丰田工厂参观学习分享
参观汽车厂心得体会(最新)
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参观广州丰田汽车有限公司心得体会【1】参观时间： 20xx年10月23日参观地点：广东省广州丰田汽车有限公司这次参观活动是由广州丰田汽车有限公司供应链委员会举办的，共有丰田汽车的2家供应商和60多人参加，我司是其中之一,这次参观活动,给了我们这些为丰田公司供应产品的公司一个参观的机会，也提供了一个互相交流的平台，同时，也给我们上了深刻的一课。
08:50集合共同磴车出发前往广州丰田汽车有限公司11:20抵达广州丰田汽车有限公司12:00前往丰田公司餐厅与他们一起用餐13:00聚集会议室听专业讲座并互动答疑14:45参观广州丰田汽车有限公司一早来上班刚做下不到5分钟,就接到市场部的副总给我打了一个电话:去广州丰田去参观,让我带上几个人一起去,我叫上刚进来的几位湖北老乡，在停车场等后，还好平日打扮的我,每天早上都要给自己装扮一下,今天也显得格外清爽。
知道今天要到丰田公司我的心情也变得无比的激动，想着将要到达丰田公司，心中更是无比的感激，因为是这个公司，才使得我有了这样的机会，也是因为这个公司，在管理之路上，我才少了许多后顾之忧。
当我们到达丰田公司后，映入眼帘的是大片的绿和茁壮的树，让人难以想到这会是一个工厂，而且是一个汽车制造厂;绿，是公司给我们的第一印象;接着才看到一排排漂亮新车停在车库里，整装待发。
接着，公司工作人员把我们引进公司会堂，举行了一个座谈会。
公司总经理亲自致辞，表示对我们的到来的热烈欢迎;总经理是一个日本人，用日语给大家致欢迎辞，虽然我听不懂，但是从翻译的口中，从总经理的表情和语气中，我感受到了他们的热情，从他们眼中，也看到了他们对我们的殷切的希望。
欢迎辞结束之后，通过放幻灯片的形式，给我们介绍了公司的简单情况。
广州丰田汽车有限公司成立于04年9月1日，由广州汽车集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本13亿元人民币。
日本丰田培训感想
近日，我有幸参加了日本丰田公司的培训课程，这次培训让我受益匪浅。
通过深入了解丰田的生产管理模式和人才培养理念，我对丰田的精益生产有了更加深刻的认识，同时也对自身的工作有了新的思考和启发。
首先，丰田的精益生产给我留下了深刻的印象。
丰田的精益生产理念源于对客户需求的精准把握，通过不断优化生产流程，减少浪费，提高效率。
在培训过程中，我了解到丰田在生产管理方面遵循的五大原则：准时化、自动化、标准化、清洁化、持续改进。
这些原则贯穿于丰田的生产全过程，使丰田的产品质量始终保持在国际领先水平。
在培训中，我还参观了丰田的整车工厂，实地感受到了丰田精益生产的魅力。
工厂内，生产线上的工人分工明确，操作熟练，每个环节都紧密衔接，高效有序。
在参观过程中，我深刻体会到了丰田对细节的极致追求，以及员工对工作的敬业精神。
其次，丰田的人才培养理念也让我深受启发。
丰田公司认为，加强对员工的培训是给员工创造不断提升自己的机会，也是一种激励。
新员工进入公司后，丰田会进行新员工培训，内容包括丰田理念、历史以及基本常识。
在培训过程中，丰田注重培养员工的团队协作能力和创新精神，使员工在工作中能够发挥出最大的潜力。
在培训课程中，我还学习了丰田的“5S”管理方法，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。
这种方法旨在提高员工的工作环境，使员工养成良好的工作习惯，从而提高工作效率。
通过学习，我意识到，一个优秀的企业不仅仅是产品优秀，更在于其员工素质的提升。
此外，丰田的“全员生产维护（TPM）”理念也给我留下了深刻印象。
丰田认为，生产维护不仅仅是设备维护，更是全员参与的过程。
通过全员参与，可以及时发现并解决问题，从而提高生产效率，降低成本。
总之，这次日本丰田培训让我对丰田的精益生产有了更加深入的了解，同时也让我认识到了自身在工作和生活中的不足。
在今后的工作中，我将借鉴丰田的先进理念，努力提高自己的工作效率，为企业的发展贡献自己的力量。
同时，我也将把在丰田培训中学到的知识分享给身边的同事，共同提高我们的团队素质。
广汽丰田公司参观心得体会
广汽丰田公司参观心得体会标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]广汽丰田公司参观心得体会随着知识和创新经济时代的来临、市场的日益全球化和互联网的广泛运用，标杆学习越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立持续竞争优势的关键管理方法。
6月1日，公司中山团委组织青年骨干员工赴广汽丰田参观学习，我们早上8点从中山大堂门口出发，经过约一个小时的行车，9点左右到达了位于广州南沙黄阁镇广汽丰田厂，一座现代化的，绿色环保的大型工厂展现在眼前，据厂方接待人员介绍，广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。
