中化集团全面 预算34
中化集团信息化应用案例
中化集团信息化应用案例来源: SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。
系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。
但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。
中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。
选择SAP BW 产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。
公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。
在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。
另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。
同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。
因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。
科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。
中国石化2020比较资产负债表
中国石化2020比较资产负债表（原创实用版4篇）目录（篇1）1.2020 年中国石化资产负债表概述2.资产状况分析3.负债状况分析4.资产负债率及权益状况分析5.总结正文（篇1）【2020 年中国石化资产负债表概述】中国石化作为我国最大的石油和化工企业之一，其 2020 年的资产负债表数据备受关注。
本文将分析中国石化 2020 年的资产负债表，以了解公司的财务状况和经营情况。
【资产状况分析】在 2020 年，中国石化的总资产达到了 2.15 万亿元人民币，同比增长了约 6%。
其中，流动资产占比约为 66%，非流动资产占比约为 34%。
从资产结构上看，中国石化的资产主要由货币资金、应收账款、存货、固定资产和其他非流动资产等构成。
这说明中国石化的资产配置较为均衡，流动资产占比较大，有利于公司资金的周转和运营。
【负债状况分析】2020 年，中国石化的总负债为 1.55 万亿元人民币，同比增长约 6%。
负债结构中，流动负债占比约为 69%，非流动负债占比约为 31%。
具体来看，流动负债主要由应付账款、短期借款和其他流动负债等构成；非流动负债主要由长期借款、长期应付款和其他非流动负债等构成。
相较于资产端，中国石化的负债增长幅度相对较小，整体负债水平较为稳定。
【资产负债率及权益状况分析】根据资产负债表数据，2020 年中国石化的资产负债率约为 71.6%，与上年基本持平。
在权益方面，中国石化的所有者权益为 5929 亿元人民币，同比增长约 7%，表明公司权益状况良好，对债务负担的承受能力较强。
【总结】综合分析中国石化 2020 年的资产负债表，我们可以看出，公司在资产和负债规模上都实现了稳步增长，资产负债结构较为合理。
目录（篇2）1.引言2.中国石化 2020 年资产负债表概述3.资产状况分析4.负债状况分析5.结论正文（篇2）【引言】本文旨在分析中国石化 2020 年的资产负债表，以了解该公司的财务状况和经营情况。
中国中化集团：联合重组后的新变化
Focus4文=何 利中国中化集团：联合重组后的新变化中国中化旗下17家上市公司已先后公布了2021年全年业绩报告及2022年一季报。
财报显示，2021年，中国中化多家上市公司营业收入等指标均实现较好增长，中化国际、鲁西化工等盈利水平创下历史新高。
中国中化集团有限公司（下称中化集团）与中国化工集团有限公司（下称中国化工）实施联合重组已满一年。
完成重组后，新公司中国中化控股有限责任公司（下称中国中化）拥有扬农化工、鲁西化工、安道麦、安迪苏、中化国际等17家境内外上市公司。
中国中化业务范围覆盖生命科学、材料科学、基础化工、环境科学、轮胎橡胶、机械装备、城市运营、产业金融等八大领域。
2022年6月份，中国中化旗下17家上市公司已先后公布了2021年全年业绩报告及2022年一季报。
财报显示，2021年，中国中化多家上市公司营业收入等指标均实现较好增长，中化国际、鲁西化工等盈利水平创下历史新高。
