,尤其是在虚拟团队中,信任更是起到了关键作 用。
5.团队的优势
(1)促进形成团队精神。团队成员希望得到相互之间的帮助和支持。 (2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是采用自我管
理团队形式,可使管理者脱身去做更多的战略规划。 (3)提高决策速度。把部分决策权下放给团队能使组织在做出决策时更具
团队管理培训课程ppt课件
❖ 政府开始悬赏，博物馆的馆长也接受了电视访问。他颤抖着 说：“13件全是精品，尤其是那个翠玉戒指，更是举世无双。 爱珍宝的人，千万不能收藏，迟早会被发现的！”他瞪大眼 睛说，“因为那戒指太珍贵了，任何人都一眼就能看得出， 是价值连城的宝贝！”
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
第六章 关于团队管理的ppt教程
二、如何创建工作团队
• 1、成员构成
– 成员多样化和成员熟悉度：有效 团队至少要有三种不同类型的技 能——技术专长（孙悟空）、解 决问题和决策技能（唐僧）、人 际关系沟通技能 SMART原则： – Specific、Measurable、 Acceptable、Realistic、Timed
– 培养团队合作精神 – 塑造积极的团队气氛：员工自主性程度、 任务结构合理程度、薪酬体系合理程度、 情感体验。
• 进行团队训练
– 拓展训练、敏感性训练等
• 团队激励
– 薪酬、培训、晋升、文化等
• 注重团队沟通与冲突管理
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本章小结
• • • • 团队与群体的区别 团队特征 如何创建团队 如何创建和管理高绩效的团队
3、团队管理
• 提高团队工作能力
– 分享所有相关商务信息 – 强化团队处理问题的能力 – 提高团队决策能力 – 对团队进行重新设计
• 培养团队精神
– 团队凝聚力：增加交流，信息共享，鼓 励互助，控制规模，对团队成绩进行集 体奖励等 – 培养信任意识：信任是合作的基础。
• 思考：什么时候，什么样的人会 让你信任？ • 反向思考：那么，我应该怎么做 才能获得别人的信任？
–两个犯罪嫌疑人都作了坦白，则两人各被判 刑8年 –一个犯罪嫌人坦白而另一个抵赖，则以妨碍 公务罪对抵赖的额外加刑2年，而坦白者则立 即释放。 –两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人 的 偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各 判入狱1年。
B 坦白
B 抵赖
A
A
坦白
抵赖
–8, –8
－10，0
0，－10
四、团队特征
• 1、成员超过两人
– 人员规模必须受到限制 – 通常，人员规模应当在2-25人之 间，最好在8-12人之间。 – 确保所有成员之间都能够充分了 解并且互相发生影响 – 避免“ 目标替代 ”
第六章 群体
减 少 社 会 惰 化 的 情 境
20世纪80年代中后期的进一步研究表明， 并非所有情况下群体共同完成一项工作都会 导致社会惰化。人们在以下几种情境中，倾 向于较少出现惰化行为：
1.群体成员之间关系密切； 2.工作本身具有挑战性、号召性或可以有效地激发 人们的卷入水平； 3.以群体整体成功为目标的激励引导； 4.群体成员有团队精神； 5.个体相信群体成员也像自己一样努力。
群体成员之间显信息共享的关系 群体绩效≤个人绩效之和 团队突出成员共同努力的成果 团队绩效＞个人绩效之和
3.责任不同 • 群体 突出个体化 • 团队 个体、团队共同承担责任 4.技能不同 群体突出个体技能与差异化 团队相互补充，显示团体优势
三、工作团队与群体区别
工作群体
定义
工作团队
分享信息
中立的，有时负面 个体 任意的、多样的
2、按群体的正规化程度划分
• 正式群体：其正规化程度高，成员间 的互动采取制度化、规范化的方式， 成员的权利义务及彼此的关系都有明 确的规定，且常常是书面形式的规定。
•
非正式群体
• 非正式群体是以共同的兴趣、爱好为基础， 以彼此感情为自然纽带自然形成的、没有 固定组织的群体。具有以下特征 • 1、自发性 • 2、成员的交叉性 • 3、有自然的核心 • 4、排他性和不稳定性
二、群体压力与社会从众行为
• 群体压力：当一个人发现自己的行为和意 见与群体中的多数人不一样时，一般会感 到心理紧张，心理上产生一种压力。 • 从众行为： 当个体行为与群体发生矛盾时， 就会感受到来自群体的“压力”，迫使人 们产生顺从群体的行为。
心理学家阿希（S.ASCH）对从众行为进行过长时间的 研究，如著名的卡片式实验，如图：
(完整版)团队与群体的区别
组织和群体的区别群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。
群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
组织和群体的差异组织和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：(1) 在领导方面。
作为群体应该有明确的领导人；组织可能就不一样，尤其组织发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2) 目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致，但组织中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3) 协作方面。
协作性是群体和组织最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但组织中是一种齐心协力的气氛。
(4) 责任方面。
群体的领导者要负很大责任，而组织中除了领导者要负责之外，每一个组织的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5) 技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而组织成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个组织的有效组合。
(6) 结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，组织的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和组织的实例区分(1) 举例下面四个类型，哪些是群体? 哪些是组织?△ 龙舟队△ 旅行团△ 足球队△ 候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的组织；它只是一而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
