5金科集团城市总项目总经理培养案例分享
成功的项目管理案例与经验分享
成功的项目管理案例与经验分享项目管理是指在既定的时间、成本和质量要求下，通过合理的资源整合和风险控制，以达到项目的目标和利益的管理过程。
成功的项目管理在各个行业中都具有重要的意义，本文将分享一些成功的项目管理案例，并总结其中的经验。
案例一：某软件开发项目该项目是一家软件公司开发一款新的移动应用程序的项目。
该项目的目标是在六个月内完成产品的开发、测试和上线。
项目经理采用了敏捷开发的方法，并制定了详细的项目计划。
首先，项目经理进行了充分的需求分析，与客户紧密合作，明确了产品的功能和特性。
然后，项目经理将项目拆解为多个小的任务，并分配给团队成员，每个任务都有明确的截止日期和责任人。
其次，项目团队采用了每日站会的方式进行沟通和进度更新，确保每个人都了解自己的任务和进展情况。
同时，项目经理还保持了与客户的频繁沟通，及时反馈和解决问题，确保项目按时交付。
最后，在项目开发的过程中，项目经理始终保持了对资源的合理分配和风险的控制。
他及时调整了项目进度和资源安排，确保项目按计划进行。
此外，项目经理还采用了一些项目管理工具和技术，如甘特图和冲刺计划，来监控和追踪项目的进展。
该项目最终成功上线，并得到客户的好评。
这个案例给我们带来了以下几点经验：第一，充分的需求分析和与客户的紧密合作是项目成功的关键；第二，团队的协作和沟通能力对项目的进展至关重要；第三，合理分配资源和及时调整项目进度是项目管理中的关键。
案例二：某建筑工程项目该项目是一座大型的商业建筑工程项目，面临着时间紧迫和成本控制的压力。
项目经理针对这些挑战，采取了多种管理措施以确保项目的成功。
首先，项目经理建立了一个高效的项目团队，团队成员包括了建筑设计师、工程师、施工队等。
他们分别负责不同的方面，但共同追求项目目标。
其次，项目经理通过制定详细的施工计划和时间表，确定了每个阶段的工期和关键路径。
然后，他与施工队密切配合，确保施工进展按计划进行。
此外，项目经理还重视风险管理，制定了应对不可预测情况的应急计划。
地产项目总经理培养计划
地产项目总经理培养计划一、引言地产项目总经理是地产开发项目中至关重要的岗位之一，他负责着整个项目的规划、组织、指挥和控制工作。
地产项目总经理既需要对地产行业有深刻的理解，又需要有出色的管理技能和领导能力。
因此，对于地产项目总经理的培养至关重要，今天我们将讨论一套完整的地产项目总经理培养计划。
二、需求分析1.地产行业越来越重视管理者的综合素质，地产项目总经理需要具备良好的沟通能力、团队协作能力、领导能力和创新能力；2.地产项目总经理需要有宽广的行业视野和深厚的专业知识，能够灵活处理各种复杂的项目管理问题；3.地产项目总经理需要具备丰富的项目管理经验和成功案例，能够在复杂多变的市场环境中制定合理的发展战略。
三、培养计划1.专业知识培训地产项目总经理需要具备丰富的地产知识和项目管理经验，因此我们将首先对培训对象进行全面的专业知识培训。
培训内容将涵盖地产行业的各个方面，包括土地规划、项目立项、规划设计、施工管理等，同时结合实际案例进行教学，让学员能够从实践中获得经验。
2.管理技能培养除了专业知识，地产项目总经理还需要具备出色的管理技能。
我们将安排相关专家对培训对象进行管理技能的课程培训，包括团队管理、项目控制、风险管理等方面。
同时，我们将组织学员参与实际项目管理，让他们能够在实践中不断提升管理技能。
3.领导力培养地产项目总经理需要具备优秀的领导力，能够有效地激励团队成员，推动项目的顺利实施。
因此我们将安排专门的课程培训，培养学员的领导能力、沟通能力和团队协作能力，同时组织学员参与领导力训练营和团队建设活动。
4.综合实践除了课堂培训，我们还将组织学员到各种实际项目中进行实践锻炼，让他们能够从实践中不断积累项目管理经验，提升解决问题的能力和应对复杂环境的能力。
四、评估与考核在培养计划中，我们将对学员进行定期的评估和考核，包括学习成绩、项目实践成果等方面。
只有通过考核并获得优秀成绩的学员，才能获得最终的培养计划结业证书。
建筑行业的领导者必读成功案例和经验分享