重组定位明确：聚焦化工2021年5月8日，中国中化宣布成立。
中国中化表示要打造世界一流的、综合性的、技术领先的化工企业集团，这是中国中化控股有限责任公司的目标和定位。
两化合并之前，中化集团、中国化工都是世界500强企业。
中化集团设有能源、化工、农业、地产和金融五大事业部，是领先的石油和化工产业综合运营商；中国化工是专业化工公司，是在原化工部所属企业基础上组建的国有企业，也是中国最大的化工企业。
中国中化的基础化工业务以石油化工业务为主，涵盖氯碱化工、煤化工和无机化工等基础类化工领域业务，主要产品包括石油石化类基础产品、碳-化工下游特色产品、氯碱系列产品、化工中间体以及部分无机化工产品等，主要服务包括石油贸易、油品销售、石化和化工产品销售、石化仓储、园区发展以及能源互联网建设等。
事实上，近几年“两化”已经展开了很多合作。
2022年4月，鲁西化工集团股份有限公司发布公告称，拟通过向鲁西集团的全部股东发行股份的方式对鲁西集团实施吸收合并。
特大型炼化企业“4×4”预算管控体系的构建与实施
特大型炼化企业“4×4”预算管控体系的构建与实施摘要：A公司紧紧围绕经营创效中心工作，创新预算管控模式，搭建“4×4”预算管控体系，把全面预算作为各项管理工作的中心和枢纽，将预算管理嵌入到生产经营活动各个环节，推动业财深度融合，促进财务价值引领力、决策支撑力、财务监督力和风险防控力持续提升，充分发挥财务管理的中心作用。
关键词：全面预算；体系建设；炼化企业一、实施背景国企的职责是在经济领域为党工作，中国石化集团公司因此提出实施世界领先发展方略，分三步打造世界领先洁净能源化工公司愿景目标，扛起保障国家能源安全、引领我国石化工业高质量发展两大核心职责，构建“一基两翼三新”产业格局，实施六大发展战略。
财务系统在公司运营中地位重要、作用特殊，要与实施世界领先发展方略相适应，就需要加强财务管理的顶层设计和长远谋划，强化全面预算管理是其中重要一环。
要求企业锚定任务目标，深化全面预算管理，围绕产业链提升价值，推动实现资源配置更优、效率更高、效益更好、价值更大。
中国石化A分公司（以下简称A公司）始建于1966年，经过57年的建设，现已发展成为一家集石油加工、石油化工、煤化工、天然气化工、盐化工为一体，配套齐全的大型炼油、化工、化纤联合企业，拥有固定资产原值497.5亿元，生产装置142套，年营业收入811亿元。
截至2022年底，累计加工原油4.05亿吨，生产乙烯2074万吨，完成工业总产值14696亿元，实现利税2286亿元。
公司认真履行国有企业的经济责任、政治责任和社会责任，着力打造人民满意、世界一流能源化工企业。
先后荣获全国科技进步百强企业、企业管理“金马奖”、“五一”劳动奖状、资源综合利用先进单位、厂务公开先进集体、思想政治工作优秀企业、中国石化先进党委、中国石化首批创新型企业等数十项荣誉称号，同时为国家和地方培养输送了一大批优秀干部和专业人才，为国民经济和社会发展作出了积极贡献。
二、主要做法近年来，A公司以提升财务价值引领力、决策支撑力、财务监督力、风险防控力为目标，聚焦预算、分析、经营优化、成本管控等重点工作，创新预算管控模式，改变了以往“财务兜底”的做法，搭建“4×4”全面预算管控体系；把全面预算作为各项管理工作的中心和枢纽, 突出全域覆盖、全员参与、全要素管理，深度介入生产经营，调动业务单元主动创效积极性；建立以“四会”为中轴线的工作机制，推动三大计划的深度融合，实现了“职责明确、程序唯一、标准统一”，发挥好财务管理支撑、引领、服务和监督作用，持续推动公司生产经营优化。
中国石化资本预算案例分析报告
中国石化资本预算案例分析一、资本预算概述（一）资本预算的含义：资本预算是指关于企业资本支出的预算，是企业规划与控制资本支出的通称。
所谓资本支出，是指运用于资本资产的支出，以协助获得未来的营业收入，或减少未来的成本。
资本支出包括用于土地、房屋、设备等长期资产的新建、扩建、改建或购置的支出以及长期投资的支出。
资本预算中所用“资本”一词，系指企业现有用于被称为资本资产的长期资产，并对于其长期性以及数量具有永久性的承诺。
（二）资本预算的内容和步骤. 1寻找投资机会，设定决策目标2.提出各种可能的投资方案3.估算各种投资方案预期的现金流量4.估计风险程度5.根据项目决策方法方案比较并选优6.后期评估控制（三）资本预算的编制过程包括（1）资本预算编制决策方法的研究与选择，这些方法有回收期法、净现值法、内部收益法、投资报酬率法等（2）现金流量的估算分析，编制资金流量计划；（3）讨论投资项目的风险大小；（4）投资限额分配（四）资本预算的特点及其坚持的原则•资本预算的特点是资金量大、周期长、风险大、时效性强。
