MTP管理层培训教材

第四章 高效执行力技巧
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课程大纲
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一
二 三 四
正确理解执行力 缺乏执行力分析 如何提升执行力
执行力全面总结
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一.如何正确理解执行力
执行：是企业日常动作的过程。
执行力：企业组织完成任务的能力，按质按 量地完成自己的工作任务。
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杰克· 韦尔奇（GE前总裁）说:
GE最痛恨官僚主义，我们杜绝 将资源浪费在行政体系上的作 法，摈弃徒有美丽外壳的计划 与预算。
（2）工作上的不良现象
产量或品质差.常受伤.损坏设备或工具等
（3）生产上需求
新产品.新设备.新设计.生产计划变更.品 管规格变更.作业方式变更,设备变更等
（4） 员工提出新的问题时
四 工作指导步骤
步
Step1 Step2 Step3 Step4 Step5
32
骤
注
激发学习动机 以学习者为中心
边做边讲解 要有耐心
总大纲(第一阶段)
一 管理角色与理念 二 有效部属之培育 三 有效授权之艺术 四 高效执行力技巧 五 组织沟通之技巧
6
第一章
管理角色与理念
7
大
一. 管理的意义
纲
8
二. 管理者的角色与功能
三. 管理者应具备的基本态度
一 管理的意义
有效運用组织內的各項資源，以達到企业
9
的目標 目标： 资源： 有效：

行动方案： 运用80/20原则， 找出工作的重点。 做任何事以前，先 思考一下目标与方 向是否正确。
第二章 部属培育与指导
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大
纲
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一．认知水涨船高 二．现场工作教导 三．掌握教导时机 四．工作指导步骤
五．管理能力培养
一
认知水涨船高
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1、培育的重要性（好处）
① 减少浪费，降低成本 ② 提升技能，增强热情 ③ 目标一致，达成共识 ④ 减少失误，降低事故
三 授权之不足
原
没意识到 不信任 专家心态
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因
改善方法
建立授权观念 提升员工技能与成熟度,善用不同层次授权 调整心态、眼不见为净
自以为效率更高,自信过强 调整心态、先做简单的授权 权力欲望太强 不懂得如何授权 担心部属做的比自已好 担心无法掌握工作进度 自已改变 学习授权的技巧 自我心态调整 善用控制的方法
6
7
请提出一套完整行动计划,给我核阅. “小张,请提出这次工程的详细计划,后天前交给我看.”
请提出所有解决问题的可能方案,我再决定. “小张,请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案,再决定应该怎么去做.”
8
请去了解这个问题,把事实告诉我,我再决定如何解决. “小张,你想想看这次的工程可能有哪些问题,然后告诉我,再决定用什么方法进行.”
二-6 能力转变
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能力 能力 能力
高层 中层 基层
战略 . 战术 . 战斗 .
三-1 建立工作使命感

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给自已的工作一份
的感觉


我为什么愿意担任主管的职务？
兵随将转
行动方案：
不要在下属面前抱怨工作，数落上级及公司的不对
重要的是让你的下属敬重、认同你，而不是喜欢你
要有正面、积极的做事心态
离 开 工 作 场 所 的 训 练
S.D(Self Development) 自我启发
自发性意愿的自我充实学 习
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二 现场工作指导
自已
SD OFFJT
.
主管
OJT
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二 现场工作指导
2、上级如何协助员工成长
OJT 具 体 作 法
新员工报到前准备
主动关心 善用工作中指导方法
Off J.T
选择合适的人选
4
MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操
作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大师的精华，最新的 管理理论，发展出现有的《MTP管理才能发展培训》。
中层干部管理技能训练
Organization
5
管理
角色
人
事
培育 授权
执行 沟通
激励
领导
问题分析与解决
绩效 Organization
2. 3.
计划不具备合理性,纸上谈兵的成份居多。 目标不明确,信息传达不充份。
4.
5.
管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。
没有几个人认真抓事,都是雷声大雨点小,虎头蛇尾。
二.系统分析缺乏执行力的十大因素
6. 管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。
51
7.
8.
制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。
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第三章
有效授权的艺术
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大 纲
一．授权的意义 二．授权的好处 三．授权之不足 四．授权的时机 五．授权的层次 六．授权的步骤
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一
授权的意义
1. 给予部属发挥空间
2. 善用自我支配原则 3. 着重方向而非方法
二
授权的好处
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1. 提高工作效率 2. 强化组织效能
3. 专注该做之事
4. 激意愿及潜能
1
MTP 管理干部才能训练
学习公约
积 稻 相 保 遵 享 极 穗 互 持 纪 受 参 心 依 秩 守 培 与 态 赖 序 时 训
2
3
组建学习型团队
队名 队长 队呼（团队口号） 时间为五分钟
队长需要
热心、勤快 为大家解决学习、生活困难
积极上进带领组员参与学习

