农药产品推广以及考核制度

农药产品经理职责及考核制度

一、产品经理的职责

产品经理应具备对市场的准确把握能力，符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及

市场建议；具备有效推动项目实施的能力，熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、

熟悉项目细节；有效沟通能力，想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使。

二、产品经理的工作项目

1、市场调研——要做什么

2、产品可行性分析——能不能做

3、产品操作方案——怎么做

4、产品投入市场前工作实施——实际操作

5、产品市场推广——实际操作

6、产品调控管理——宏观调控

三、产品经理的工作流程

产品经理整体工作流程图解

确立项目开展——市场调研——市场调研报告——产品分析——产品可行性报告——产品操作方案——产品推广与调控

1、确立项目开展（最大时长6天）

市场调研工作流程图解

会议决定项目目标——项目计划署——市场部部长审批——反馈于产品经理

由公司市场部开会决定项目目标，并明确项目责任人（即产品经理），项目责任人在4工作日内提交项目计划书，交由市场部部长审批，技术推广部部长在2工作日内完成审批，并把审批结果转交产品经理。

项目计划书内容：确立市场调研的开始时间、持续时长、地点及所需支持。

2、市场调研（最大时长为30天）

市场调研工作流程图解

产品经理市场调研——市场调研报告——公司审批——反馈于产品经理

产品经理到达初始调研市场的次日开始计时，整体调研时间限定为20天，所调研的市场不得低于3处（以地级单位为标准）。结束市场调研后，产品经理在7日内完成市场调研报告，并上交市场部部长

在2工作日内完成审核审批，转交总经理，总经理在1个工作日内审批完毕，审批结果由文员转交给

站在终端：看农药销售的出路

“横看成岭侧成峰”，随着看问题的角度变换.看到的问题面、问题深度也不一样。农药企业都有一个普遍的感受一市场越来越难做，营销越来越难搞。诚然，现有的农药市场存在的畸形因素较多:渠道混乱、同行倾轧、处方多元、终端分散、执法重叠等不一而足。再加上农药行业自身的不足:生产能力大幅富余、品种结构雷同度高、整体研发能力滞后、规模集中度低、个体点小力薄等等。

另外，农药市场还有自然气侯、疾病流行等不可预估的自然条件的制约，可以说农药企业的销售内忧外患较多。而大部分企业还未建立相应的预替机制、应变机制，就销售实战，也缺少战略和战术，营销畸态叠出，返利战、规格战、品名战....一战连一战，厂家苦不堪言，百姓莫名其妙，商家左顾右盼，农药销售也陷人了迷茫困境。农药销售的出路在何方?这个问题要寻得整体的解决方案，需要成熟的市场体系自我调节，需要从宏观到微观的全面整合。所以业内人士指出:目前农药行业正在重新洗牌。这是一个必然的趋势，但真正意义上的洗牌还未启动，还客观地处在一个准备阶段，从农业结构的优化到农药行业政策调整，从高毒有机磷农药的淘汰到相关法律法规的出台，更多的是立足于消化已经形成的市场畸形因素，这还需要经历一段时间，所以近阶段农药市场不会有大的变化，所以生存仍将是面广量大的农药企业首先要解决的问题，而如何寻得新的营销出路又将是生存的首要问题。我们从农药市场的终端逆向而视，发现了一些新问题、新视点，希望能给众多业内同行提供借鉴，带来启迪。一、认识终端

终端这在近年的营销领域、农药企业中都是一个热点词语.一些先觉企业提出了“重心下移”、“强化终端”的营销策略，也有专业人士提出了“终端致胜”的营销理念。从营销的视角看，这是前卫的理念，是一个长效的治本之策，是任何一个企业发展到一定阶段后必然考虑的营销策略，这将从根本上确立一个企业市场网络的不可替代性。但问题是具体到具体的行业、特定的市场环境，我们必须标本兼治，首先解决一些现实问题，然后再固本培源。反观现阶的农药销售实际，终端是厂家的生命线，但不是心脏所在，由于信息不对称的客观存在，终端对整个市场链的影响还布反微弱，“植物医生’，、“土郎中”还在左右着农药终端消费。但我们不能因此而忽视终端的存在，更不能淡化终端对农药企业市场建设的意义。

对于终端，我觉得大家在认识上还存在一定的差异，有的还受传统销售思维的影响，将终端理解得很偏面，如终端就是渠道的末端、终端就是用户、终端就是零售商等等，这些都是对终端的“顾名思义”.还未能从市场营销的层面上来理解终端。思路决定出路，偏面的理解，导致很多厂家的终端建设往往是走偏门、重急效，从而形成以返利推动商家、以促销吸引用户、以价格倾轧同行的