通过投资预算，可以起到两个方面的作用：一是使投资方案更加科学和可行。
二是运用预算控制投资支出，检查投资方案实施后的收入和投资报酬的实现情况。
•在编制资本预算过程中应坚持的原则：第一，量力而行是资本预算的首要要求。
由于资本预算通常都针对企业资本扩增项目进行，所以首先需要确保公司拥有足够的生产或营运能力，可以用来应付销售及服务计划的需要。
第二，资本预算具有专项导向。
第三，资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致。
第四，资本预算应考虑资金的时间价值。
三、资本预算管理过程从过程管理角度，它主要解决资本预算主体的定位及其相应的责权利对等关系。
这一点是与公司治理、公司管理相结合的。
从操作上，与企业重大投资决策相关的资本预算的基本程序包括以下几个步骤：1．投资项目的提出应该把公司总体战略作为出发点对公司的投资战略进行规划。
中国中化集团公司
中国中化集团公司中国中化集团公司（中文简称“中化公司”，英文简称“SINOCHEM”）成立于1950年，是国务院国资委监管的国有骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，现公司总部位于北京长安街上。
公司在石油、化肥、化工领域实施全球化运作，是中国四大国家石油公司之一，也是中国最大的化肥进口商和磷复肥生产商，“中化”（SINOCHEM）品牌在全球业界享有良好的声誉。
中化公司是最早进入《财富》全球500强排行榜的企业集团之一，到2006年已先后16次入围，最高排名为1996年的204位。
在始于2002年的中国企业500强排行榜中，中化公司的排名情况分别为2002年第七，2003年第五，2004年第八，2005年第八和2006年第十二。
图1 营业收入图①一中国中化集团公司概况（一）发展历程中国中化集团公司的前身中国进口公司成立于1950年3月10日，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。
1951年1月8日，中国进出口公司筹备组成立，人员以原中国进口总公司及其华北区公司为基础。
3月1日，公司正式成立，专营对西方国家的贸易，进口国内生产、生活急需的重要物资。
整个50年代，中国进出口公司陆续与四十多个国家和地区的数百家客商建立了贸易关系，出口快速增长，并开辟了国际石油和化工品的进口渠道。
1961年1月1日，中国进出口公司更名为中国化工进出口公司。
1965年7月16日，公司为了统一对外，方便外商和国内有关单位联系业务，又更名为中国化工进出口总公司。
此时，公司已与90多个国家和地区结成石油、化工品贸易关系，出口商品也从30余种增加到了300余种，出口金额达到8000万美元。
到了70年代，中国化工进出口总公司更是成为国际贸易界举足轻重的石油化工贸易商。
1973年，公司将国内第一船原油出口到日本，之后又陆续出口石油到巴西、新加坡、美国等市场，打开了中国原油向海外输出的通道。
在化工品进出口贸易方面，1975年出口商品增至400余种，出口额达到了2.14亿美元。
中化集团经营方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：中化集团经营方案# 中化集团经营方案## 1. 引言中化集团是一家全球领先的综合化工企业集团，拥有广泛的产品组合和多元化的业务。
为了确保公司的持续发展和增加股东价值，中化集团制定了这份经营方案。
本文将详细介绍中化集团的经营目标、战略规划和实施计划。
## 2. 经营目标中化集团的经营目标旨在实现以下几个方面：- 稳定增长：中化集团将致力于实现稳定的收入和利润增长，通过优化业务结构、提高产品质量和降低成本来实现稳定增长。
- 创新驱动：中化集团将注重创新和技术领先，通过研发和引进新技术、新产品，不断提高企业的创新能力和市场竞争力。
- 可持续发展：中化集团将积极推进可持续发展战略，不断提升环保意识和企业社会责任，在经营过程中注重环境保护和社会效益。
## 3. 战略规划### 3.1 业务发展战略中化集团将采取以下几个战略来推动业务发展：1. 强化核心业务：中化集团将加强对核心业务的投入和发展，提高核心产品的市场份额和竞争力。
同时，中化集团将寻求并购和合作机会，扩大市场份额。