(2) 举例NBA 在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是组织还是群体，或其它组织?明星队是团队还是群体，有一些争议。
这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的组织，只能说是一个潜在的组织，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。
所以认为它是一个潜在的组织，在国外也有人叫它伪阻止你。
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4.文化价值倾向于对高冒险有较高评价 5、信息资源
二、小群体思维
小群体思维(小集团思维)。它与群体规范有关，认 为保持群体的统一、创造和谐的气氛有特殊意义。
群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的 或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
群体思维理论的创始人詹尼斯：当人们深涉于一个内聚的 小团体中而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估 其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一 团 思 维
极 端 性 转 移
保 偏守 移（
）谨 慎
• 造成这种现象的原因在于: 1.领袖人物作用的假设. 2.社会比较作用个人通常假设：群体鼓励富有冒险性的 见解（即，个人如果在决策上显得过于谨慎，个人会 担心被群体成员视为胆小、保守、缺乏气概）。
3.责任分散。
• 群体思维现象有多种症状表现：
• 1．群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理 化。
•
•
2．对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑 大家信奉的论 据的人，群体成员对他们施加直接压力。
3．那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉 默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点 不一致。 4．好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默， 大家往往认为他表示赞成。
正常运作 阶段
阶段三 整个团队达到自 然平衡，差异缩 小，队员之间能 够体谅彼此的困 难。
高效运 作阶段 阶段四 团队内部达到 高度统一，最 终共同达到目 标。
四、有效团队（影响团队绩效的因素）
静 态 因 素 规模 能力 角色的互补 对目标的认同 相互的信任 良好的沟通
影 响 团 队 绩 效 的 因 素
同时，这三个人都表示他们没有向其他人说过对这项计 划的保留意见。当问他们原因时，总经理说他不能表现出拒 绝这项计划的真正想法，如果这一点被广泛宣扬出去，将会 使之在新闻界形象不佳、信誉扫地。此外，这样可能使副总 经理处境窘迫，甚至被迫辞职，因为她将她职业上的名誉押 在这个计划的成功实施上。 同样地，负责研究开发的副总经理说她不敢让总经理和 研究部主任知道她对这项计划持否定意见，是因为总经理对 计划如此重视并且亲自负责执行。如果她对这个计划质疑， 很可能会由于对上级不尊重而解雇。
群体 与外部 的关系 成员的个 性特征
群体规 模大小
第三节 团队建设与管理
“没有完美的个人，只有完美的团队”。
一、团队
具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队 中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标 而努力。
有科学家做过实验，在有团队精神的团体、企业里， 如果员工的智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的
第六章 有效工作群体与团队
第一节 群体决策 第二节 群体凝聚力 第三节 团队建设与管理
案例：
跃华是一个相对较小的工业公司。公司总经理聘请了一 位顾问来查找公司特别是研究和开发部门整体盈利少、情 况不佳、生产力低下的原因。在调查过程中，顾问对有一 项研究和开发投资预算相当大比例开发计划产生了兴趣。 顾问单独在各个办公室里分别询问了总经理、分管开 发和研究工作的副总经理和研究开发部主任。他们都认为 这是一个只能写到纸上而实施起来必将失败的构思，因为 将计划付诸实施所需要的技术是无法得到的，而且他们都 承认继续支持这个计划会带来资金压力，甚至会影响整个 公司的生存。
•
小群体意识的产生机制
决策群 体与外 界隔离
障 碍
反 馈
群体凝聚 力
小群体意 识
错误决策
群体领导 对倾向方 案的推动
第二节 群体凝聚力
一、群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引的强度和分担群 体目标的程度。 •群体成员对群体目标的认同程度
• 群体成员之间的吸引力（情感投入程度） • 群体对成员的吸引力（需求满足程度）
（四） 对目标的认同 一个共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员提供 动力、指引方向。 如果个体目标不一致，导致其动力也会不一样。 对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队 取得成功的关键。
（五）
相互的信任
高效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，
即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。
信任需要长时间建立，却又很容易被破坏。
☆信任五个维度：正直
（六） 良好的沟通
；能力；一贯 ；忠实；开放
良好的沟通是“一致的目标”“相互的信任”的保证。 （七）有力的领导
高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色， 提供指导和支持，非控制。
五、采用团队形式的好处
1、团队精神－以团队方式工作，促进了成 员之间的合作并提高了员工的士气，创造 了增加工作满意度的氛围
智商会超过120，甚至更高。
组织规范程度
正式组织
团队
非正式组织
组织规范程度
团队与群体: (1)在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之 外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。领导者VS成员负责
