第11章信息系统项目管理.pptx
合集下载
第章项目管理与信息系统项目管理PPT课件
• 从具体构成来看，信息系统 项目又可分为客户需求分析、 应用软件开发、网络规划与 设计、设备采购以及系统调 试与集成等多项内容，在上 述几项内容中，首先是客户 需求分析，在此基础上进行 应用软件开发和网络规划设 计，最后才是设备采购和系 统调试与集成。
27
信息系统项目生命期示例
需求分析 初步设计 详细设计 阶段点 阶段点
的任务，有一定的任务范围和质 量要求，有时间或进度的要求， 有经费或资源的限制。 • 其次，信息系统具有生命期，这 与项目具有生命期也是一致的。
所以信息系统的建设也是一类 项目的建设过程，可以用项目管 理的思想和方法来指导信息系统 的建设。
• 信息系统的生命期 一般包 括系统规划、系统分析、系 统设计、系统实施、系统运 行和维护五个阶段。显然， 信息系统项目也可按照上述 五个阶段进行管理，依次制 定各阶段的任务范围、进度、 费用安排以及质量要求。
内涵：
• 项目管理的主体是项目经理
• 项目管理的客体是项目本身
• 项目管理的职能是计划、组织、 协调和控制
• 项目管理的任务是对项目及其 资源进行计划、组织、协调和 控制
• 项目管理的目的是实现项目的 目标，即提供符合客户要求的 产品或服务
7
一般来讲，质量、成本、进度 三者是互相制约的。
当进度要求不变时，质量要求 越高或者任务要求越多，则成 本越高；当不考虑成本时，质 量要求越高或任务要求越多， 一般进度越慢；当质量和任务 的要求都不变时，进度过快或 过慢都会导致成本的增加。
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目整体管理
该知识领域保证适当、 及时地产生、收集、 发布、存储和最终处 理项目信息 （1）沟通计划 （2）信息发布 （3）绩效报告 （4）管理上的结束
27
信息系统项目生命期示例
需求分析 初步设计 详细设计 阶段点 阶段点
的任务，有一定的任务范围和质 量要求，有时间或进度的要求， 有经费或资源的限制。 • 其次，信息系统具有生命期，这 与项目具有生命期也是一致的。
所以信息系统的建设也是一类 项目的建设过程，可以用项目管 理的思想和方法来指导信息系统 的建设。
• 信息系统的生命期 一般包 括系统规划、系统分析、系 统设计、系统实施、系统运 行和维护五个阶段。显然， 信息系统项目也可按照上述 五个阶段进行管理，依次制 定各阶段的任务范围、进度、 费用安排以及质量要求。
内涵：
• 项目管理的主体是项目经理
• 项目管理的客体是项目本身
• 项目管理的职能是计划、组织、 协调和控制
• 项目管理的任务是对项目及其 资源进行计划、组织、协调和 控制
• 项目管理的目的是实现项目的 目标，即提供符合客户要求的 产品或服务
7
一般来讲，质量、成本、进度 三者是互相制约的。
当进度要求不变时，质量要求 越高或者任务要求越多，则成 本越高；当不考虑成本时，质 量要求越高或任务要求越多， 一般进度越慢；当质量和任务 的要求都不变时，进度过快或 过慢都会导致成本的增加。
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目整体管理
该知识领域保证适当、 及时地产生、收集、 发布、存储和最终处 理项目信息 （1）沟通计划 （2）信息发布 （3）绩效报告 （4）管理上的结束
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
信息系统项目管理概论精精品PPT课件
知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的保障
信息系统项目管理 19
项目组织机构－弱矩阵型
信息系统项目管理 20
项目组织机构－强矩阵型
信息系统项目管理 21
项目组织机构－均衡矩阵型
信息系统项目管理 22
项目组织机构—矩阵型特点
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间 存在较大的差异
以客户为中心的思想
信息系统项目管理 14
1.3 项目组织机构
项目隶属于组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构 的影响
影响项目的组织结构类型
职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型
信息系统项目管理 15
根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略， 对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设 新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和 可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系 统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。
信息系统项目管理 28
信息系统项目的生命期
（2）系统分析阶段 ➢ 根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细
信息系统项目管理 17
项目组织机构－项目型
信息系统项目管理 18
项目组织机构—项目型特点
项目型优点：
项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做
出更快的响应
项目型缺点：
项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享
信息系统项目管理 19
项目组织机构－弱矩阵型
信息系统项目管理 20
项目组织机构－强矩阵型
信息系统项目管理 21
项目组织机构－均衡矩阵型