建筑行业的领导者必读成功案例和经验分享一、引言在建筑行业中，成功案例和经验分享是业内领导者不可或缺的重要资源。
通过学习和借鉴成功案例，领导者可以更好地把握市场需求，提升自身能力，并在激烈的竞争中脱颖而出。
本文将为建筑行业的领导者介绍一些具有启发意义的成功案例和经验分享，帮助他们在成就自身的同时，引领行业的发展。
二、精益求精：泰晟国际大厦的背后故事泰晟国际大厦是一座位于上海的地标性建筑，以其高品质的设计和施工而闻名。
在这个成功案例中，我们可以学习到精益求精的精神。
泰晟国际大厦的背后团队秉承着严谨的工作态度，从设计阶段到施工实施，每一个细节都力求达到完美。
他们注重团队合作，强调沟通和协作，确保项目能够按时、按质量要求竣工。
这个案例告诉我们，只有追求卓越，不断挑战自我，才能在行业中立于不败之地。
三、专业领域：肯贝尔建筑公司的成功之道肯贝尔建筑公司是一家在国际建筑市场上有着卓越表现的领先企业。
他们的成功之道在于在专业领域上持续努力和不断创新。
无论是在住宅建筑还是商业项目方面，肯贝尔建筑公司始终保持着技术上的领先，并且注重各个环节的协调和整合。
值得我们学习的是，作为行业领导者，要不断追求专业知识的深入，跟进行业最新发展，才能在激烈的竞争中占据优势地位。
四、员工培养：戈德曼建筑集团的成功之路戈德曼建筑集团是一个员工培养上有口皆碑的企业，他们深知员工是企业最宝贵的资产。
通过提供培训机会和持续学习的环境，戈德曼建筑集团激发了员工的创造力和工作热情。
他们注重发掘员工潜力，提供晋升机会，并在激烈的人才争夺战中取得优势。
对于建筑行业的领导者而言，了解员工需求，关心员工成长，并提供良好的培训和发展机会，才能建立一个稳定、高效的团队。
五、市场拓展：中海地产集团的成功策略中海地产集团是中国知名的房地产开发商之一，他们的成功策略在于市场拓展的敏锐洞察力。
中海地产集团始终关注市场需求，紧跟时代潮流，丰富产品线，并积极拓展海外市场。
金科集团高效职能式管控模式分析
金科集团高效职能式管控模式分析来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。
“运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。
金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。
这与大部分区域性运作的房企非常相似。
因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。
一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。
某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。
在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。
各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。
总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。
在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。
《年度目标责任书》编制与跟踪管理每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。
城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。
协作与创新：商业物业总经理带领团队搭建成功案例
协作与创新：商业物业总经理带领团队搭建成功案例2023年，商业领域的竞争越发激烈。
在这样的环境下，协作和创新成为商业成功的关键因素之一。
作为一名商业物业总经理，如何带领团队搭建成功案例，成为了每个人都需要思考的问题。
首先，一个好的商业物业总经理应该拥有出色的领导能力和团队合作精神。