•
然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：列维 斯希望通过这些团队式工作实现的那些预期利益并没有得到 实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的 这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提 高，他们的士气反而有所下降。
• 新的工作体系导致了那些在以个人为基础的奖金制度下干得 很好的经验丰富、技术水平高的工人与那些阻碍小组达到目 标的工作速度慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。 如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率 进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水 平的77％，而劳动力成本和管理费却增长了25％。最后，原 来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团 队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.50美 元。
张瑞敏说： “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着 员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“
二、沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系
凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹
仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率
三、影响群体凝聚力的因素
信息沟 通状况
群体的领 导方式
群体的 地位
群体目 标结构
群体凝聚力
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团 队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一 起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。等于VS大于
二、团队的类型
自 我 管 理 型 问题解决型
跨职能型
1
问题解决团队
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和 工作方法互相交换看法和提供建议，但这些团队几乎没 有权力根据这些建议单方面采取行动。
• 这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及 人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共 同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要 彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来同时 展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作 更为顺畅，同时还能够激发创造性。
• 成员间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。
三、团队的形成和发展
团队绩效曲线
（ 一 ） 形 成
高效团队
工作绩效 工作群体
真正的团队
潜在的团队
团队特征
伪团队
.
（二） 团队发展
形成阶 段 阶段一 在工作中逐步 建立彼此间信 任和依赖关系 ，取得了一致 的目标。
磨合 阶段 阶段二 大家对事情意 见不同，互不 服气。不服从 领导、不愿受 团队纪律约束 的现象时有发 生。
2
自我管理团队 具有更强自主性特征，与问题解决团队相比，不仅 注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作 结果承担全部责任。 自我管理团队强调以人为中心、视员工为活动主体、 员工是公司企业的主人。与其他类型的团队相比，它拥 有更大的自主权。
3 跨职能（多功能）型团队 20世纪60年代，IBM公司为了开发360系统，组织了一 个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个 部门。 4、虚拟型——未来的团队形式 • 是指跨越空间、时间和组织界限，
赞不绝口，并且一致通过再执行一年。
八个月后，这些管理人员开始面对实质性的问题。但为时已 晚。公司不能支付全部职工的工资，被迫在两年内裁员，削减开 支，处处节约，一片混乱。最称职的技术人员辞职了，公司在工 业界声望大跌。
第一节
★群体决策中的问题 一、群体极化（极端性偏移）
群体决策
在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向 于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
2、使管理层有时间进行战略性的思考
3、提高决策速度
4、促进多元化和创意
5、提高绩效
六、团队的适用范围
（一）采用团队设计的先决条件 应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的 必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的任务 （二）团队的适用范围 团队组织的适用范围取决于工作的性质。一般来说，对 于高层管理工作、对于创新性工作，采用团队设计最为恰当。
动 态 的 因 素
有力的领导
（一）
规模
• 规模一般比较小 • 缪勒认为：在规模大于5个人后，团队就会显露 出“社会惰性”，人们在团队中的拉力就会发 生收益递减的现象，除非他们承担的是强制性 任务。 • （二） 能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能 型（管理型）与人际关系技能型（协调型）
（三 ）角色互补 高效的团队能够给员工适当地分配不同的角色