信息系统项目管理 22
项目组织机构—矩阵型特点
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间 存在较大的差异
以客户为中心的思想
信息系统项目管理 14
1.3 项目组织机构
项目隶属于组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构 的影响
影响项目的组织结构类型
职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型
信息系统项目管理 15
根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略， 对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设 新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和 可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系 统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。
信息系统项目管理 28
信息系统项目的生命期
（2）系统分析阶段 ➢ 根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细
信息系统项目管理 17
项目组织机构－项目型
信息系统项目管理 18
项目组织机构—项目型特点
项目型优点：
项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做
出更快的响应
项目型缺点：
项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享
《信息系统项目管理》课件
通过项目管理，可以实现项目目标、减少风险、 提高效率、促进沟通和协作。
信息系统项目管理基础
特点
信息系统项目管理与其他项目管 理的区别在于其技术性、复杂性 和变化性。
挑战
生命周期
信息系统项目管理面临多种挑战， 比如需求变更、技术难题、成本 压力和人员构成。
信息系统项目管理的生命周期包 含规划、设计、开发、测试、实 施和维护阶段。
项目管理工具
项目管理软件
• Microsoft Project • OmniPlan • Wrike
项目管理模板
• 项目计划模板 • 项目估计模板 • 风险管理模板
项目管理流程图
• PERT图 • 甘特图 • 流程图
信息系统项目管理实战
成功案例
在信息系统项目管理的实践中， 有很多成功的案例，如谷歌的搜 索引擎项目。
信息系统项目管理过程
1
启动过程
制定项目章程、确定项目目标和范围、明确项目组织和沟通渠道。
2
规划过程
制定项目计划、分析风险和需求、确定质量标 Nhomakorabea和资源需求。
3
执行过程
按照项目计划实施项目、管理成本、监督进度、保证质量。
4
监控过程
追踪和分析项目进展，纠正偏差，采取措施适应变化。
5
收尾过程
完成项目目标、审计项目过程、记录项目经验和知识。
未来
信息系统项目管理将面临更加严峻的挑战和机遇，需要不断学习、改进和创新。
结语
1 总结
信息系统项目管理是一个复杂的过程，需要 全面、系统、科学地进行管理。
2 展望未来
信息系统项目管理的未来是崭新的，我们需 要不断学习和创新，以适应这个变化的时代。
信息系统项目管理基础
特点
信息系统项目管理与其他项目管 理的区别在于其技术性、复杂性 和变化性。
挑战
生命周期
信息系统项目管理面临多种挑战， 比如需求变更、技术难题、成本 压力和人员构成。
信息系统项目管理的生命周期包 含规划、设计、开发、测试、实 施和维护阶段。
项目管理工具
项目管理软件
• Microsoft Project • OmniPlan • Wrike
项目管理模板
• 项目计划模板 • 项目估计模板 • 风险管理模板
项目管理流程图
• PERT图 • 甘特图 • 流程图
信息系统项目管理实战
成功案例
在信息系统项目管理的实践中， 有很多成功的案例，如谷歌的搜 索引擎项目。
信息系统项目管理过程
1
启动过程
制定项目章程、确定项目目标和范围、明确项目组织和沟通渠道。
2
规划过程
制定项目计划、分析风险和需求、确定质量标 Nhomakorabea和资源需求。
3
执行过程
按照项目计划实施项目、管理成本、监督进度、保证质量。
4
监控过程
追踪和分析项目进展，纠正偏差，采取措施适应变化。
5
收尾过程
完成项目目标、审计项目过程、记录项目经验和知识。
未来
信息系统项目管理将面临更加严峻的挑战和机遇，需要不断学习、改进和创新。
结语
1 总结
信息系统项目管理是一个复杂的过程，需要 全面、系统、科学地进行管理。
2 展望未来
信息系统项目管理的未来是崭新的，我们需 要不断学习和创新，以适应这个变化的时代。
信息系统项目管理讲义
Putnam模型是为大型软件项目(一般30人年以上)进行估算的 模型。它是动态多变量的模型，适用于软件开发各个阶段。 估算模型以项目实测数据为基础，描述开发工作量、开发时 间和软件代码行数之间的关系。相应的方程为：
L ＝ Ck E1/3 td4/3
其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”
信息系统项目管理
CT的度量（表1）：
信息系统项目管理
CT
（）
算法 （） * 3 （）
外部界面数 （） * 7 （）
文件数 （） * 7 （）
用户查询数 （） * 4 （）
用户输出数 （） * 5 （）
用户输入数 （） * 4 （）
测量参数 值
权值
加权结果
用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：
(2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费用 等计划不断更改。
