西门子人力资源管理案例分析
战略性人力XX管理如何借助培训推动员工职业发展(4)
上班标语1、做好本职工作，做有素养的移动人。
2、信心是成功的开始，恒心是成功的方法。
3、勤奋学习，乐于奉献。
4、学习吧，你钱没了，不学习，你前途没了。
5、博学之，审问之，慎寺之，明辩之，笃行之。
6、团结一条心，石头变成金。
7、你不努力，永远没有人对你公平。
8、幸福人生、开心生活、激励优秀、快乐工作。
9、强化竞争意识，营造团队精神。
10、追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。
11、与班组一起成长，不断提升，超越自我，一鼓作气，挑战佳绩。
12、在失败的记录中写下挑战，在痛苦的创面上铭刻坚毅。
13、与其临渊羡鱼，不如退而结网。
14、没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
15、没有最好，只是更好。
16、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。
17、停下休息的时候，别忘了他人还在前行。
18、不敬业，就失业，不爱岗，就下岗。
19、羡慕别人拥有的，不如珍惜属于自己的。
20、永不言退，我们是最好的团队。
21、用心经营过程，结果自然产生。
22、因为自信，所以成功。
23、困难和挫折都不可怕，可怕的是丧失做人的志气和勇气。
24、团结就是力量，创新诞生希望。
25、勇于攀登，持之以恒。
26、努力的人，不一定成功，不努力的人，一定不成功。
27、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。
28、挥动**、放飞梦想，团结拼搏、争创佳绩。
29、事故隐患不除、等于放虎归山。
30、成功是我的志向，卓越是我的追求。
31、树服务意识，爱岗敬业，勤奋工作，再做贡献。
32、宁可停工停产、绝不违章蛮干。
33、超越自己，争创优秀。
34、不怕万人阻挡，只怕自己投降。
35、言必信，行必果，有志者，事竟成。
36、团结、真诚、主动、高效。
37、只要路是对的，就不怕路远。
38、全力以赴，掌声响起。
39、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。
40、成功决不容易，还要加倍努力。
41、正因自信，因此成功。
42、追求卓越，永不停息。
43、假如我不能，我就一定要。
44、用心、感恩、成长、超越。
西门子人力资源管理ppt
理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
11
理论模型腾讯HR三Fra bibliotek柱落地模式12
发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源 共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收 集到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的 问卷后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资 源共享服务中心，占总调研企业的35.0%。在这些企业中，71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容 主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织， 根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
8
理论模型
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
6
理论模型 7
理论模型
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
人力资源共享中心发展状况
2021年07月17日
1
导言
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称 HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源 中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向 战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担 ，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通 用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
人力资源案例分析
案例一、请对材料进行分析，并您谈谈从中获得哪些启示？西门子公司总部位于德国慕尼黑，主要业务领域为信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、金融服务和资产管理，在全球电子电气企业中仅次于美国通用（GE）和IBM，排名第三。
其业务和投资遍布全球，主要业务集中在欧洲，但美洲和亚太地区增长迅速。
1872年进入中国，目前在华有50多家公司，26个地区办事处，与国内16所著名高校有合作关系。
2001年西门子全球营业总额达870亿欧元，研发费用68亿，占8%；员工48万人，研发人员5.6万人，占12%。
该公司高度重视战略规划，推行知识管理，以创新确保持续发展，（75%的营业额来自5年内的创新），追求社会、生态、经济三者利益的平衡。
菲亚特公司1899年建于意大利的都灵市，从汽车制造逐步发展到飞机、火车、工业用车、客车、农用拖拉机及船用动力等交通运输工具领域。
该公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，在冶金、汽车部件领域也处于领先地位，FIAT汽车世界排名第六，IVECO汽车欧洲排名第二，目前该公司在全球61个国家拥有1063家公司242个制造厂，近20万员工。
2001年营业总额580亿欧元，用于研发为18亿欧元。
菲亚特集团根据从事领域划分组织体系，以品牌生产为经营单位，集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制。
该公司致力于核心业务，并推行工业多元化战略。
案例分析一：这则材料主要介绍了两个起源于西欧的综合型公司——西门子和菲亚特。
通过材料可以看出，两个公司的发展战略有相似之处，但也各有特点。
相似之处：一是，在拥有核心业务的同时，积极推行多元化战略。
具体表现在：西门子公司在全球电子电气企业中排名第三，主要业务还涉及信息与通讯，交通、医疗，金融服务和资产管理等领域。
菲亚特公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，另外在冶金、汽车部件领域也处于领先地位。
人力资源管理专业案例分析专题
人力资源管理专业案例分析专题著名公司员工培训案例西门子—入职前的多级培训制度金字塔型的分层次培训为了不断提高人员的业务能力，有力选拔管理人才，西门子公司采取的培训制度是分级别、分层次的方式，其中的主线是“管理学习教程”，该教程是一个多级培养体系，分5个层次，各级培训分别以前一层次培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高。
以其在中国的西门子分公司为例，最低的第五和第四级别在中国进行，用中文教学，也包括英文的资料。
第五级别为管理理论教程，针对具有管理潜能的员工。
在此基础上，具有较高潜力的初级管理人员参加第四级别，也就是基础管理教程。
接下来更高的第三层次，在亚太地区进行，培训人员是中层以上的管理者，授课方式也改为全英文，为高级管理教程。
第二和第一级别的教程分别设在德国的西门子管理培训中心，解决公司战略导向问题。
职业技术人员的普及教育1986年，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，像这样的中心，西门子现在在全球拥有60多个，负责工商知识和技术的传授，另外，深受年轻人欢迎的“学徒基金”是西门子1992年拨专款设立的，第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障。
评价从技术人员的培训到员工再培训，再到管理人员的分层次培训，可以说，西门子的人才培训是一个非常完整的体系。
涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培养，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证。
西门子的各级培训体系是其一贯保持着公司员工高素质的秘诀，这也是西门子强大竞争力的重要来源。
西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任力是公司宝贵的资源，也是公司成功的基础。
西门子通过管理教程培训，使其从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。
这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子公司的人力资源开发
附件：案例西门子公司的人力资源开发在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学英培训和员工在职培训。
一、新员工培训新员工培训又称第一职业培训，在德，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识.西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。