广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设"丰田全球模范工厂"为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。
广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。
在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
在工厂的展览厅，厂方接待员向我们简单介绍了汽车的生产过程和工艺，从钢板的冲压开始，焊接，喷涂，组装，检验等，感叹于那么多机械手井然有序的安装、喷涂。
进入车间参观，看到汽车在立体的流水生产线上缓缓而行，没有机器的轰鸣声，没有工人忙碌穿梭的身影，整个车间非常宁静，自动化程度非常高，装配机器人有条不紊工作，看到工人只要将零件放在流水线上即可，在自动生产线上，有一个LED显示屏，正常工作时是绿色的，如果在某个工位不正常，LED就显示红色数字，当班工人就要立即处理，处理不了LED就闪烁，那就要叫组长了，整个车间非常整洁干净，在黄线以外，还摆放着花草和休息圆台，供员工休息之用，在整个参观过程中，体会较深的有如下几点：1、厂房空间利用率高,虽然是大跨度的单层厂房,但是基本利用到三层, 地下一层属于设备和特殊层,地面一层是人员操作层,上层空间是所有输送系统和在制品暂存区.2、专门有分检零件的工序,然后把相应零件装在类似酒店整理房间的小推车上,装配工人看到相应车型就推相应车子去组装就可以了3、组装车间是一个移动的传输带,每一辆车型来时,工人和汽车在同步移动时进行组装,基本上传输带的速度就决定了整个车间的产量.定单量不足时,丰田一般不停产,而是整个生产系统放慢速度。
访丰田感悟（5篇）
访丰田感悟（5篇）第一篇：访丰田感悟看丰田，感知中国企业管理的六个弊端不久前我和一批总裁班学员参观了日本丰田的工厂之后，他们震撼了，他们中有人甚至表示，看了丰田之后发现，我们在管理上还没有入门。
当然可能有人会反驳，国内有海尔、联想等大牌如何了得，但是客观地说，和丰田比起来，即便是海尔、联想的管理也实在太初级了。
在笔者看来，中国管理在以下六个方面差距巨大，需要及时“医治”。
第一，有理想没信仰。
我们从来就不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都是不错的理想。
但是我们却没有信仰，缺乏对“道”(因果报应等天道、地道、人道)的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。
第二，有组织没传承。
企业是通过一个组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。
问题在于，在实施组织更替时没有传承的机制。
比如，中国企业也会有领导更迭，而每一次的更迭都是从头再来，很少对前任(思想、理念、经验和智慧等)的继承和发扬(传承)。
如此这般，使得管理没有积累，水平得不到提高。
第三，有目标没战略。
国内企业管理大体都一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。
提出目标之后就期望通过考核来达成目标，考核不过就换人。
高层不能针对目标提出有效的战略(超越对手的竞争策略)，更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动，这是高层典型的失职渎职行为。
第四，有制度没文化。
“管理靠制度”这句话早已经深入人心，甚至达到制度迷信的程度。
但是大量的制度往往成为摆设，并不能被广大被管理者所接受，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。
没有好的组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。
第五，有口号没措施。
在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。
所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力之类的。
日本丰田之行学习报告-SVB唐建华
日本名古屋-丰田堤工厂之行学习报告--- SVB IE部唐建华行程安排：6月26日：深圳-上海6月27日：上海-名古屋6月28日：自由安排，感受日本文化6月29日：丰田堤工厂之行6月30日：名古屋-上海；上海-深圳整个日本之行，从6月27日到6月30日；在日本滞留的3天时间内，第一次近距离感受了日本文化。