(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响 最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统 项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
(4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系统 设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段间 的关系密切、相互制约。
用软件代码行估算软件的开发规模直观、简单易行。 其缺点为： ① 代码行数估算依赖于开发工具的功能和表达能力； ② 项目开发初期估算它的代码行数十分困难； ③ 用代码行估算方法会对需要设计精巧的项目产生不 利影响； ④ 代码行估算不适宜非过程式的程序设计；
信息系统项目管理
(2) 软件功能点的方式
功能点度量是涉及多种因素的间接度量方式。该方法用6个信 息量的“加权和”CT和14个复杂性调节值Fi(i=1…14)。在系统 分析初期就能估算出软件开发的规模。
L ＝ Ck E1/3 td4/3
其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”
信息系统项目管理
CT的度量（表1）：
信息系统项目管理
CT
（）
算法 （） * 3 （）
外部界面数 （） * 7 （）
文件数 （） * 7 （）
用户查询数 （） * 4 （）
用户输出数 （） * 5 （）
用户输入数 （） * 4 （）
测量参数 值
权值
加权结果
用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：
(2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费用 等计划不断更改。
(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响 最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统 项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
(4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系统 设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段间 的关系密切、相互制约。
用软件代码行估算软件的开发规模直观、简单易行。 其缺点为： ① 代码行数估算依赖于开发工具的功能和表达能力； ② 项目开发初期估算它的代码行数十分困难； ③ 用代码行估算方法会对需要设计精巧的项目产生不 利影响； ④ 代码行估算不适宜非过程式的程序设计；
信息系统项目管理
(2) 软件功能点的方式
功能点度量是涉及多种因素的间接度量方式。该方法用6个信 息量的“加权和”CT和14个复杂性调节值Fi(i=1…14)。在系统 分析初期就能估算出软件开发的规模。
信息系统的项目管理教材.ppt
任务。
• 项目是在一定的进度和成本约束下，为实现既定
的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任 务。
项目管理定义
• （Project Management
Institute，PMI）项目管理 是指“在项目活动中运用 专门的知识、技能、工具 和方法，使项目能够实现 或超过项目干系人的需要 和期望”
• 项目管理的目的是在项目
动
– 战略影响 • 差异型：使企业不同于它的竞争对手的IT活动 • 商品型：只提供必要的功能的IT活动。
– 对企业贡献的大小 • 关键的IT活动 • 有用而非并不可少的IT活动
基于IT活动类型的外包决策框架
关键 择优
有用
外包
商品
• 关键差异型：应由内部提供这种类
内部
型的IT服务，以便保护公司的创意、
• 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发
展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧 烈的减少。
• 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和
不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展， 成功的可能性也越来越高。
• 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产
品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随 着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
需要更多的通信。 – CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题。
信息系统建设组织中的沟通效率
• 《人月神话》：需要协作沟通的人员的数量影响
着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的
沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结
果（系统调试）。
团队规模 沟通路径数 沟通消耗（LOC/人 实施效率（LOC/人
• 到2000年，信息系统建设项目的成功率仅仅上升到
• 项目是在一定的进度和成本约束下，为实现既定
的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任 务。