不良局面。最终是顾得了今年顾不了明年，顾得了东方顾不了西方。所以，我们有必要全面、系统地认识一下终端。笔者认为终端是具有过3LI,性、多极性、层次性和动态性的体系组合。终端始终是针对特定的过程而言的，而且是在这一过程中起着“终极”作用的一方，由此又衍生了终端的多极性、层次性和动态性。所以终端不是一个孤立的终点，而是一个动态的组合体系。带着这样的理解我们来认识农药销售的终端，终端至少包括四个方面:一是渠道终端。从现阶段的农药销售渠道构成看，呈现一元两极的特征，即以大、中代理商为心，大用户和零售点构成重要的分销体系。这与农药还处在批发主导阶段的销售特征是相符的，但众多厂家的渠道终端还单一地停留在大、中经销商而言的，而返利、服务大都还末深及身处末端的大用户和零售点，所以大用户和零售点的销售(或消费)动力与忠诚度均缺乏。二是产品终端。这需从用什么产品、用哪家产品和谁来用产品三个过程来识别终端，首先从用什么产品的过程看，植保无疑起着决定性的作用，尽管各地处方的效力不一，且已步人多元化的境地，

但各级植保仍占据主导地位。所以植保应成为产品终端的重要组成。其次.用从选择用哪家产品的过程看，植物医生、柜台导购员都起着“画龙点睛”的作用。第三，从谁来用产品的过程看，无疑是众多农户。三是服务的终端。这是要解决一个服务对象和服务深度的问题。服务对农药销售来讲必须解决一个信息不对称的问题，让农户用得放心、用户满意。克胜集团早在1999年就提出“服务到田头”的策略，这是一个重要的举措，要建立稳固的消费群体，必须将田头作为农企服务的终端，这对于整体素质与用药水平偏低的国内农户来讲，是尤其必要的。四是品牌的终端。农药企业必须走品牌之路，必须将品牌的建设终端延伸到农户，而不能仅浮于政府认可的层面。目前，国内农药企业中名牌产品不少，但真正的“民牌”还未形成.

二、确立终端思维

站在终端，我们发现众多的农药企业在渠道建设、产品流通与使用、服务延伸和品牌建设等方面均存在着不同程度的不足，甚至是断层。所以，要找到农药销售的出路，确立终端思维是十分必要的。就上述各个单项，业内同行、营销专家都提出了很好的解决思路与方案，在这里就不加以赘述了，仅就终端思维的确立谈一些个人的观点。确立终端思维不能是简单的抽象的理念更新，而要在这种思维的支配下，产生实实在在的行为。

根据上述终端认识，可以从以下三方面人手，推动终端思维的确立: 一是动态识别自己的终端体系。既然终端具有四个特性，所以，我们没有理由一劳永逸，要适时地根据内外部环境的变化，动态地从上述四个方面识别自己的终端体系，找出终端的主体。与此同时.为了提高识别的效率与质量，我们要持续地收集市场信息，把握行业政策动态，并能细分出区域市场的特征，不能以偏盖全。如产品终端中的植保部门，在一些地区影响能力就很弱，而是一些具有“权威”和“可信赖”的个体代表充当了该角色，这就是区域市场的特征。对一个企业的终端体系的识别可以划分到区域范畴。

二是动态把握终端的变化。识别终端的动机在更好地把握终端的变化，这包括终端体系结构的变化.也包括终端主体的个性需求的变化。还要把握潜在终端的成长动态。往往体系结构的变化会形成一种大气侯，容易把握。而个性需求和潜在终端的成长却需要做很细致的市场分析与客户沟通这是很多农药企业难以跨越的一个门槛，但也是把握终端的要害所在。之所以称为门槛，一方面企业营销业务人员的作风还很粗放，没有求精求细的意识和毅力。另一方面，终端主体与其它方潜在的利益因素、关系因素较难把握。这两方面因素的影响，使终端主体的个性需求虚实不定，潜在终端的成长也曾现出多种趋势。

三是逐步提高终端的控制能力。在识别和把握的基础上，我们要因企制宜，强化对终端的控制。现在的销售实践中，大多采用利益维系，但人的需求是无止境的，所以利益维系很脆弱，一旦有更高的获利机会，便会另择“明主”。因此，我们建议在利益维系的基础上，加上“共生”、“共荣”的机制珐码，一是，可以通过资本运营，与有一定经营网络、有较高市场管理基础的经营单位建立经营公司，如克胜集团分别与西安新依达、黑龙江喀山农化等单位合资合作，有力地巩固和提升了这些地区的销售。二是可以采取双轨制。一方面加大与终端主体的合作，另一方面，建立自已的终端网络。近年来有不少公司正在稳步组建专业农资连锁，这是一个崭新的偿试，这将从根本上优化市场链。三是强化服务延伸与品牌建设。服务与品牌可以说是国内农企的一个弱项，但这也将是最终谁能接受“洗牌”的洗礼挤人牌局的利器所在。服务的对象可先大用户，