大润发的供应链管理(完整)
大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管
理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益
成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求
的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时
以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管
理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市
模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革
与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方
物流
大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
自建DC 自主性提高，不受外界干
扰，更有利于控制物流环节中的成本，
但缺点依然明显，例如容易受体制的
影响，或是容易造成与需求发展趋势
脱节的现象，大润发十分清楚这一点，
所以在自建DC 的同时，合理利用第三
方物流，与优质物流企业达成合作，
消弭了多数的缺点，很好的解决了这
一问题，构建起一套合理高效的物流
体系。 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（Seamless SC ）。为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
1．订单管理
（1）POS （Point of sales ）管理系统（单品管理）
将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1）
（2）订单种类
订单种类设置全面细致，涵
盖了大润发日常经营中所需的
各类情况下的订单，将其订单管
理标准化，并不失灵活性。具体
种类如下：
①联合采购中心订单：适用
于新产品、印花商品、高单
价商品等由联合采购中心
负责下单。
②OPL（Order Proposal
（图3）POS管理系统商品基本资料页面List）订单：为降低人
为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存
量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产
生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生。
⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生
的加急订单，下单后将立即配货。
⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反。
2.库存管理
（1）控制库存成本，且不影响卖场销售
①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理
对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。
大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的
销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。
三、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。
采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。
大润发常用条码列表：
四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存
除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。
通过各个连锁门店的POS系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
大润发物流中心信息系统架构（图4）
大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类
商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
在供应链上，企业为顾客随时提供满意的商品和服务，就会备有一定的安全库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响整个企业乃至整个供应链的赢利；而库存太少，通常又会发生缺货风险。如何有效管理商品库存，加速库存周转呢？大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：
库存总金额=（商品A库存数量*进货价）+（商品B库存数量x进货价）+…+（商品N库存数量x进货价）
从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格。其中任一个变动都将引进库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。
1．限定单品总数
限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10％。这项工作，大润发细化到了每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。