参观丰田汽车工厂和感受日本5S文化一直是我的心愿，虽然从通过书本、网络、媒体等途径已经对日本的5S和丰田的精益生产有过不少的了解，但是当你真真切切的亲身目睹和感受的时候，还是被这个工厂、这家公司、这个城市、这个民族给震撼了！习惯了中国城市的喧闹杂乱，习惯了中国小城的脏和乱，习惯了中国公路上疾驰飞奔的车辆和高超的变道超车技术，习惯了中国地铁站和汽车站的人山人海…..我们已经习惯了中国的生活环境。
但是，当我踏上名古屋的第一刻起，日本文化的对我的冲击已经开始：整齐划一的农田、干净如新的乡村小屋、见不到一点垃圾的屋顶、醒目的标识和指示、规规矩矩的行车、规规矩矩的行走、行人的礼貌和礼节…….而当我踏入丰田公司堤工厂，看到那个庞大的汽车生产巨人有条不紊的生产、紧凑有序的生产线、忙碌和有序的作业，第一次看到汽车装配生产线上一辆白色Prius 后面跟着一辆红色的凯美瑞，红色的凯美瑞后面跟着一辆蓝色的Prius；第一次看到均衡生产能够做到如此极致时，我彻底震撼了！抛开民族情结不说，丰田这家公司、日本这个民族确实是值得我们努力学习和敬佩的！1，整个城市都是干净的！整个行程印象最深，感受最大的感觉就是这个城市太干净了！而且是整个城市都是干净的！无论是市中心区，还是交通枢纽站，还是沿路经过的郊区小镇，无论是高速公路还是街头小巷，无论是地面上，还是地下铁。
这个城市可能不是那么豪华，也可能不是那么先进，有些设施看起来比中国的还陈旧，但是整个城市都是干净的！让我觉得很神奇的是日本无论是郊区还是市区的房顶上都是干干净净的，如新的一般。
广汽丰田参观学习
“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。
丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
特色：↘∙广汽丰田汽车全球样版工厂参观↘∙在职高管亲授精益精髓诠释丰田之道↘∙专家点评及精益专题课程授课导师：宋老师：中国少壮派精益生产实战专家。
广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。
项目业绩：1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物规划负责人；2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。
3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。
4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。
5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。
负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。
项目业绩：1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。
丰田学习心得
丰田学习心得经过这次在丰田的学习，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义心得。
下面是店铺为大家收集整理的丰田学习心得，欢迎大家阅读。
丰田学习心得篇1在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解——认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些?实际状况与书本上说的不会是一回事?带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。
归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。
践行精益生产的主体是谁这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。
看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。
丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。
但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。
在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。
在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35%是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50%机率就立即动手”。
参观汽车厂的感想