二、大学精英培训西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力,特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。
三、员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。
人力资源跨文化管理案例
人力资源跨文化管理案例西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。
在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。
尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。
在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。
在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。
所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。
在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。
西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。
西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。
这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。
早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。
1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。
1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。
如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。
西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。
目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
[工作]作业：西门子公司的人力资源开发（答案）
![[工作]作业：西门子公司的人力资源开发（答案）](https://img.taocdn.com/s3/m/775161e07d1cfad6195f312b3169a4517723e581.png)
一、案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子公司培训体系有何特点？1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。
全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。
全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。
2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。
理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。
内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。
3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。
2、西门子的员工在职培训的意义和特点。
特点：1）、分层次培训。
如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。
2）、培训内容与时俱进。
培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。
意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。
从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。
3、西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。
西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。
具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
西门子的人力资源管理案例分析
西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40 家合资企业，16000 名员工，西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法。
作业务部门的伙伴
国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。
西门子中国有限公司人力资源总监Mayer 先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。
他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。
也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
肥水先流自家田
忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。
西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。
Mayer 先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。
拾阶而上的发展路
西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。
乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。
西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。
优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。
员工是企业内的企业家
西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。
在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。
公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。
这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。
这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。
这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。
这可以说是西门子公司领导风格的体现。
推行上下级定期谈话制度
西门子公司于1996 年推出“人员发展、促进、赞许制度”（简称EFA谈话）。
谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。
通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同时，促进企业的不断发展。
薪酬不是最重要的
外企的高薪酬一直是吸引人才的原动力，而身在外企的“洋总监”Mayer 先生却告诉我们：薪酬不是最重要的。
他说，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。
工资发放原则应体现以下四点：一致性；对外有竞争性；员工贡献得到很好反映；具有说服力，敢于公开。
员工的工资决定于岗位、业绩。
薪酬重要，但不是最重要，不要低估工作的挑战性，晋升机会非物质因素。
问题：(1)你是如何评价西门子公司的人力资源管理措施的？
(2)一项调查显示，从员工到管理层都十分重视薪酬，都视为第一因素，而西门子公司却说薪酬不是最重要的，你如何看这个问题？
答：1,首先对于西门子公司的人力资源管理措施我表示肯定。
在部门与部门间，西门子公司采取了“人事部与业务部成为伙伴”的方法来促进部门与部门间的相互协调和合作；在员工与员工之间，西门子公司采取了一系列的措施来提高员工的竞争意识和责任感，让员工有了施展才能的空间，并且充分的调动了员工的积极性，领导与员工间的定期谈话则体现了西门子公司对员工的尊重，让员工有了重视感并且也拉近了领导与员工间的距离。
2薪酬是很重要，但在有些时候薪酬并不是最重要的。
1）当你在某一个领域里实现了你的价值，你追求的精神享受远远超过了物质享受，此时对于物质性的薪酬不再是你最看中的。
2）当你处于高层时你的薪酬也相应的提高了，高薪酬对你而言并不是个难题了，薪酬的多少已经不是你最看重的。
思路：1.归纳总结：部门间的协调，能力决定舞台，主人翁的精神，提高责任感，薪酬次要论，信息的共享对称，可以从这些方面下手，不可以一条条的分开分析。
2.主要就是如何平衡员工的名和利的关系。