2. 拓展新业务：中化集团将积极拓展新的业务领域，寻找增长新点和新机会。
重点关注新能源、高新技术和新材料等领域，推动企业的创新和转型升级。
3. 加强国际合作：中化集团将加强与国际化工企业的合作，通过技术引进、市场开拓和资源共享，提升企业的国际化水平和竞争力。
4. 加强供应链管理：中化集团将优化供应链管理，提高供应链的效率和可靠性。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，降低运营风险和成本，提高客户满意度。
### 3.2 组织优化战略中化集团将采取以下措施来优化组织结构和提高管理效能：1. 简化组织架构：中化集团将逐步简化组织架构，减少层级，提高决策效率和执行能力。
同时，中化集团将推行市场化管理模式，激励企业内部的创新和活力。
2. 人才培养和引进：中化集团将加强人才培养和引进，培养具有国际化视野和创新能力的高层管理人才。
600028中国石化2023年三季度决策水平分析报告
中国石化2023年三季度决策水平报告一、实现利润分析2023年三季度利润总额为2,578,800万元，与2022年三季度的1,465,500万元相比有较大增长，增长75.97%。
利润总额主要来自于内部经营业务。
2023年三季度营业利润为2,623,600万元，与2022年三季度的1,457,600万元相比有较大增长，增长79.99%。
在营业收入增长的同时，营业利润大幅度的增长，但这主要是应收账款的贡献，应当关注应收账款的质量。
二、成本费用分析中国石化2023年三季度成本费用总额为84,224,200万元，其中：营业成本为73,435,800万元，占成本总额的87.19%；销售费用为1,565,200万元，占成本总额的1.86%；管理费用为1,460,700万元，占成本总额的1.73%；财务费用为248,500万元，占成本总额的0.3%；营业税金及附加为7,124,800万元，占成本总额的8.46%；研发费用为389,200万元，占成本总额的0.46%。
2023年三季度销售费用为1,565,200万元，与2022年三季度的1,465,400万元相比有较大增长，增长6.81%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2023年三季度在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售费用增长明显快于营业收入增长。
2023年三季度管理费用为1,460,700万元，与2022年三季度的1,343,900万元相比有较大增长，增长8.69%。
2023年三季度管理费用占营业收入的比例为1.67%，与2022年三季度的1.6%相比变化不大。
企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。
三、资产结构分析中国石化2023年三季度资产总额为208,443,500万元，其中流动资产为62,398,600万元，主要以存货、货币资金、应收账款为主，分别占流动资产的42.99%、29.13%和14.38%。
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全面预算管理的内涵
事前 事中 过程监控 事后 绩效评价
全过程 全过程
目标制定
全方位 全方位
指标体系多元化，涵盖企业经营的各个方面
全员 全员
各部门参与（财务、采购、生产、销售……） 分层次管理，责任落实
全面预算管理的作用
目标制定
业绩考核
全面预算管理
资源配置
过程管理
从更高层次来看，全面预算管理可以成为内控管理的核心，发挥 从更高层次来看，全面预算管理可以成为内控管理的核心，发挥 控制企业经营风险的作用 控制企业经营风险的作用
人力保障
——
体会:内控也是生产力
• 保障经营业绩的持续增长 • 经营质量显著提高,经营现金流显著改 善 • 保障和促进经营 • 有效提高了风险化解能力
谢谢！ 欢迎交流指正！
财务分析 资金管理 全面预算管理 风险管理 薪酬管理
不同部 门根据 各自职 能进行 监督
通过全面预算管理，实时跟踪经营计划和财务预算的执行情况，实时监 控经营质量和经营风险，动态调整资金、薪酬资源配置，鼓励企业在控制风险 的前提下追求高业绩
实施内控体系的保障要求
领导重视 组织保障 制度保障 信息保障 —— —— —— 一把手亲自负责，其他领导分工协作 职责分明，分级管理，各守其土 重新订立制度,通过审计绩核加强执行 推进实施ERP，会计语言统一，全集团 信息系统联网 加强培训和教育，严格奖惩