从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。如巧克力商品只在大学城周边的门店销售。另外，在新品引进上，严格把关。决定将一个新商品引进店内销售时，关注六个“正确”，即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品。其操作方法是，定期（频率以每月一次为宜）查看品类商品列表，对销售排名进行分析，将滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
2．单个商品的库存数量
当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大（此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品）。原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时。
（1）确定合理的补货数量
商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：
补货数量＝（订单间隔＋在途天数）*（日预测使用量＋日安全库存）－可供货库存
公式中的要素定义：
订单间隔：平均订单频率
在途天数：下单与货物到达之间的天数
日预测销量：预估的每日理想销量
日安全库存：为确保销售设定的库存数量
可供库存：当前库存可销售商品数量
在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且大润发供应链运作部的补货人员会针对市场、气候，季节，事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
（2）及时处理存量过大商品
每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大商品。
当前库存量/前4周平均周销量＝当前库存可销售周
“当前库存可销售周>N的商品”即为存量过大商品，N的具体数值大润发结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。例如季节性商品由于具有销售期，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N的数值设定应该小于常规商品。
其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药。
对于存量过大商品大润发处理方法：
①是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。
②是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销售降低库存。
③这商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。
④最后对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。
大润发供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量。
五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC ，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。
1．线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2．批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
3．配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
4.仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。（如图5）
做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。
商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟。
除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处理。通过与供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。
六、快速响应客户信息，提高服务质量
顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。大润发通过门店与顾客的需求，利用DM系统去收集信息，继而评估顾客的需求。
基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。
作为中国零售市场上的领头羊，大润发在供应链管理方面不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则，这将成为大润发永远的追求。
七、与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题
1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采用独到的交叉装卸法（图6）与E化库存
法，使其整个物流过
2.大润发的优
势，我们认为在其快
速扩张的圈地运动
中，建立起来的市场
覆盖率，同时以本土
化程度高的管理团
队，使其经营货物更
为新鲜、购物环境便
宜、便利。独自建立DC所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市
