企业内部环境分析(资源分析与核心竞争力)
企业竞争力的内外环境分析
企业竞争力的内外环境分析作为经营者，了解企业竞争力的内外环境分析至关重要。
内部环境包括企业自身的优势和劣势，而外部环境包括经济、政治、社会、科技等各种不可控因素。
只有充分了解企业的内外环境，才能及时调整经营策略，提高竞争力。
一、内部环境的分析1.市场定位市场定位是企业制定战略的重要一环。
要了解自己在市场上的地位，找到市场定位，定位的精准性直接影响企业在市场竞争中的生存空间。
市场定位分析需要从企业的产品、品质、服务等方面入手，针对产品类型和消费群体进行深入研究。
2.资源配置资源配置是内部环境分析中最重要的一环。
企业要在资源配置中实现资源的最佳利用，减少浪费，提高效益。
要充分利用人力、物力、财力等各种资源，确保企业处于优势地位，提高经济效益。
3.企业文化企业文化是企业的核心竞争力之一,是企业成功的基石。
企业文化包括企业的价值观、管理理念和员工思想及行为等方面。
企业要提高员工凝聚力，增强敬业精神，努力实现企业愿景和目标。
二、外部环境的分析1.经济环境经济环境是企业生存发展的重要因素。
要了解宏观经济环境和市场环境，包括宏观经济政策、市场需求、竞争对手等多方面的因素。
要及时把握市场变化，做好产业布局和市场营销，提高企业竞争力。
2.政治环境政治环境也是企业发展的重要因素之一。
政治环境包括政策和法律等因素，对企业的生存和发展有着至关重要的影响。
要合理规避各种风险，保证企业法律安全和合规经营。
3.社会环境社会环境不断的发生变化，企业应该时刻关注社会变化的趋势和方向，及时调整自己的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，企业要注重社会责任，积极参与公益事业，提高企业的社会形象和影响力。
4.科技环境科技是推动企业发展的重要因素。
要了解市场前沿的科技发展方向，及时抓住机遇，提供高科技产品和服务。
同时，要不断创新，提高研发能力和技术水平，实现企业的转型升级。
综上所述，企业竞争力的内外环境分析是企业发展的基础。
了解内部环境和外部环境的因素和变化，及时制定和调整经营策略，才能提高企业竞争力和生存空间。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
如何分析企业的内外部环境？
如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。
以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。
- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。
- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。
- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。
2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。
- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。
- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。
- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。
3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。
- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。
- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。
分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。
通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
核心竞争力内外部环境分析
核心竞争力内外部环境分析2.1.1 内部环境分析企业内部环境（Enterprises interior environment）企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。
即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。
其中，企业家精神是内部环境生发器，物质基础和组织结构构成企业内部硬环境，企业文化是企业内部软环境。
企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。
企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力，实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
2.1.2 外部环境分析企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。
企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁，又会面临怎样的发展机遇。
企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。
有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。
迈克尔·波特战略是一个企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
外部环境分析的重点是识别和评价超出公司控制能力的外部发展趋势与事件。
成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。
浅谈格力公司内部环境分析讲解
浅谈格力公司内部环境分析一、公司简介珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌家电产品，其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。
2014年格力官方商城重磅上线。
2012年格力电器实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2015年1月19日，格力电器发布2014年业绩快报。
报告显示，公司2014年实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%；归属于上市公司股东的净利润为141.15亿元，同比增长29.84%，继续保持稳健的发展态势。
格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球160多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续10年领跑全球，用户超过3亿。
实干赢取未来，创新成就梦想。
展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。
企训忠诚友善勤奋进取企魂给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
企略运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
二、企业资源（一）有形资源1、实体资产生产基地：珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦制作工艺：格力不仅有适应多种工质（R22、R407C、R134A、R410A）的智能总装生产线，而且通过室外机管路的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合，形成了一套高质量、高效率的整机生产流程。
主要实业：a.工业格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业；b.房地产格力地产，坐落于南海之滨“百岛之市”珠海，是一家集房地产开发、海洋经济产业、口岸经济产业以及现代服务产业于一体的集团战略化、全国布局性企业。
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无
无
无
无
有
无
无
有/无
竞争后果 竞争劣势 竞争均势
业绩评价 低于平均 水准回报
平均回报
有
有
无
有/无
暂时性 高于或等于 竞争优势 平均回报
有
有
有
有
持久性 竞争优势
高于 平均回报
三、竞争优势的形成
最终产品或服务 业务单位 核心产品
核心竞争力
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题 、质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾 客是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等 方面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新 产品的开发而有效地工作？
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？ 有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地 ？
一、企业资源分析
资源（Resources）是组织价值链中的投入， 是企业形成某一经营状态的投入要素集合。
➢ 资源是决定着公司能做什么，是构建业务单 元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的 基础。 ➢ 资源还决定着适合公司利用的市场机会范围， 所以它对公司的活动范围也具有重要影响。
企业资源的构成
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、 组织能力、财务能力等构成。
企业能力案例
企业能力的构成 —— 营销能力
产品竞争能力
市场地位、收益、成长性、竞争性、结 构性
销售活动能力
销售的组织、渠道、绩效、促销等
新产品开发能力 市场决策能力
企业财务状况
1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指 标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？
2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ 4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？ 5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
4 不可替代的能力(nonsubstitutable capability)
• 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌
• 模糊性因不素具：有竞战争略能对力等的资原源因的和能应力用不清楚 • 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的
人际关系、信任和友谊
三、竞争优势的形成
有价值 稀有 难于模仿 不可替代
《公司核心竞争力》HBR，1990年
二、核心竞争力的评价标准
1 有价值的能力 (valuable capability )
2 稀在外有部的环能境力中(r，ar帮e 助ca企pa能力。它促使企业形成并
执难行极战于少略模数，现仿从有的而或能为潜力特在(定c竞o的争st客l对y户-手to创能-im造拥i价t有a值t的e 。c能a力pability)
第五章 企业内部环境分析
第二节
企业核心竞争力分析
• 核心竞争力的概念 • 核心竞争力的识别 • 竞争优势的形成
一、核心竞争力的概念
核心竞争力（Core Competence ）又 称为独特能力或核心能力，是一个企业能够 比其他企业做得出色，使企业长期、持续地 拥有某种竞争优势的资源和能力。
它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿 的技术或能力。
满足不断变化的市场需要？ 5、研究与开发的组织管理能力如何？
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
第五章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
一、企业资源分析
企业战略与资源之间最基本的关系是 企业战略必须要与企业资源相适应，在战略 实施过程中应该有必要的资源保证。对这个 问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在 的危险性。
3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作 ？
4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解
？
7、是否具备开拓新市场的能力？
研究与开发能力
1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？ 2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？ 3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？ 4、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否