汽车行业上游的供应链管理

汽车行业上游的供应链管理汽车产业作为全球工业的龙头行业，其发展与变革，始终对于全球经济产生着重大的影响。

由于汽车工业本身产值规模较大和与前向后向产业关联程度较高，它的发展对一个国家经济增长所发挥的带动作用也是较大的，它会影响和带动了一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，其相关工业的关联情况下如表所示。

由于汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同的一个产业结构，它需要有设计研究，一级供应商、二级供应商、一直到第n级供应商，部件的配套，汽车的总装，还有下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。

在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。

所以，分散的、单一企业的ERP系统模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。

同时，在生产企业内部、特别是成车的生产组装，由于产品客户化不断增加和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要有优于ERP生产系统的、具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。

因此，采用上下游间信息共享与协同运作的供应链管理增值模式、优化的计划系统与功能，将不同层次企业的业务连接起来，才能真正实现汽车工业供应链的整体增值经营。

在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。

同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。

长期以来，企业在供应链的上游一直没有好的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理、设计过程缺乏约束、设计、采购与制造业务间缺少协同、与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系、没能在产品设计的早期融入供应商的资源、等等。

这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可见性等问题。

然而，如果在汽车供应链的上游利用新型的供应商关系管理SRM，就能有效的帮助企业乃至整个供应链解决上述问题，如优化采购与设计业务、改进采购业务流程、加强对供应商的分析与管理、完善谈判与合同签订、实现采购绩效考核与全部采购业务的分析与持续改进、增强供应链上的可视性与响应性等。

首先，供应商关系管理SRM可以优化采购业务的基础，它从采购的数据与结构着手，清理采购数据、优化采购目录、标准化物料编码、丰富采购条目的描述、将更多、更详细和更具技术描述的文档与图纸等信息与采购条目连接在一起，从而实现采用业务基础的优化，加速和实现了搜索、查找、优选、替代、交叉索引等采购环节，也为各项采购业务的分析、绩效考核、持续改进提供了有效的、清洁的数据基础。

同时能够更快捷方便的实现全球范围的采购。

在福特公司，一度由于部件激增{0> <}0{>带来的巨大复杂性，使其无法方便地找到所需的部件<0}，如汽车制造商数据库中有大约15000 个扣件，而实际仅需要约1500 个即可满足其业务需求。

<0} {0> <}0{>除去有关工程和加工的成本，仅在企业的各个系统中记录和保存这些部件就花费了福特约1万美元，还不包括容量占用成本。

<0}{0> <}0{>为了降低成本和提高效率，福特采用了SRM 来优化其采购基础，取得了很好的效果，缩短了采购时间、获得了较高的投资回报，并且部件数量显著减少。

<0}第二，策略性资源获取与货源组织将采购业务进一步归类与优化，它将采购业务分解成策略性与非策略性采购，通过定义货源组和汇总数据、审核和确定基准花费数据，并根据货源组制定采购战略和进行机会评估，来确定潜在资源机会并区分采购位于的优先顺序；通过对重点采购业务的管理与突破来不断改进采购业务，同时能将采购的视线和范围扩大到全球，充分获取优化的资源为自己的汽车部件和成车所用。

有了SRM解决方案，企业可以将采购的内容扩大到各种资源的获取与利用，其中包括实物物资、技术、技能、知识、经验、标准等，真正实现资源的优化获取与利用。

在本田公司，7 个部门，1500 多个用户引入了SRM解决方案之后，<}0{>建立了明确的采购划分，并实现了直接物料目录所有内容的联合、规范化和合理分类，<0}及时为前瞻性的策略性货源组织活动提供信息、<0}为{0> <}0{>流程提供有效支持，<0}{0> <}0{>通过共同的货源组织策略和共享的软件应用支持全球性电子采购，{0> <}0{>预计这一解决方案的实施每年将会为本田节省超过5千美元的支出。

第三，通过使用SRM将采购业务与设计业务连接与协同起来，支持企业对产品定义和开发过程进行优化，使新产品在设计定稿、以及在进入批量制造之前都能考虑到供应链上的约束条件，根据约束条件对货源组织策略和活动进行优化处理，实现面向采购的设计。

由于在产品生命周期早期的设计阶段就常常“锁定”了高达80%的产品成本，因此这种优化既减少了工程更改单的数量、加快了产品进入市场的速度，又减少了生产中的停工时间，更大大降低了产品的成本，同时，在产品设计的初期越早让供应商参与进来，企业就能借用供应商的技术、经验、专业知识等资源，获得更多的利润，而目前大多数的企业都是在样品试制完成之后，再向供应商进行订货，这将延长产品进入市场的时间和批量生产的时间，影响企业的效益。