场竞争的一大优势。但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发。目前沃尔玛正在开发RFID领域，大润发也积极与HP 合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。
3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。
虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。
大润发的供应链管理 完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大润发门店列表ASD
大润发门店列表 区域城市店名门店地址每日限量 上海上海春申店闵行区春申路2801号138 上海杨浦店黄兴路1618号138 上海平型关店俞泾港路11号138 上海松江店上海市松江区荣东中路552-652号138 上海大华店华灵路1051号~1067号138 上海大宁共和新路2008号W1幢首层（北侧）二层及三层138 上海三林店上海市浦东新区长清路1200弄1号138 上海安亭店嘉定区墨玉南路1099号一层至三层138 上海华漕店上海市闵行区繁兴路399弄2号138 上海泗泾店上海市松江区泗泾镇横港路18弄68号138 上海奉贤店上海市奉贤区南桥镇南亭公路601号138 上海曹安店上海市嘉定区新郁路807号138 上海闸北店共和新路3318号138 上海康桥浦东新区康桥镇秀沿路1132-1180号138 上海港澳上海市水清路1390号138 浙江嘉善嘉善嘉善县罗星街道施家南路318号138 富阳富阳店浙江省富阳市孙权路209号138 诸暨诸暨店诸暨市苎萝东路195号138 海盐海盐店武原镇新桥北路与文昌东路交接西南侧138 湖州湖州店湖州市滨河路666号138 建德建德店建德市严州大道988号138 永康永康店永康市九铃东路3117号138 宁波北仑店浙江省宁波市北仑区新大路1229号138 桐庐桐庐店浙江省桐庐县迎春南路359号138 奉化奉化店奉化市南山路8号138 湖州长兴店浙江省湖州市长兴县雉城镇长海路288号138 杭州萧山店萧山区育才北路518号138 平湖平湖店平湖市新华中路519号138 台州黄岩店台州市黄岩区洞天路288号138 瑞安瑞安店浙江省瑞安市安阳罗阳大道968号138 慈溪慈溪店慈溪市古塘街道北二环中路550号138 嘉兴嘉兴店嘉兴市秀洲区中山西路611号138 上虞上虞上虞市市民大道与凤鸣路交叉口138 江苏南京龙江店南京市鼓楼区草场门大街95号138 南京瑞金店南京市白下区龙蟠中路260号138 南京鼓楼店江苏省南京市玄武区丹凤街39号138 苏州宝带店苏州市沧浪区宝带西路1155号2幢138 苏州相城店苏州相城经济开发区华元路99号138 苏州苏福店苏州市解放东路13号138
大润发中国内地门店分布2009版
大润发中国内地门店分布2009版 由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资于1997年4月成立了上海大润发有限公司，大润发从1998年7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，目前已经在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区，截止到2010年1月18日，大润发在华内地门店总数达到123家。 一、2009年大润发在华内地新开门店（20家） 根据联商网整理，2009年，大润发在华内地新开门店20家（其中苏州东环店属于老店新开），其中华东区有11家，华北3家，东北区1家，华南区4家，华中区1家。以下是具体分布：
二、2010年大润发在华内地新开门店（2家） 截止到2010年1月18日，大润发在华内地新开门店2家，其中华东区1家，华北区1家，以下是具体分布： 三、大润发在华门店统计和城市分布 根据联商网综合资料整理，截止到2010年1月18日，大润发在中国门店已达123家，其中，华东区64家，华南区19家，华北区17家，东北区15家，华中区8家，以下是各省市具体分布明细表：
四、大润发计划开新店或有意向进驻的城市和省份（根据媒体报道整理） 北京：世界排名第五的超人气零售品牌——大润发超市，进驻北京的旗舰店已确立选址北京唐人街购物广场(北京唐人街)，目前卖场装修及布置工作正在紧张进行中。 浙江杭州：2009年12月，位于石桥路的大润发项目开工，该项目总占地面积23亩，建筑面积近9万平方米，整个工程将于2012年底完工。 浙江东阳：康成投资上海大润发有限公司与东塑上海颐邦化工有限公司就“大润发”项目落户东阳的合作达成协议。东城“大润发”拟落户在城西，计划总投资2亿元，建筑面积3.8万平方米。 浙江嘉兴海盐：据悉，大润发海盐店正在建设当中，将于2010年开业运营。 浙江宁波象山：台资的“大润发”超市加速了在宁波县市级市场的拓展，根据规划，他们将在宁波每个县市级地区开一家店，而在宁波市区将开一到两家店。 湖南怀化：2009年12月，大润发超市宣布进驻湖南怀化，项目地址位于人民路、人民东路交汇处，总建筑面积170000平方米，雄踞怀化市CRD（中央商业区）和CBD（中央商务区）核心。 湖南宁乡县：长沙的第3家大润发超市将在宁乡县开业，预计时间在2010年。 贵州安顺：台湾大润发集团再次赴安顺市进行考察，打算先期在安顺市中华西路中心地段打造25000平方米的连锁超市，形成经营日用百货、蔬菜生鲜的大卖场，远景目标是将在安顺城区开办两个这样的大型购物超市。 广东深圳：2009年6月，民治股份合作公司与大润发超市签署正式合作协议，大润发将投资857万美元在民治辖区建大型超级市场，2010年年底，这个世界500强企业将正式进驻民治。 广东中山：大润发将在由中山明盛置业打造的大型商业综合体——明盛广场（暂定名）开设中山第三家分店，建筑面积2万多平方米，有望于2010年国庆节开业。 山东日照：2009年8月9日，日照市东港区政府宣布引进台资，即将建设大润发超市，以打造“活力商贸新城”。 江西赣州：据悉，大润发将入驻赣州国际时代广场（老冶机厂生产区）。 安徽合肥：2009年8月下旬，位于合肥经开区的合肥中环地产有限公司与康成投资（中国）有限公司在上海举行签约仪式，这标志着世界500强企业——“大润发”超市正式落户经开区区中环城项目。 吉林松原：2009年3月18日，台湾润泰集团与松原飞宇地产就大润发国际大型连锁超市入驻松原市金钻广场项目，举行合作协议签署仪式。据悉，大润发将与飞宇地产投资2亿元建设金钻广场卖场，面积约为3.7万平方米。预计2010年金秋大润发超市正式运营。