• 而在新的工作系统中，由10名－25名工人组成的一个一个的 工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的 所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子 数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过 这种变化来使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所 带来的诸如脑部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及 提高生产率。
二、小群体思维
小群体思维(小集团思维)。它与群体规范有关，认 为保持群体的统一、创造和谐的气氛有特殊意义。
群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的 或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
群体思维理论的创始人詹尼斯：当人们深涉于一个内聚的 小团体中而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估 其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一 团 思 维
极 端 性 转 移
保 偏守 移（
）谨 慎
• 造成这种现象的原因在于: 1.领袖人物作用的假设. 2.社会比较作用个人通常假设：群体鼓励富有冒险性的 见解（即，个人如果在决策上显得过于谨慎，个人会 担心被群体成员视为胆小、保守、缺乏气概）。
3.责任分散。
• 群体思维现象有多种症状表现：
• 1．群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理 化。
•
•
2．对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑 大家信奉的论 据的人，群体成员对他们施加直接压力。
3．那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉 默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点 不一致。 4．好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默， 大家往往认为他表示赞成。
正常运作 阶段
阶段三 整个团队达到自 然平衡，差异缩 小，队员之间能 够体谅彼此的困 难。
高效运 作阶段 阶段四 团队内部达到 高度统一，最 终共同达到目 标。
四、有效团队（影响团队绩效的因素）
静 态 因 素 规模 能力 角色的互补 对目标的认同 相互的信任 良好的沟通
影 响 团 队 绩 效 的 因 素
同时，这三个人都表示他们没有向其他人说过对这项计 划的保留意见。当问他们原因时，总经理说他不能表现出拒 绝这项计划的真正想法，如果这一点被广泛宣扬出去，将会 使之在新闻界形象不佳、信誉扫地。此外，这样可能使副总 经理处境窘迫，甚至被迫辞职，因为她将她职业上的名誉押 在这个计划的成功实施上。 同样地，负责研究开发的副总经理说她不敢让总经理和 研究部主任知道她对这项计划持否定意见，是因为总经理对 计划如此重视并且亲自负责执行。如果她对这个计划质疑， 很可能会由于对上级不尊重而解雇。
群体 与外部 的关系 成员的个 性特征
群体规 模大小
第三节 团队建设与管理
“没有完美的个人，只有完美的团队”。
一、团队
具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队 中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标 而努力。
有科学家做过实验，在有团队精神的团体、企业里， 如果员工的智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的
第六章 有效工作群体与团队
第一节 群体决策 第二节 群体凝聚力 第三节 团队建设与管理
案例：
跃华是一个相对较小的工业公司。公司总经理聘请了一 位顾问来查找公司特别是研究和开发部门整体盈利少、情 况不佳、生产力低下的原因。在调查过程中，顾问对有一 项研究和开发投资预算相当大比例开发计划产生了兴趣。 顾问单独在各个办公室里分别询问了总经理、分管开 发和研究工作的副总经理和研究开发部主任。他们都认为 这是一个只能写到纸上而实施起来必将失败的构思，因为 将计划付诸实施所需要的技术是无法得到的，而且他们都 承认继续支持这个计划会带来资金压力，甚至会影响整个 公司的生存。
•
小群体意识的产生机制
决策群 体与外 界隔离
障 碍
反 馈
群体凝聚 力
小群体意 识
错误决策
群体领导 对倾向方 案的推动
第二节 群体凝聚力
一、群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引的强度和分担群 体目标的程度。 •群体成员对群体目标的认同程度
• 群体成员之间的吸引力（情感投入程度） • 群体对成员的吸引力（需求满足程度）
（四） 对目标的认同 一个共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员提供 动力、指引方向。 如果个体目标不一致，导致其动力也会不一样。 对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队 取得成功的关键。
（五）
相互的信任
高效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，
即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。
信任需要长时间建立，却又很容易被破坏。
☆信任五个维度：正直
（六） 良好的沟通
；能力；一贯 ；忠实；开放
良好的沟通是“一致的目标”“相互的信任”的保证。 （七）有力的领导
高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色， 提供指导和支持，非控制。
五、采用团队形式的好处
1、团队精神－以团队方式工作，促进了成 员之间的合作并提高了员工的士气，创造 了增加工作满意度的氛围
智商会超过120，甚至更高。
组织规范程度
正式组织
团队
非正式组织
组织规范程度
团队与群体: (1)在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之 外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。领导者VS成员负责
•
然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：列维 斯希望通过这些团队式工作实现的那些预期利益并没有得到 实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的 这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提 高，他们的士气反而有所下降。