第四，重复使用管理在设计与生产过程中也能为企业带来丰厚的效益，在汽车行业中该应用更为重要。

美国著名的分析机构Aberdeen Group Inc 的分析表明：一个生产企业估计有30%到40%的部件是重复的或可以进行替代的，如果在引入新部件时进行了重复使用管理，每年每个部件成本的节约就会是4500－23000美元。

它能促进首选部件和材料的重复使用，降低设计成本和风险。

它包括了设计和部件的重复使用，考虑了部件及供应链的特征，如成本价格、工程性能特征、循环利用要求、流程基准以及供应商能力、关系和绩效等。

<0} {0> <}0{>利用这一解决方案就避免了不必要的新部件引入，能降低产品成本，缩短定单交货时间和提升产品质量。

例如，通用汽车仅在部件重复利用的项目上就实现了150万美元的节约。

第五，SRM的合同管理与优化为采购业务提供了合同生命周期的全过程动态管理，从合同库的构建、合同模板的生成与调用、合同签订的流程和合同的条款与条件管理、战略合同与战术合同签订和企业内部的遵守标准、合同的执行与跟踪、一直到合同执行后的分析与改进。

利用它，采购人员能够分析采购价格差异确定未来价格，踪合同遵守情况进行合同调整、并增加合同在全企业范围的可视性。

此外，根据合同执行的数据来精确监控现有及预计的支出，这些都能使合同签订过程更优化，提高采购效率和减少成本。

第六，协商与谈判的优化管理能够帮助企业{0> <}0{>实现招投标包创建、发布、响应和分析等过程的自动化，提高效率和减少出错。

在开始谈判前利用它可以分析和制定{0> <}0{>谈判界限（如最期望的结果、可接收协议的最低限度）、意外事件计划等。

为完成各种谈判业务（还包括各种招投标，如<0}封闭式、开放式、多轮投标等）提供支持，改善谈判周期的频率和次数，提供效率，并在执行谈判过程进行监控，以便根据需要及时开启重新谈判。

最后，更为重要的是SRM可以对总体采购业务进行分析与评估。

在没有SRM之前，企业由于缺少信息化的手段与工具，难以建立最佳的供应分配策略、绩效考核基准与指标，无法对各项采购业务进行有效分析与改进。

SRM系统的分析与评估包括：供应商的分析（如分类、搜寻、策略性对待、改进建议、支持、奖励/处罚等）与绩效评估（如价格、质量、服务、技术发展、响应能力、持续改进能力等）；采购流程的分析与评估（如当前/目标流程分析、流程差距分析等）；采购花费（如部门/地区/通用件组/总花费、合同内/外花费等）的分析与评估；合同/条款/价格以及其执行的一致性分析与评估；市场供应分析（如市场结构、行业趋势与机会、未来需求、成本降低机会等）；绩效管理（如计划重复使用/首选项使用百分比、目标成本准确性与目标跟踪、降低投资成本、供应商绩效、采购员效率、部件/供应商合理化目标、利用折扣与处罚、部件价格差异和成本节约等），并为绩效建立标准、进行绩效跟踪与绩效反馈，对绩效异常进行响应。

这些分析与评估都能对采购的持续改进提供有力的支持与帮助。

由上可见，供应商关系管理在汽车行业的上游供应链中能够起到ERP及其他解决方案所无法解决的问题，为上游的业务运作带来更大的效益。

它可以助汽车供应链上游的业务运行的生产率，增加供应链上的可预见性和持续改进能力，降低库存和成本；通过供应商合理化和物料合理化过程来优化供应分配；利用供应商绩效和质量数据来降低欺骗风险；利用可靠的供应保障来降低缺货风险、最大化购买能力，同时提高了通用部件的利用率，最终降低企业总成本。

同时也与供应商携手，一同实现供应链上的“共赢”。

2004年，著名的汽车零部件厂商德尔福公司刚刚完成了一个与i2公司合作的SRM项目，在全球80 个地区的1500 多个用户都采用了该SRM系统，系统包括策略性性货源组织、谈判、花费分析和电子RFX等，所有直接物料的采购都通过系统完成，每年需要向1500 个直接物料供应商进行采购，发生大约120 亿美元的采购支出。

该系统集成了来自于65 个其他系统对部件、合同和订单等业务处理的反馈数据。

德尔福公司应用该系统改进了以往的采购业务，降低了成本，提供了效益，增强了它在市场上的影响能力和竞争力。