大润发独有品牌调查
联商独家：大润发超市自有品牌调查 大润发(RT-MART)是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2011年，大润发在中国大陆开设有160余家店。9月底，对大润发(RT-MART)的自有品牌在门店的运营情况做了一次较为详细的考察。 考察门店：大润发(RT-MART)杭州萧山店 考察时间：2011年9月27日 一、大润发(RT-MART)自有品牌的分类 大润发(RT-MART)自有品牌LOGO
1、大拇指——低价的食品、日用品 目前大润发自营商品以诉求市场最低价的“大拇指”为主，品项有近2,000种，比领导品牌便宜六成，若和卖场内同等级最低价产品相较，也便宜一成。至于新推出的大润发商品则不打最低价，而是锁定与领导品牌竞争质量，但比领导品牌便宜15％以上。
“大拇指”自有商品的品牌明细表： （PS：由于小编只是抽样调查，故无法保障调查数据的准确性与商品的全面性，如有纰漏或者不足，还请广大读者见谅!） 2、大润发(RT-MART)——质优价廉的商品 大润发在2007年9月推出全新自营品牌“大润发品牌”，企图与市场领导品牌一较高下。以保鲜盒为例，领导品牌不打折、价格高，消费者望之却步;低价产品又担心质量问题。大润发商品则是结合质量与价格优势，以满足追逐“价廉物美”的消费群体。
“RT-MART”自有商品的品牌明细表：
（PS：由于小编只是抽样调查，故无法保障调查数据的准确性与商品的全面性，如有纰漏或者不足，还请广大读者见谅!） 3、优纺——纺织品、鞋类、服饰等品牌
“优纺”自有商品的品牌明细表： （PS：由于小编只是抽样调查，故无法保障调查数据的准确性与商品的全面性，如有纰漏或者不足，还请广大读者见谅!）
大润发超市现状分析
大润发超市的经营模式 摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北
区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，
大润发门店内部设计调研报告
大润发门店内部设计调研报告 店面整体设计亲切，在大润发超市里面有衣服、饰品、肯德基之类的分享型店铺，各店与大润发一体，形成良好的购物环境。一楼的服饰类、二楼的食品，三楼的日用品货架摆放合理，顾客很容易找到自己需要的东西。店铺里面还摆放许多促销广告，明码标价，促销的商品基本都有服务人员值守，便于促销和讲解。店铺的设计让人对季节的变化没有太大的敏感，店内卖的产品不管是哪类的都没有季节的局限。 一、卖场布局设计 1、卖场布局的类型 大润发卖场布局基本类型是格子式布局。格子式布局是商品陈列货架与顾客通道都呈长方形分段安排，而且主通道与副通道宽度分别保持一致，所有货架相互呈并列或直角排列。如图所示： 格子式布局基本形式 2、卖场通道设计 （1）足够的宽 要保证顾客提着购物筐或推着购物车，能与同样的顾客并肩而行或顺利地擦肩而过。大润发的卖场通道属于比较宽的，完全能够让顾客并肩而行，如图所示：
（2）笔直 通道要尽可能地避免迷宫式布局，形成笔直的单向通透性设计。这有两个原因：第一，顾客在购物过程中尽可能依货架排列方式行走，这样他看到的商品不重复，也不走回头路，有效避免购物时产生疲惫感;第二，直线通透的通道，让客流很顺畅地移动， 可以大大改善卖场的拥挤感。从图中可以看出大润发属于直线式通道。
（3）没有障碍物 在通道内不能陈设、摆放一些与陈列商品或特别促销无关的器具或设备，以免阻断通道，损害购物环境的形象。另外，应尽量避免死角尤其是大死角，即逛到一头发现没路了，还得往另一头走。大润发卖场货架呈平行式，通道不摆放其他货物。 3、卖场电梯设计 电梯位于商场的入口处，靠近大润发侧面的玻璃墙，方便顾客直接抵达二层。电梯是非阶梯式的平面，这方便了推购物车的顾客。 一、店内环境设计
大润发简介
KA商超知识介绍之第三篇：大润发 一、大润发简介 大润发流通事业股份有限公司由台湾润泰集团成立于1996年，以直接、生活化的方式为消费者服务，网络经营管理人才，运用电脑化运营系统，快速地在台湾展店，目前在台湾成立了24个服务据点，为顾客构架出了完整的台湾服务网络。目前，台湾润泰集团在大陆拥有“大润发”综合超市、“大福源”购物中心和“喜士多”便利店三大零售业态。 发展历程 1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司。 1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。 1997年4月，由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资，成立了上海大润发有限公司，7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，分别在华东、华北及中国东北地区的重点城市设立量贩店。 1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。 1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。 1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤出前三名。 2000年，大润发台湾与中国已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。