只有不断推动团队协作和知识共享，才能够激发团队成员的潜力，提高团队的创新能力。
在这个过程中，总经理应该充分发挥自己的领导力，通过鼓励、引导和启发，为团队提供前行的动力和信心。
当然，一个好的商业物业总经理还需要拥有敏锐的市场触觉和商业眼光。
只有及时调整策略，主动适应市场需求，才能够在商业领域中获得成功。
同时，总经理要紧密关注新技术、新产品和新趋势的发展趋势，及时引进创新技术和经营模式，提升企业的核心竞争力。
除此之外，团队成员之间的沟通和合作也是至关重要的。
商业物业总经理需要激发团队成员的才能，鼓励他们勇于创新，提高工作效率。
在此基础上，总经理要打造开放、创新的企业文化，鼓励员工开展多元化的合作，实现更丰富、更高效的知识共享。
总体来说，商业物业总经理需要具备多方面的能力和素质。
只有在各个方面均能够优秀表现，才能够领导团队搭建成功案例。
下面，我们就来看一下实际案例。
某商业物业公司在总经理的带领下，成功地打造了一款智能商业系统。
该系统融合了物联网、大数据、云计算等多项新技术，可以对消费者的商业需求进行快速、准确的反应和掌握。
在开发过程中，总经理带领所有团队成员共同探索新技术的应用，鼓励员工勇于尝试新思路。
经过数月的努力，该系统最终成功地上线，并被广泛应用于商业领域。
在该项目的开发过程中，总经理充分发挥自己的领导力和团队合作精神。
他对团队成员本身的专业技能和精神状态进行了认真的分析和评估，并制定了适合他们发展的个性化计划。
此外，总经理还鼓励员工开放心态，跨部门交流，多角度思考，从而推动团队协作和知识共享，提高团队的创新能力。
总体来说，在商业创新方面，协作和创新始终是商业成功的两个关键因素。
项目管理经验分享成功项目管理的实战案例
项目管理经验分享成功项目管理的实战案例在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理成为了企业成功的关键。
通过精心规划、有效执行和及时调整，项目团队可以顺利完成任务，实现目标，最终取得成功。
在我工作多年的项目管理经验中，我总结了一些成功项目管理的实战案例，分享给大家。
首先，在项目启动阶段，明确目标是至关重要的。
一次我们团队承担了一个新产品的开发项目，项目经理在启动会议上提出了清晰的项目目标：在6个月内推出市场，实现100万美元的销售额。
明确的目标让团队明白了任务的重要性，激发了大家的工作激情和责任感。
其次，有效的沟通是项目管理成功的关键。
在项目执行阶段，项目经理需要与团队成员、上级领导以及其他利益相关方保持密切的沟通，及时分享项目进展、风险和挑战。
一次我们项目遇到了技术难题，团队成员在会议上发表了自己的看法，通过集思广益最终找到了解决方案。
团结协作的团队成为了这个项目的强大支撑。
第三，灵活的变更管理是项目成功的基础。
在项目执行过程中，难免会遇到新的挑战和困难，项目经理需要及时调整项目计划和分配资源，以确保项目最终如期完成。
一次我们项目遇到了关键资源暂时离职的情况，项目经理迅速调整项目进度和团队结构，最终成功完成了项目交付。
最后，项目结束阶段的总结和反思是项目管理的精髓。
在项目收尾阶段，项目经理需要与团队成员一起回顾项目全过程，总结经验教训，为今后的项目提供借鉴。
通过一次次的总结，我们项目管理团队不断改进工作流程和规范，提升了团队的执行效率和项目管理水平。
在项目管理的实战案例中，成功的关键在于明确的目标、有效的沟通、灵活的变更管理和总结反思。
只有通过不断的实践和总结，我们才能在项目管理的道路上越走越远，实现更多成功的项目。
希望通过这些实战案例的分享，可以对大家在项目管理中提供一些启示和借鉴，让我们的项目越来越成功。
金科地产集团有限公司销售现场管理培训教材--决胜终端
了解竞争对手在卖什么、多少钱、怎么样
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观念的更新不是靠奖金所能转变的，学习、 考察、培训能提高团队的整体素质，能最 大限度保持团队的先进性、增加团队成员 的归属感和认同感。