项目管理定义
• （Project Management
Institute，PMI）项目管理 是指“在项目活动中运用 专门的知识、技能、工具 和方法，使项目能够实现 或超过项目干系人的需要 和期望”
• 项目管理的目的是在项目
动
– 战略影响 • 差异型：使企业不同于它的竞争对手的IT活动 • 商品型：只提供必要的功能的IT活动。
– 对企业贡献的大小 • 关键的IT活动 • 有用而非并不可少的IT活动
基于IT活动类型的外包决策框架
关键 择优
有用
外包
商品
• 关键差异型：应由内部提供这种类
内部
型的IT服务，以便保护公司的创意、
• 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发
展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧 烈的减少。
• 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和
不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展， 成功的可能性也越来越高。
• 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产
品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随 着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
需要更多的通信。 – CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题。
信息系统建设组织中的沟通效率
• 《人月神话》：需要协作沟通的人员的数量影响
着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的
沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结
果（系统调试）。
团队规模 沟通路径数 沟通消耗（LOC/人 实施效率（LOC/人
• 到2000年，信息系统建设项目的成功率仅仅上升到
信息系统的项目管理PPT课件
以上资料说明，20世纪90年代以来，商业环境比过去 几十年要复杂得多。如今，新技术应用对许多企业来说已经 成为一个极为重要的成功因素。计算机硬件、软件和网络已 经彻底改变了我们的工作环境。这些变化使得现代项目的规 模不断加大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内 部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一 个项目的需要，于是也就增加了对项目进行管理的要求。实 际上，如今的公司都已经认识到，要想获得成功，就必须熟 悉并能够运用现代项目管理方法。
用人年数表示的工作量来确定项目所需的时间， 主要取决于投人的开发人员数，但研究表明，信息系 统的开发人员与开发时间不能正比互换。
第二步：制定项目工作计划，通常有甘特图与网络计 划法：
①甘特图(Gantt Chart，又称线条图) 法：
②网络计划： 用网状图表安排与控制各项活动的方法，一
般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项 目的计划管理。
信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次： 1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控
制。该层次宜采用甘特图； 2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安
排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该 层次宜采用网络计划方法。
由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性因 素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般可 在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行，情 况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订与 充实。
关、当综合性地采用多种开发策略与方法时，可以存 有并列的开发阶段。
结构化方法
原型法
系统分析 系统设计 系统实施
初步分析 原型设计制作 原型评价与改进
系统成型
购置商品软件与 专门开发并举 除了上述阶段外
项目管理演示文稿.pptx
结构最底层的工作，针对这些工 作开展成本和持续时间的估算和 管理。工作包是WBS分解过程中 最底层的组件，工作包的定义应 考虑80小时法则(80-HourRule)
•过程中实施的工作组成 部分。活动是对工作包的进一步 细化和分解，它是对项目工作进 行估算、进度规划、执行、监督 和控制的基础。
WBS词典与活动属性
WBS词典
活动属性
控制范围的目的是什么？
进度管理计划的内容是什么？
什么是”已知的未知”和”未知的未知”？
在进行持续时间估算时，需考虑时间储备或缓冲时间，并将其纳入 项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
进度计划与进度管理计划的区别？
实施质量保证和控制质量的区别是什么?
生态影响、 社会需要等因素考虑。 利益。
• 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业
项目管理计划包含哪些内容
监控项目工作要做什么?