2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。 2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。 2003年为止，大润发在中国的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。 2005 因大陆零售业全面开放。从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。 2006 大润发在内地苏州“百润发”、南京“金润发”、无锡镇江湖州“天润发”、上海“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。 2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币！ 2009年5月16日安徽阜阳汇鑫大润发购物中心正式奠基。 经营理念 “新鲜、便宜、舒适、便利” 新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。 便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。
大润发在中国门店总数及分布和2007年扩张盘点
大润发在中国门店总数及分布和2007年扩张盘点 2008年02月03日 目前，台湾润泰集团在大陆拥有“大润发”综合超市、“大福源”购物中心和“喜士多”便利店三大零售业态。 由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资于1997年4月成立了上海大润发有限公司，大润发从1998年7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，目前已经在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区，截止到07年底大润发在华内地门店总数达到84家。 一、2007年大润发在华内地新开门店（14家） 根据联商网整理，2007年，大润发在华内地新开门店14家，其中华东区有6家，华中区2家，华北区1家，东北区1家，华南区4家。以下是具体分布表： 二、大润发在华门店统计和城市分布
根据联商网综合资料整理，截止2007年12月31日，大润发在华内地门店 已达84家。以下是具体分布明细表： （注：红色字体是大润发07年新开门店，而绿色字体是大润发08年1家新开门店） 三、大润发计划开新店或有意向进驻的城市（根据媒体报道整理）
江苏太仓：大润发进驻太仓上城国际。大润发太仓店预计08年2月底或3月初开业。 安徽合肥：2007年5月，大润发进驻合肥南七商业圈。 黑龙江齐齐哈尔：2007年12月，华宝集团与大润发物业交接完成，大润发齐齐哈尔二店筹建工作己全面启动，预计将于08年4月开张纳客。 广东南海：大润发超市已签约进驻南海·新都会，并与南海·新都会发展商信盈投资公司达成了战略合作伙伴意向，有望成为其今后所开发购物中心的捆绑主力店。2009年，首家“大福源”购物中心将在华东地区开业。届时，大润发超市将成为“大福源”购物中心内的主力店。 福建厦门：07年3月，大润发将进驻正在兴建中的工人体育馆地下一层，据了解，大润发在工体地下一层申请的经营面积是9800平方米，未来有望成为厦门一座新的大型商场。 福建晋江：2007年9月，大润发日前与晋江方面签订入驻协议，有意入驻湖光西路改造区域。据悉，如果各项工作进展顺利，再过两年半时间，大润发即可进驻晋江。 青岛墨市区：2007年11月，大润发正式签约入驻“宝岛花园·台湾风情商业街”，将于2008年底前开业，近3万平米超大卖场将打造即墨商业区域新龙头。 陕西西安：2007年8月，大润发流通企业宣布将在西安开设大型超市，并将以西安为西北地区总部，开拓西部市场。据悉，大润发租赁西安大唐西市场地经营，总投资3183万元人民币，将于2008年开业。 广东江门：2007年9月，日前，大润发签约进驻江门新会碧桂园，商家力争将其打造成为新会最大的超市。
大润发的供应链管理(完整)
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方
大润发渠道商品状态管理
大润发渠道商品状态的管理 1. 状态0开1，即采购在系统里可以看到货号，但是采购的厂编下状态为0，那么状态 0开1要2个工作日。前提是我司价格不能比其他厂编高的离谱。 2. 状态1关5，在订单到货日我司未送货。采购会填单关5，10天内货还送不到自动跳 状态8. 3. 状态5开1，我司在10天内送到货后系统自动跳状态1。 4. 状态5开1，门店提报到货日未到货时，采购会填单关状态5，可能我司今天送到货， 而采购的单子在第二天才做进系统，从而造成我司送货了但是状态仍是5我司可以发邮件给大润发采购，采购根据系统库存确认到货后会填单开状态，作业需要2个工作日。 5. 变价：当天我司发邮件或传真给大润发采购，一般第二天就可以做进系统，即第二天 就变价成功。需要一个工作日，价格比其他厂编价格高的离谱的不予变价。 6. 状态7，8，9开1，情况一：厂商做活动，一段时间内可以打开，活动结束关闭，一 般要5-7个工作日。情况二：由于我司未送货造成状态关5跳8的，打开状态1要付500元/品/店的货架保留费。5-7个工作日。情况三：由于滞销造成的状态8（即该产品在60天之内未有任何销售记录的会跳状态8），我司必须提供解决方案，如降价促