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某公司总经理高效执行力的培训课程
某公司总经理高效执行力的培训课程某公司总经理高效执行力的培训课程一、课程概述工作中，总经理是整个公司的核心，他的决策和执行能力直接影响到企业的发展和成果。
因此，提升总经理的高效执行力是提升整个公司的关键所在。
本培训课程旨在帮助总经理提升其决策与执行能力，并有效应对工作中的挑战和困难。
二、课程设置1. 深入了解总经理的角色和职责- 总经理的职能与作用- 总经理的角色与职责清晰化- 总经理与其他部门的关系建立2. 提升决策能力- 决策的基本要素和流程- 决策的技巧和方法- 复杂决策的应对策略3. 优化沟通与协作技巧- 高效沟通的基本原则- 各类沟通工具的应用- 团队协作的策略和技巧4. 管理时间和任务- 时间管理的重要性和原则- 有效管理个人日程和工作优先级- 高效完成任务的方法和技巧5. 激发团队成员的执行力- 寻找和激发团队成员的潜力- 设定并追踪绩效指标- 建立团队绩效激励机制6. 应对挑战和困难- 面对压力的心理调适- 解决工作中的问题和冲突- 处理紧急情况和突发事件三、培训方法1. 理论讲解：通过专业讲师深入浅出地讲解相关理论知识，结合实例讲解，帮助总经理建立正确的认知。
2. 案例分析：引导总经理分析真实案例，从中发现问题，思考解决方案，并提升决策和执行能力。
3. 角色扮演：通过角色扮演演练，模拟总经理的工作场景，培养总经理应对挑战和困难的能力。
4. 团队合作：组织小组讨论和团队项目，帮助总经理培养团队协作和领导能力，拓展思维视野。
5. 沟通互动：通过小组讨论和互动环节，促进总经理之间的经验交流和学习。
四、预期效果1. 提升总经理的决策与执行能力，使之能够更好地发挥自身作用，推动企业持续发展。
2. 培养总经理的沟通与协作技巧，增强团队合作能力，提高团队绩效。
3. 优化时间管理和任务执行，高效利用资源，实现工作目标。
4. 增强总经理的应对挑战和困难的能力，有效应对各类突发情况，确保公司稳定运营。
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金科集团城市总/项目总经理培养案例分享看标杆企业在蛰伏期如何储备能量！博志成·第七届中国人力资本论坛邀请到金科集团人力资源总经理王熠丹女士深度分享金科集团关键人才——城市总及项目总经理的培养案例。
-------------------------------------------演讲正文---------------------------------------------- 过去十年是中国房地产快速发展的黄金十年，全国化的扩张和跨区域发展已经成为主流。
很多企业的人才，要么是跑步上岗，要么是拿来主义。
到2013年、2014年，我们面对的人才缺口更加大，同时，明显感觉到拿来主义的人才并不是很好用——不适合企业的发展。
如何解决企业发展的人才瓶颈，特别是核心人才的供给，已经成为我们现在面临的重要课题。
今天我想跟大家分享金科集团的区域和地区总经理后备人才的选拔培养模式。
我们把这项工作命名为领航行动计划。
面对金科的快速扩张，我们集团提出“千亿金科梦”的战略目标。
快速扩张的目标让公司面临管理、产品、人才三大发展挑战，尤其是对人才和团队的挑战。
近几年来，我们在不断打造人力资源的培养体系。
我们把人才培养分为三个阶梯，雄鹰、精鹰和飞鹰，分别针对高层、中层、基层的培养工程：领航行动计划培养雄鹰；翱翔行动计划培养精鹰；展翅行动计划培养飞鹰。
我2008年到金科的时候，公司只有2千多人，现在有近万人。
当时的本科学历人才只有38%，到现在的68%。
从员工发展来看，外部引进的高端人才有300人，内部提拔的主管级以上人才有800人。
从发展和内部人才供给来看，这几年的人才储备和培养跟上了整个发展速度，但对未来还远远不够。
我对金科公司进行了分析：人才供给不足成为组织发展的一大硬伤，人才素质提升成为组织发展的一大软伤。
我们明确地提出人才策略是高度重视广纳贤才，毫不放松，就地取材。