•监督是贯穿于整个项目的管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，
分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控项目工作过程关注： –把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； –监督已批准变更的实施情况； –评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施； –做出预测，以更新当前的成本与进度信息； –为状态报告、进展测量和预测提供信息；
范围说明书的内容？
•项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素
的描述，包括项目和产品范围。
•详细的项目范围说明书包括：
-产品范围描述 -验收标准 -项目的除外责任 -制约因素（预算、强制性等）
-假设条件等等。
需求管理计划有哪些内容？
•需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求，包括：
•过程中实施的工作组成 部分。活动是对工作包的进一步 细化和分解，它是对项目工作进 行估算、进度规划、执行、监督 和控制的基础。
WBS词典与活动属性
WBS词典
活动属性
控制范围的目的是什么？
进度管理计划的内容是什么？
什么是”已知的未知”和”未知的未知”？
在进行持续时间估算时，需考虑时间储备或缓冲时间，并将其纳入 项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
进度计划与进度管理计划的区别？
实施质量保证和控制质量的区别是什么?
生态影响、 社会需要等因素考虑。 利益。
• 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业
项目管理计划包含哪些内容
监控项目工作要做什么?
•监督是贯穿于整个项目的管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，
分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控项目工作过程关注： –把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； –监督已批准变更的实施情况； –评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施； –做出预测，以更新当前的成本与进度信息； –为状态报告、进展测量和预测提供信息；
范围说明书的内容？
•项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素
的描述，包括项目和产品范围。
•详细的项目范围说明书包括：
-产品范围描述 -验收标准 -项目的除外责任 -制约因素（预算、强制性等）
-假设条件等等。
需求管理计划有哪些内容？
•需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求，包括：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢八类管理要素
▪ 商业论证 ▪ 组织 ▪ 计划 ▪ 控制 ▪ 风险管理 ▪ 在项目环境中的质量 ▪ 配置管理 ▪ 变更控制
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
➢四种管理技术
▪ 基于产品的计划 ▪ 变更控制方法 ▪ 质量评审技术 ▪ 项目文档技术
11.1.1基本概念和特征（续）
➢项目管理与其他管理的关系
图11-2 项目管理与其他管理学科的关系
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.2信息系统项目管理的特色
➢不易于移植过去的项目管理经验，往往需要面临很多 新的问题，需要尝试新的解决方案；
➢与其他工程产品相比，软件产品更灵活、复杂和不宜 控制；
11.1.1基本概念和特征（续）——项目管理
➢项目可以是千万人合力的巨大工程，也可以是只 需要一个人参与的简单劳动。
➢按照PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、 方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和 质量目标范围内完成项目的各项工作。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系
➢项目管理领域两个主要知识体系
▪ 美国项目管理协会PMI开发的“项目管理知识体系” （project management body of knowledge， PMBOK）。
▪ 英国商务办公室（OGC）于1993年开发的“受控环境 下的项目管理”（ projects in controlled environments， PRINCE），主要针对信息系统项目执行绩效欠佳的 问题。
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
➢八个管理过程