参观汽车厂的感想篇一：广汽丰田公司参观心得体会广汽丰田公司参观心得体会随着知识和创新经济时代的来临、市场的日益全球化和互联网的广泛运用，标杆学习越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立持续竞争优势的关键管理方法。
6月1日，公司中山团委组织青年骨干员工赴广汽丰田参观学习，我们早上8点从中山大堂门口出发，经过约一个小时的行车，9点左右到达了位于广州南沙黄阁镇广汽丰田厂，一座现代化的，绿色环保的大型工厂展现在眼前，据厂方接待人员介绍，广汽丰田汽车有限公司成立于20xx年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。
广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设”丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。
广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。
在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
在工厂的展览厅，厂方接待员向我们简单介绍了汽车的生产过程和工艺，从钢板的冲压开始，焊接，喷涂，组装，检验等，感叹于那么多机械手井然有序的安装、喷涂。
进入车间参观，看到汽车在立体的流水生产线上缓缓而行，没有机器的轰鸣声，没有工人忙碌穿梭的身影，整个车间非常宁静，自动化程度非常高，装配机器人有条不紊工作，看到工人只要将零件放在流水线上即可，在自动生产线上，有一个LED显示屏，正常工作时是绿色的，如果在某个工位不正常，LED就显示红色数字，当班工人就要立即处理，处理不了LED就闪烁，那就要叫组长了，整个车间非常整洁干净，在黄线以外，还摆放着花草和休息圆台，供员工休息之用，在整个参观过程中，体会较深的有如下几点：1、厂房空间利用率高,虽然是大跨度的单层厂房,但是基本利用到三层, 地下一层属于设备和特殊层,地面一层是人员操作层,上层空间是所有输送系统和在制品暂存区.2、专门有分检零件的工序,然后把相应零件装在类似酒店整理房间的小推车上,装配工人看到相应车型就推相应车子去组装就可以了3、组装车间是一个移动的传输带,每一辆车型来时,工人和汽车在同步移动时进行组装,基本上传输带的速度就决定了整个车间的产量.定单量不足时,丰田一般不停产,而是整个生产系统放慢速度。
丰田学习考察心得体会
丰田学习考察心得体会当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入呀，难道收入低是我们值得骄傲的事？这句话，深深的触动了我的心弦。
难道收入低是我们值得骄傲的事？要知道，中国工人生产的物品销往全球，我们为全球提供商品，为全世界服务，但却拿着微薄的收入。
如果西方国家工人付出同样的劳动，他们的工资会比我们多的多。
为什么同样的劳动，我们的劳动价值远远低于他们？因为我们中国工人比西方工人低贱吗？这个想法，本能的触动了我尊言情感。
而实际情况是，中国众多企业只充当了西方企业工厂的角色，中国工人只从事生产，贴上别人的商标，拿到微薄的工资，而最大的利润却被别人赚取。
西方企业在中国开厂，或者直接把生产线外包给中国工厂，充分利用中国低人力成本的条件，然后大加赞扬中国人吃苦耐劳！。
这是怎样一种辛酸的赞美！xx年1月1日我国实行了新劳动法，它着眼点于解决社会最基本的公平问题，希望劳动者能够享受公正的待遇。
从某些方面增加了企业的人力成本。
然而想不到的是，不久之后1就有浙江、广东等沿海地区出现成千上万企业因为劳动力成本上涨而被-迫关门倒闭，大量工人失业的新闻报道。
我在想，难道我们中国的企业，仅有那么一点点的人力成本优势？给予劳动者公正待遇就会使企业倒闭吗？难道中国企业只配做血汗工厂？这是一个什么样的逻辑？这两篇学习资料内容中，都有一个共同的主体----员工。
一个成熟的企业，不会只依靠压缩减少员工工资或降低员工待遇来减少企业成本。
相反，优秀的企业，例如丰田企业，会视员工为财富。
企业要实现利润最大化，很重要的目标就是成本最低化。
企业需要在原料采购、存储、生产、质检、库存及运输等整个过程中降低成本，而不仅仅是员工的待遇。
一方面，企业要依靠采用规范的操作流程和管理制度来降低成本，另一方面，企业需要员工智慧来降低成本。
丰田公司的管理体系给了我们适当的答案：丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。
丰田学习心得（精选3篇）
丰田学习心得（精选3篇）丰田学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-20xx00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。