销等，采购方可给予开状态。每周一大润发采购发的滞销明细要积极处理。5-7个工作日。 7. 关于下单事宜，一般除了新品首单和囤货订单（即大批订单），门店都可以下单的， 状态1，2，3，4门店都可以下单，状态5，7，8，9都是由采购开状态之后才可以补单，至于负卖而状态为5，7，8，9的可以发邮件给采购去解决。 8. 新品的开通比较复杂，要报到总经理室，流程很严格，会有很多部门审核，包括价格， 功能说明等，所以要7-14个工作日之内。如果价格或者其他等问题审不过则会直接造成新品建不成，所以请各位报新品务必保证有详细的产品报告书和合理的价格。 注：1)大润发负责维护系统的部门叫资料维护组，简称为KEYIN小组，他们是不加班的，所以周末是不可以做单子的。 2）状态维护，不是常规的操作（例如状态7，8，9开1）是需要更多领导签核才可以的，这个是不可以催的，所以需要的时间也更长。 3）采购经常所提到的“品超”，意思是说：每家店的每个商品的每个分类都是有一定数量限制的。比如电视我们是每个尺寸都是一个分类，这个分类每家店的数量都是固定的，例如相成店32英寸这个分类数量有40个，那么一旦这个32英寸分类已经用了40个，而我司要求做活动把以前已经关状态8的品项开成状态1，就无法操作，只能关1个才能打开要开的商品。占品项数的商品状态为1，2，3，5，7。所以如果是因为品超造成的打不开状态就无法打开，或者等14个工作日之后，采购调整品项数之后争取空出品项数，不可能关了别的厂商商品而让给贵司，除非贵司关一个才可以开一个。 4）至于工作日时间都是公司的规定流程，每个部门都有严格签单流程，所有的操作都必须要填单，必须走流程，不同的单子要不同的领导签核，不可能贵司今天报就今天给做或者明天就做，所以如果各位有活动或者报新品请务必提前，否则你就是天天催也没用，又不可能去催领导，忘各位体谅,一切按公司流程来。
大润发SWOT分析
大润发S W O T分析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
大润发SWOT 分析 SWOT 分析是针对企业内部因素的优势（strengths）和劣势（weaknesses）按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（opportunities）和威胁(threats)结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。 一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。本部分就是利用SWOT分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。 详细分析如下： 一、优势（Strengths） 1、公司优势： （1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分
店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。 （2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚(Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。 （3）先进的营运管理模式——让大润发走进每一位顾客的生活中引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。 2、产品优势：
大润发渠道商品状态管理
大润发渠道商品状态的管理 关于状态开通事宜： 1. 状态0开1，即采购在系统里可以看到货号，但是采购的厂编下状态为0，那 么状态0开1要2个工作日。前提是我司价格不能比其他厂编高的离谱。2. 状态1关5，在订单到货日我司未送货。采购会填单关5，10天内货还送不到 自动跳状态8. 3. 状态5开1，我司在10天内送到货后系统自动跳状态1。 4. 状态5开1，门店提报到货日未到货时，采购会填单关状态5，可能我司今天 送到货，而采购的单子在第二天才做进系统，从而造成我司送货了但是状态仍是5我司可以发邮件给大润发采购，采购根据系统库存确认到货后会填单开状态，作业需要2个工作日。 5. 变价：当天我司发邮件或传真给大润发采购，一般第二天就可以做进系统，即 第二天就变价成功。需要一个工作日，价格比其他厂编价格高的离谱的不予变价。 6. 状态7，8，9开1，情况一：厂商做活动，一段时间内可以打开，活动结束关 闭，一般要5-7个工作日。情况二：由于我司未送货造成状态关5跳8的，打开状态1要付500元/品/店的货架保留费。5-7个工作日。情况三：由于滞销造成的状态8（即该产品在60天之内未有任何销售记录的会跳状态8），我司必须提供解决方案，如降价促销等，采购方可给予开状态。每周一大润发采购发的滞销明细要积极处理。5-7个工作日。 7. 关于下单事宜，一般除了新品首单和囤货订单（即大批订单），门店都可以下
单的，状态1，2，3，4门店都可以下单，状态5，7，8，9都是由采购开状态之后才可以补单，至于负卖而状态为5，7，8，9的可以发邮件给采购去解决。 8. 新品的开通比较复杂，要报到总经理室，流程很严格，会有很多部门审核，包 括价格，功能说明等，所以要7-14个工作日之内。如果价格或者其他等问题审不过则会直接造成新品建不成，所以请各位报新品务必保证有详细的产品报告书和合理的价格。 注：1)大润发负责维护系统的部门叫资料维护组，简称为KEYIN小组，他们是不加班的，所以周末是不可以做单子的。 2）状态维护，不是常规的操作（例如状态7，8，9开1）是需要更多领导签核才可以的，这个是不可以催的，所以需要的时间也更长。 3）采购经常所提到的“品超”，意思是说：每家店的每个商品的每个分类都是有一定数量限制的。比如电视我们是每个尺寸都是一个分类，这个分类每家店的数量都是固定的，例如相成店32英寸这个分类数量有40个，那么一旦这个32英寸分类已经用了40个，而我司要求做活动把以前已经关状态8的品项开成状态1，就无法操作，只能关1个才能打开要开的商品。占品项数的商品状态为1，2，3，5，7。所以如果是因为品超造成的打不开状态就无法打开，或者等14个工作日之后，采购调整品项数之后争取空出品项数，不可能关了别的厂商商品而让给贵司，除非贵司关一个才可以开一个。 4）至于工作日时间都是公司的规定流程，每个部门都有严格签单流程，所有的操作都必须要填单，必须走流程，不同的单子要不同的领导签核，不可能贵司今天报就今天给做或者明天就做，所以