▪ 项目准备 ▪ 项目指导 ▪ 项目启动 ▪ 管理阶段边界 ▪ 阶段控制 ▪ 管理产品交付 ▪ 项目收尾 ▪ 计划
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
3.4进度安排
4.成本管理
4.1资源计划编制
4.2成本估算
4.3成本预算
5.质量管理
5.1质量计划编制
6.人力资源
6.1组织计划编制
6.2人员获取
7.沟通管理
7.1沟通计划编制
8.风险管理
8.1风险计划编制
8.2风险识别
©&® by H. Q. Feng, 8C.U3F定E 性风险分析
执行
控制
1.2项目计划执行 1.3整体变更控制
2.4范围验证
2.5范围变更控制
3.5进度控制
收尾
4.4成本控制
5.2质量保证 6.3团队建设
7.2信息分类
5.3质量控制
7.3绩效报告
7.4管理收尾
8.6风险（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
图11-5 PRINCE2 的过程和要素
©&® by H. Q. Feng, CUFE
第11章 信息系统项目管理
前导案例
Alpha银行财务管理系统项目
➢从项目的人力资源管理角度看，项目在团队构成 方面有几类人，分别有怎样的分工和责任？
➢项目团队在确定和验证系统范围，以及需求模型 方面的工作有什么特点？对项目有什么影响？
➢用户如何参与项目的质量保障，做出哪些重要贡 献？
➢用户的发言权和项目内部的有效沟通是如何保障 的？对项目成功有什么意义？
▪ 将项目所涉及的活动按照其性质进行归类，即分成若干 职能，再对为完成每个职能的活动进行计划、组织、指 导和控制，这就是PMBOK所定义的知识领域。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.2 信息系统项目管理内容（续）
11.2.1 项目过程管理
➢ 项目启动
▪ 在信息系统项目管理中，启动包括确认和启动一个新的信息系统项 目；
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PMBOK
➢项目管理框架
图11-3 项目管理的五大过程（PMBOK）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PMBOK
➢软件产品的需求更加难以把握； ➢项目管理者需要协调不同利益者之间的关系，保证相
互之间沟通顺畅，及时化解利益者之间的矛盾冲突。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.2信息系统项目管理的特色（续）
➢对信息系统开发进行项目管理的重要意义
▪ 可以进行系统的思考，进行切合实际的全局性安排； ▪ 可为项目人力资源的需求提供确切的依据； ▪ 通过合理的计划安排对项目进行最优化控制； ▪ 能够提供准确、一致、标准的文档数。
➢项目管理框架
图11-4 五大过程之间的相互交迭（PMBOK）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
– 九大知识域
表11-.1 PMBOK的知识域
启动
计划
1.整体管理
1.1项目计划制定
2.范围管理 2.1 启 2.2范围计划
动
2.3范围定义
3.时间管理
3.1活动定义
3.2活动排序
3.3活动历时估算
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要
11.1.1基本概念和特征——项目
➢项目的特征
▪ 明确的目标； ▪ 独特的性质； ▪ 资源成本的约束性； ▪ 项目实施的一次性； ▪ 项目的不确定性； ▪ 结果的不可挽回性。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.2 信息系统项目管理内容
信息系统项目管理实际上是在时间和活动这两 个维度上展开的
➢基于生命周期的项目管理
▪ 项目按照时间进程划分为若干阶段，再对每个阶段内的 各项活动进行计划、组织、指导和控制，这就是PMBOK 所定义的项目过程。
➢基于职能活动的项目管理
➢ 项目计划
▪ 通常是信息系统项目管理中最困难和最不受重视的过程；
➢ 项目执行
▪ 指项目团队采用必要的措施来保证完成项目计划中的活动，以满足 项目要求、生产出项目产品或可交付的成果；
▪ 商业论证 ▪ 组织 ▪ 计划 ▪ 控制 ▪ 风险管理 ▪ 在项目环境中的质量 ▪ 配置管理 ▪ 变更控制
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
➢四种管理技术
▪ 基于产品的计划 ▪ 变更控制方法 ▪ 质量评审技术 ▪ 项目文档技术
11.1.1基本概念和特征（续）
➢项目管理与其他管理的关系
图11-2 项目管理与其他管理学科的关系
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.2信息系统项目管理的特色
➢不易于移植过去的项目管理经验，往往需要面临很多 新的问题，需要尝试新的解决方案；
➢与其他工程产品相比，软件产品更灵活、复杂和不宜 控制；
11.1.1基本概念和特征（续）——项目管理
➢项目可以是千万人合力的巨大工程，也可以是只 需要一个人参与的简单劳动。