• 新的工作体系导致了那些在以个人为基础的奖金制度下干得 很好的经验丰富、技术水平高的工人与那些阻碍小组达到目 标的工作速度慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。 如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率 进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水 平的77％，而劳动力成本和管理费却增长了25％。最后，原 来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团 队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.50美 元。
张瑞敏说： “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着 员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“
二、沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系
凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹
仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率
三、影响群体凝聚力的因素
信息沟 通状况
群体的领 导方式
群体的 地位
群体目 标结构
群体凝聚力
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团 队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一 起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。等于VS大于
二、团队的类型
自 我 管 理 型 问题解决型
跨职能型
1
问题解决团队
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和 工作方法互相交换看法和提供建议，但这些团队几乎没 有权力根据这些建议单方面采取行动。
• 这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及 人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共 同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要 彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来同时 展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作 更为顺畅，同时还能够激发创造性。
• 成员间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。
三、团队的形成和发展
团队绩效曲线
（ 一 ） 形 成
高效团队
工作绩效 工作群体
真正的团队
潜在的团队
团队特征
伪团队
.
（二） 团队发展
形成阶 段 阶段一 在工作中逐步 建立彼此间信 任和依赖关系 ，取得了一致 的目标。
磨合 阶段 阶段二 大家对事情意 见不同，互不 服气。不服从 领导、不愿受 团队纪律约束 的现象时有发 生。
2
自我管理团队 具有更强自主性特征，与问题解决团队相比，不仅 注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作 结果承担全部责任。 自我管理团队强调以人为中心、视员工为活动主体、 员工是公司企业的主人。与其他类型的团队相比，它拥 有更大的自主权。
3 跨职能（多功能）型团队 20世纪60年代，IBM公司为了开发360系统，组织了一 个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个 部门。 4、虚拟型——未来的团队形式 • 是指跨越空间、时间和组织界限，
赞不绝口，并且一致通过再执行一年。
八个月后，这些管理人员开始面对实质性的问题。但为时已 晚。公司不能支付全部职工的工资，被迫在两年内裁员，削减开 支，处处节约，一片混乱。最称职的技术人员辞职了，公司在工 业界声望大跌。
第一节
★群体决策中的问题 一、群体极化（极端性偏移）
群体决策
在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向 于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
2、使管理层有时间进行战略性的思考
3、提高决策速度
4、促进多元化和创意
5、提高绩效
六、团队的适用范围
（一）采用团队设计的先决条件 应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的 必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的任务 （二）团队的适用范围 团队组织的适用范围取决于工作的性质。一般来说，对 于高层管理工作、对于创新性工作，采用团队设计最为恰当。
动 态 的 因 素
有力的领导
（一）
规模
• 规模一般比较小 • 缪勒认为：在规模大于5个人后，团队就会显露 出“社会惰性”，人们在团队中的拉力就会发 生收益递减的现象，除非他们承担的是强制性 任务。 • （二） 能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能 型（管理型）与人际关系技能型（协调型）
（三 ）角色互补 高效的团队能够给员工适当地分配不同的角色
• 而在新的工作系统中，由10名－25名工人组成的一个一个的 工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的 所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子 数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过 这种变化来使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所 带来的诸如脑部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及 提高生产率。