大润发2012年开店统计
大润发2012年在华开34家店总数219家 2013-1-24 10:29:03 ? ? ? ? ? ? ? ? 2012年终策划系列：内外资超市大对决 一、2012年在华新开门店达34家 据联商网编辑统计，截止2012年12月31日，大润发在华门店总数达219家，其中，2012年在华新开34家门店，首次进入贵州省。其中，10家位于华东地区；1家位于华北地区；9家位于华中地区；4家位于华西地区；7家位于华南地区；3家位于东北地区。约12％的门店位于一线城市，约17％的门店位于二线城市，约45％的门店位于三线城市，约20％的门店位于四线城市，约6％的门店位于五线城市。2012年新开门店具体分布如下：大润发2012年在华新开门店具体分布(34家) 资料来源/媒体、微博；数据整理/章莉
二、大润发历年在华新开门店及门店总数增长图 据联商网统计，2012年1月1日～2012年12月31日，大润发在华新开34家门店，首次进入贵州省。
图为：大润发历年在华新开门店及门店总数增长图 图为：2012年大润发在华门店分布图
图为：2010-2012年大润发在华门店数量对比图 三、大润发2013年1月在华新开门店5家 据微博、媒体报道：大润发2013年新开门店有：江苏吴江大润发兰诺店于2013年01月01日开业；广西柳州大润发小桃源店于2013年1月1日开业；江苏通州大润发伶俐店于2013年01月08日开业；上海临港大润发泥城店于2013年1月15日开业；江苏盐城大润发盐都店于2013年1月15日开业。 四、大润发在华门店总数达219家（截止2012年12月31日） 截止到2012年12月31日，大润发在中国大陆地区拥有门店219家。大润发大陆地区门店分布情况具体为：上海15家；江苏54家；浙江20家；安徽14家；江西3家；湖北5家；湖南5家；四川4家；陕西2家；甘肃1家；辽宁12家；吉林5家；黑龙江6家；山东23家；北京1家；天津2家；河北2家；河南3家；内蒙古1家；广东28家；海南2家；广西2家；福建7家；云南1家；贵州1家。 大润发在内地门店统计和城市分布(截止2012年底219家) 资料来源/媒体、微博；数据整理/章莉 注：红色字体部分为2012年新开的门店 五、大润发计划开新店或有意向进驻的城市和省份(根据媒体报道整理) 无锡：2013年1月16日，无锡大润发超市有限公司董事长孙泳伦透露，大润发超市正在积极筹备开新店。目前已经有2家新门店在建，2家布点中，未来无锡地区总门店数将达到5家。 杭州：2013年1月中旬，据大润发内部人士向联商网透露，大润发杭州石桥路店也将在近期开业，位于石桥路399号的永佳富园商务楼。 广东：2013年1月，大润发与博罗投资项目签约。大润发集团计划投资10亿元在该县打造一个4.6万平方米的物流商住综合项目。 广西：2012年12月29日，大润发超市入驻广西“盛标—陈东”项目。至此，台资零售巨头大润发超市正式进驻南宁相思湖新区，成为大润发超市在南宁的第一站。 苏州：据悉，大润发、新世界影城等品牌商已入驻吴江万宝广场。 徐州：2012年12月8日，徐州城南澳东与大润发等14家商家集中签约。 重庆：由大润发在原合川体育场地块打造的大润发合川超市已于2012年11月底正式进场装修。超市预计在2013年5月1日对外营业。 株洲：2012年11月7日，大润发正式进驻华晨白云?东方时代广场。华晨白云?东方时代广场，位于红旗大道与白云路交汇处，是大润发在湖南签约的第五家店，也是株洲的首家店，共三层，经营面积约25000平方米，总投资1.5亿元。 靖江：2012年11月10日，大润发入驻靖江泰和国际城，共同打造一站式体验中心，提升靖江零售业水平、档次。 鞍山：2012年11月，在立山商业区凤凰城项目开设的大润发超市，预计2013年初正式营业。这是台湾润泰集团继鞍山民生路店和中华路店之后，在鞍开设的第三家分店。 泉州：2012年12月，泉州店建筑面积约10万平米，地下一层为大润发超市，五楼将有电影城等知名品牌加盟。 海口：2012年9月23日，地处海口龙昆南路和信广场举行开盘典礼。大润发已率先签约入驻，成为其在海口的第三家门店。 无锡：2012年9月21日，大润发等四大主力商家与无锡百乐广场正式签约。 秦皇岛：2012年9月，由台湾润泰集团康成投资有限公司在海港区投资约9000万美元，将建设大润发购物中心。 厦门：2012年9月8日，大润发正式签约厦门“海沧生态花园”项目，全国最大的大润发单体店将入驻。 金华：2012年7月，大润发正式签约浙江金华三联·印象城项目。大润发超市将位于印象城的地下一层，占地面积近22000平方米。
大润发操作流程
大润发操作流程 大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU 和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域区域总部管辖省份 华东区上海上海、江苏、浙江、安徽 华北区济南山东、河北 东北区沈阳辽宁、黑龙江、吉林 华中区武汉湖北 华南区广州广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度
的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店：
大润发2009年在华内地扩张盘点和门店分布