➢按照PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、 方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和 质量目标范围内完成项目的各项工作。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系
➢项目管理领域两个主要知识体系
▪ 美国项目管理协会PMI开发的“项目管理知识体系” （project management body of knowledge， PMBOK）。
▪ 英国商务办公室（OGC）于1993年开发的“受控环境 下的项目管理”（ projects in controlled environments， PRINCE），主要针对信息系统项目执行绩效欠佳的 问题。
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
➢八个管理过程
▪ 项目准备 ▪ 项目指导 ▪ 项目启动 ▪ 管理阶段边界 ▪ 阶段控制 ▪ 管理产品交付 ▪ 项目收尾 ▪ 计划
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
3.4进度安排
4.成本管理
4.1资源计划编制
4.2成本估算
4.3成本预算
5.质量管理
5.1质量计划编制
6.人力资源
6.1组织计划编制
6.2人员获取
7.沟通管理
7.1沟通计划编制
8.风险管理
8.1风险计划编制
8.2风险识别
©&® by H. Q. Feng, 8C.U3F定E 性风险分析
执行
控制
1.2项目计划执行 1.3整体变更控制
2.4范围验证
2.5范围变更控制
3.5进度控制
收尾
4.4成本控制
5.2质量保证 6.3团队建设
7.2信息分类
5.3质量控制
7.3绩效报告
7.4管理收尾
8.6风险（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PRINCE2
图11-5 PRINCE2 的过程和要素
©&® by H. Q. Feng, CUFE
第11章 信息系统项目管理
前导案例
Alpha银行财务管理系统项目
➢从项目的人力资源管理角度看，项目在团队构成 方面有几类人，分别有怎样的分工和责任？
➢项目团队在确定和验证系统范围，以及需求模型 方面的工作有什么特点？对项目有什么影响？
➢用户如何参与项目的质量保障，做出哪些重要贡 献？
➢用户的发言权和项目内部的有效沟通是如何保障 的？对项目成功有什么意义？
▪ 将项目所涉及的活动按照其性质进行归类，即分成若干 职能，再对为完成每个职能的活动进行计划、组织、指 导和控制，这就是PMBOK所定义的知识领域。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.2 信息系统项目管理内容（续）
11.2.1 项目过程管理
➢ 项目启动
▪ 在信息系统项目管理中，启动包括确认和启动一个新的信息系统项 目；
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PMBOK
➢项目管理框架
图11-3 项目管理的五大过程（PMBOK）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.3 项目管理知识体系（续）——PMBOK
➢软件产品的需求更加难以把握； ➢项目管理者需要协调不同利益者之间的关系，保证相
互之间沟通顺畅，及时化解利益者之间的矛盾冲突。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
11.1.2信息系统项目管理的特色（续）
➢对信息系统开发进行项目管理的重要意义
▪ 可以进行系统的思考，进行切合实际的全局性安排； ▪ 可为项目人力资源的需求提供确切的依据； ▪ 通过合理的计划安排对项目进行最优化控制； ▪ 能够提供准确、一致、标准的文档数。
➢项目管理框架
图11-4 五大过程之间的相互交迭（PMBOK）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
– 九大知识域
表11-.1 PMBOK的知识域
启动
计划
1.整体管理
1.1项目计划制定
2.范围管理 2.1 启 2.2范围计划
动
2.3范围定义
3.时间管理
3.1活动定义
3.2活动排序
3.3活动历时估算
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要
11.1.1基本概念和特征——项目
➢项目的特征
▪ 明确的目标； ▪ 独特的性质； ▪ 资源成本的约束性； ▪ 项目实施的一次性； ▪ 项目的不确定性； ▪ 结果的不可挽回性。
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.1项目管理概要（续）
©&® by H. Q. Feng, CUFE
11.2 信息系统项目管理内容
信息系统项目管理实际上是在时间和活动这两 个维度上展开的
➢基于生命周期的项目管理
▪ 项目按照时间进程划分为若干阶段，再对每个阶段内的 各项活动进行计划、组织、指导和控制，这就是PMBOK 所定义的项目过程。
➢基于职能活动的项目管理
➢ 项目计划
▪ 通常是信息系统项目管理中最困难和最不受重视的过程；
➢ 项目执行
▪ 指项目团队采用必要的措施来保证完成项目计划中的活动，以满足 项目要求、生产出项目产品或可交付的成果；