对于金科来说，一个快速扩张的企业的人才需求核心就是开疆拓土的将军，他们就是地区和城市总经理。
所以，我们关注的核心就是总经理后备干部的培养。
内部分析来看，从数量、质量和结构上都有很多不足。
比如金科大酒店，为什么那么小的一个酒店能够做到单店第一，能够做到全国排名前十。
那是因为人才引进的比较好。
金科大酒店的总经理拥有在美国留学、工作的经历，回国以后有一段教师的工作经历，再到我们公司。
我们原来用的人，要么就是单边，要么就是跑步上岗，缺少综合的运作能力。
作为人力资源，学会分析问题，要找到问题根源所在。
如果是为做而做，别人不会认可，反而觉得你在添乱。
我们做人力资源一定要做到无形，做到员工的心里去，我们就要研究别人需要的是什么。
领航行动计划是什么？
总经理后备人才的培育是领航行动计划（雄鹰人才）的一个部分。
希望批量的培育一批用得上、稳得住、走得远兼具商人能力的未来的总经理人才。
我们制定了三三规划，就是三个原则、三个阶段、三个提升。
怎么样实施后备人才的培养？
我们通过五个环节：推荐和自荐、全集团公司的公示、专业测评与考察、专业笔试、面试答辩，最后选择32位后备人才。
1.首先要制定任职资格标准。
（1）我们先制定了基本的条件，从年龄、学历、履历、性格等几个方面制定基本的条件。
因为我们是房地产公司，很多人到一个公司一年还没摸到门，两年刚刚入门，三年才开始做，不到三年就离开了，他不了解房地产的关键环节在哪里。
所以，我对员工的稳定性很在意，在资格标准中制定得很细。
（2）制定了细致要求以后，我们还提出了核心的条件，特别把外交作为一个单列的条件。
我们界定的德有三个标准，讲诚信、做事讲原则、公私分明。
（3）制定了核心条件以后，针对总经理，制定有专门的素质模型，对他进行界定。
把这些条件亮出来以后，大家再报名比对，再竞聘。
2.人才的培育。
实施两条腿走路：以特训营的方式进行集中训练+个性化关键经历培养。
很多干部都是单边的，做营销的就是营销强，其他方面不强，而城市总和地区总是一个综合岗位，要求的人才相对比较全面一些。
经过跟所有的后备人才进行访谈调研，我们设计了为期一年半的课程。
个性化关键经历的培养是定向提升后备人才的能力短板，我们设计了八种方法：挂职锻炼、轮岗、外派中介单位学习和乙方单位学习、后备人才自己当讲师授课、榜样学习、任务指派、影子见习、企业高端论坛。
我们跟每一个后备人才进行面对面的沟通，不一定这八个方法都用完，他也可能选择其中的一种，也可能同时用几种。
影子见习这种做法是每一个人都有的，关键环节的任务指派也是每个人都有的。
目前，影子见习这种做法还是大家都比较认同的。
影子见习就是“脚跟脚”——领导走在哪里他就跟在哪里。
比如他实习发展总经理的岗位，他就去看发展总经理如何批复的流程。
如果你不懂，你就去学习。
3.达到三个提升（如下图）
一是职业化素养的提升，我们提炼了几项应该提升的核心素养。
主要是以集团高管和外部讲师为主。
二是提升管理能力与领导艺术，主要是提升九大职能，通过内外部讲师结合的方式来进行提升。
三是提升实践技能。
通过方法论和思维纬度，为什么我们不叫培训班，而是叫特训营，是因为我们要操练，不仅能够阳春白雪，还能下里巴人。
施行是双导师制，一个是固定导师，一个是岗位导师。
固定导师就是负责到底的，岗位导师就是他在哪个岗位锻炼，这个岗位的领导就是他的岗位导师。
手把手的培养一批金科的总经理。
4.考核与淘汰
最后还是要实行淘汰，要不然他会觉得公司就应该提拔我。
所以我们有考核淘汰机制，不行的就清出后备人才库。
通过这一系列的策划和系统思考，针对我们这个项目，我们进行了这个实践，目前已经收到了比较好的效果。
同时，我们把项目总经理的选拔、任命公开化，让他们也有方向，同时也是给其他员工有一个说法，做得好不好，让大家监督。
这样既调动了后备人才的积极性，同时，在整个集团掀起了进步成长的高潮。
敬请期待来自于标杆企业的神秘嘉宾的颠覆性演讲，绝对不容错过……
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博志成董事长黄博文：
（Hhy990319）。