大润发2009年在华内地扩张盘点和门店分布 由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资于1997年4月成立了上海大润发有限公司，大润发从1998年7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，目前已经在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区，截止到2010年1月18日大润发在华内地门店总数达到123家。 一、2009年大润发在华内地新开门店（20家） 根据联商网整理，2009年，大润发在华内地新开门店20家（其中苏州东环店属于老店新开），其中华东区有11家，华北3家，东北区1家，华南区4家，华中区1家。以下是具体分布： 二、2010年大润发在华内地新开门店（2家）
截止到2010年1月18日，大润发在华内地新开门店2家,其中华东区1家，华北区1家，以下是具体分布: 三、大润发在华门店统计和城市分布 根据联商网综合资料整理，截止到2010年1月18日，大润发在中国门店已达123家，其中，华东区64家，华南区19家，华北区17家，东北区15家，华中区8家，以下是各省市具体分布明细表：
（注：红色字体部分为2009年新开的门店，蓝色为2010年新开的门店。）
三、大润发计划开新店或有意向进驻的城市和省份（根据媒体报道整理） 北京：世界排名第五的超人气零售品牌——大润发超市，进驻北京的旗舰店已确立选址北京唐人街购物广场(北京唐人街)，目前卖场装修及布置工作正在紧张进行中。 浙江杭州：2009年12月，位于石桥路的大润发项目开工，该项目总占地面积23亩，建筑面积近9万平方米，整个工程将于2012年底完工。 浙江东阳：康成投资上海大润发有限公司与东塑上海颐邦化工有限公司就“大润发”项目落户东阳的合作达成协议。东城“大润发”拟落户在城西，计划总投资2亿元，建筑面积3.8万平方米。 浙江嘉兴海盐：据悉，大润发海盐店正在建设当中，将于2010年开业运营。 浙江宁波象山：台资的“大润发”超市加速了在宁波县市级市场的拓展，根据规划，他们将在宁波每个县市级地区开一家店，而在宁波市区将开一到两家店。 湖南怀化：2009年12月，大润发超市宣布进驻湖南怀化，项目地址位于人民路、人民东路交汇处，总建筑面积170000平方米，雄踞怀化市CRD(中央商业区)和CBD(中央商务区)核心。 湖南宁乡县：长沙的第3家大润发超市将在宁乡县开业，预计在2010年开业。 贵州安顺：台湾大润发集团再次赴安顺市进行考察，打算先期在安顺市中华西路中心地段打造25000平方米的连锁超市，形成经营日用百货、蔬菜生鲜的大卖场，远景目标是将在安顺城区开办两个这样的大型购物超市。 广东深圳：2009年6月，民治股份合作公司与大润发超市签署正式合作协议，大润发将投资857万美元在民治辖区建大型超级市场，2010年年底，这个世界500强企业将正式进驻民治。 广东中山：大润发将在由中山明盛置业打造的大型商业综合体——明盛广场（暂定名）开设中山第三家分店，建筑面积2万多平方米，有望于2010年国庆节开业。 山东日照：2009年8月9日，日照市东港区政府宣布引进台资，即将建设大润发超市，以打造“活力商贸新城”。 江西赣州：据悉，大润发将入驻赣州国际时代广场（老冶机厂生产区）。 安徽合肥：2009年8月下旬，位于合肥经开区的合肥中环地产有限公司与康成投资（中国）有限公司在上海举行签约仪式，这标志着世界500强企业——“大润发”超市正式落户经开区区中环城项目。 吉林松原：2009年3月18日，台湾润泰集团与松原飞宇地产就大润发国际大型连锁超市入驻松原市金钻广场项目，举行合作协议签署仪式。据悉，大润发将与飞宇地产投资2亿元建设金钻广场卖场，面积约为3.7万平方米。预计2010年金秋大润发超市正式运营。 四川省：2009年6月，大润发陆续与四川都江堰、德阳、绵阳、眉山、新都、温江等地签定了协议，准备进军西部零售二级市场。眉山市招商局人士透露，大润发眉山项目占地30亩，计划投资约2亿元。 （联商网编辑施总颖策划执行，本文版权属联商网所有，转载须注明出处。）
大润发
以下是大润发中国董事长黄明端的看法： 新零售目前是一个概念性的东西，也代表未来新的消费概念转变方式。 新零售必然是线上线下融合。这又是一场新的商业革命。 互联网不仅仅是新技术，同时也是新的思维方式。如果你要从新零售的概念和未来的新消费方式来看，可能在整个产业价值链和流程上，必须重新定位每个价值链的价值和角色扮演。整个产业价值链，从设计者、生产端、品牌商、批发商、零售商到消费者，这整个流程，未来恐怕都要重构。 未来的新零售一定要靠数据来驱动。线上线下打通是必然的，对零售商、品牌商、制造商的改造，对设计者的改变都是一个全面化的过程。 所以从供给端到消费端每个流程的价值和角色扮演可能都要重新定义。很多卖场未来可能会加重展示的功能，看到喜欢的东西，直接可以从线下订购也可以在线下订购，通过不同的场景和数据产生和满足不同的需求。 我来假设未来的一个场景：包括零售商、制造商、设计者都会根据消费者的需求和选择来客制所需的商品，顾客可以不用到商场购物，就可以根据个人需求，选择自己喜欢的商品。比如有了数据支撑就可以根据个人身材量身定做，所以客制化一定会成为未来消費新趋势。 大润发目前在做的主要是以下两点：
第一，先把线上和线下打通。打通会员，库存、支付、服务等环节。从将来看，包括制造端、设计端等，打通都是必要的。必須有足够的数据作为依据，靠数据驱动，让线上线下完全融为一体。 第二，现在我们的商品配送，有一部分是由门店来配送。将來会根据顾客需求，进行预定的功能，服务功能也要打通，线上顾客也可以到线下门店服务。 在累积消费者很多的消费数据，比如多久买一次米，多久买什么东西？利用这个数据定期给他推送，甚至是自动配也可以。有些订不到买不到的东西，我们可以做预定方式，或者是根据他们的需求，来客制商品。 咨讯环节、支付环节、推送环节、会员信息打通之后，你就会知道顾客的消费行为，购买商品偏好、特性、习惯和频率。在线上，消费者会有属于自己不同的页面，我们叫千人千面。未来会按照不同的顾客需求客制化不同的商品，这是我对未来新零售的理解。 截止6月11日，大润发（专题阅读）位于上海、广州、青岛、沈阳、哈尔滨、长沙、佛山、扬州等地的100家门店已经完成阿里新零售改造，实现三公里范