组织 教导


部属培育行动方案
1. 所属员工接受off J.T.训练时,要能够全力的支持,协 助他排除时间与工作上的障碍,使他专心接受训练. 2. 要充份了解每个部门内各项职位应具备的知识、技巧 与态度条件,并设置「工作资格条件表」. 3. 新员工报到前一定要做好的「新员工训练计划表」 4. 一般性的工作,当部属做得没有你好时,先不要急着自 已跳下去做,仍然让他有一些学习的机会. 5. 当员工问你问题时,不要急着回答他,而能先听听他的 看法,让他先思考. 6. 在权限范围内,应允许员工无意的犯错,并借机会让他 将此成为一次经验教训,从中成长.
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对上司
对部属
一
认知水涨船高
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2、为什么缺乏培育？或指导不足？ 客观因素
技巧
心态 认知、观念
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二 现场工作指导
1、企业对人力训练的基本架构
OJT (On the Job Training)
工作中教导 在工作中或职场进行的训练
工作外训练
Off JT(Off the Job Training)
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迈克尔· 戴尔说： 所谓执行力是什么，就是员工在 每一个阶段都一丝不苟的切实执行。
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陈老师说：
所谓执行力就是高层的方向与决
策、中层的整合与管理以及基层
的落实(Do)与反馈等三方面的完
美结合。
二.系统分析缺乏执行力的十大因素
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1.
阳奉阴违,形成决策前不沟通,之后加入个人意见不能 全力配合。
六 授权的步骤
Step1:表达 Step2:说明 Step3:给予 (以 (以 为基础) 为根本)
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(授权不是无止尽的)
Step4:征询
Step5:提供 Step6:监督
(作为事前的控制的手段)
(授权后不能不闻不问) (监督过程及时反馈)
下达任务
授予权力
监控与考核
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有效授权行动方案
1. 除非特殊状况,交待事情只对下一级的直接部属,而不跨 级指挥。 2. 除非事先已协调有共识或遇紧急事件,否则不指挥其他平 行部门的员工。 3. 接受上级越级指挥时,必定要及时回报直属上司,让他了 解状况。 4. 交办员工工作或任务分配时,能多花点时间沟通,了解他 对工作的想法,同时让他了解工作的重要性与意义,想办 法唤起他内心执行的意愿。 5. 交待部属工作时,尽量思考如何给予他更多的空间发挥。 6. 下达指示时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的 阐述或限制。
四
1. 2.
授权的时机
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当下属中有人对这件事情比你还
了解时；
当下属中有人处理这件事情比你 还老到时；
3.
4. 5.
当下属中有人比你更适合处理这
件事情时； 当下属中有人处理这件事情比你 有经验时； 当下属去做这件事情比你亲自去
做成本更低时。
五
授权程度
授权的层次
描 述
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1 2 3 4 5
采取行动,没有必要和我做进一步联系. “小张,这次工程你就全权处理吧!我相信你会做得很好,我等着看结果罗!” 采取行动,如果不成功,请和我联系吧. “小张,这次的工程你就去做吧!如果有什么问题或障碍,就和我联系吧!” 可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么及结果. “小张,这次新员工培训你就好好去做,但要让我知道进度和他们的学习情况.” 让我知道你打算做什么,如果我不反对,你即可去做. “小张,后天把检测相关资料放我桌上,要是我没找你,你就接着办后续的事.” 让我知道你打算做什么,我同意后再开始行动. “小张,请先告诉我这次检测你打算怎么做,等我同意后你就去办.”
行动方案：每隔一段时间找出一件需要突破、创
新的事物。并想一想有无改善创新的方法。
三-4 责任意识


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员工最瞧不起的就是“争功诿过”的主管
身为团队领导者，要为团队中的人与事的成败负起一 切责任


成功的领导者：失败时照镜子，成功时看窗子
失败的领导者：失败时看窗子，成功时看镜子