中化公司建立内控体系的背景
1998年中化危机
受亚洲金融危机和广国投事件影响，所 有外资银行一夜之间收紧对中资企业的信贷。 中化公司的信用额度突然大幅下降，一时出现 支付危机
针对98年危机，实施管理改善工程
针对1998年危机暴露的问题，中化集团以麦肯锡诊 断、实施ERP为起点，从1999年起实施管理改善工程， 纠正制度性缺陷 管理改善工程的实施要点包括： • • 推进一体化经营、扁平化管理 健全内控管理体系
以全面预算管理为手段控制企业经营风险
中国中化集团公司
陈国钢
总会计师
2007年8月
内 容 提 要
全面预算管理的作用
内控和预算管理
中化内控体系介绍
预算管理的发展
19世纪末，预算管理被引入到企业管理中，随着现代 企业管理理论的不断发展，预算管理的理念、方法、管 理范畴都得到了充分的发展和完善
大量实证表明，预算管理在现代企业中已得到广泛 使பைடு நூலகம்，并发挥了积极的作用
moral hazard
舞弊
adverse selection
委托代理的主要风险：过失与舞弊
由于代理人责任心不强， 导致委托人利益受到损害
过失
代理人为了自身利益，利 舞弊 用信息的不对称，采取欺 骗等恶意手段，侵害委托 人利益
现代企业存在逐级委托代理关系
委托代理关系
股 东
董事会
总经理
经营单位
执行岗位
内 容 提 要
全面预算管理的作用
内控和预算管理
中化内控体系介绍
内控的对象：企业的风险
企业所面临的风险具有多样性和复杂 性，但从产生的根源看，可分为可控风险 和不可控风险 可控风险 不可控风险
企业人为因素
非企业人为因素
人的行为
淡薄 关注 冒险 对风险 的态度 中立 厌恶
决定
对风险 的意识 对不同 利益的 偏好
内 容 提 要
全面预算管理的作用
内控和预算管理
中化内控体系介绍
公 司 简 介
中化公司成立于1950年，是新中国第一家专业外 贸公司，目前是国资委直接管理的中央企业之一。公 司已先后16次入围《财富》全球500强企业排名，在 2006年发布的排行榜中列第304位 公司实行市场化战略，在商品营销、金融、生 产、仓储、物流、房产等领域进行有限多元化经营， 下属机构170余家，经营商品达万余种
决定
人的不 同行为
企业内控的核心问题
从控制“人的行为”入手，建立一套完整 的内控体系，来控制“不同人的行为”可能带 来的风险，保证风险可知、可控、可承受， 这是企业控制风险、保障经营安全要考虑的 最核心问题
企业－经营风险
我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可 以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。
通过内部博弈，确定预算
预算的上报、质询、确定是一个博弈过程，同时 也是减少信息不对称的过程,博弈双方均追求 自身利益最大化
委托人（集团公司） 满足集团长期发展需求 集团效益最大化 具有一定挑战性
代理人（经营单位）
质 询
较多考虑短期目标 自身效益最大化 目标较易完成
预算指标体系
经营成果预算 （收入、利润、费用、收益率）
农业投入品
职能部室 职能部室
委员会
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（2）逐步健全集团公司内控管理体系
第三阶段 第二阶段 第一阶段 启动风险 管控工作
1999-2001年 成立风险管理部 以控制信用风险为切 入点 并开始控制市场风险 ERP实施;资金集中、 财务人员集中管理
初步建立预算管 理为核心的内控 体系框架
2002-2004年 预算体系改革，建立以经 营计划为基础的全面预算 管理体系，将过程控制预 算和资源配置预算纳入预 算体系 改革财务管理体制 将ERP作为预算管控的重 要手段
线：流程管控
评价
道德风险 市场风险 事中
事后
薪 酬
信用风险
审计
投资风险
期货风险 流程持续改进机制
事前
风险
面：多方位管控 全面预算管理是中化风险管控体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过 程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受
资
金
线：以预算管理为主线的全流程监控
事前 集 团 预 算 预算制定
目 标 制 定 质 询 对 话
事中 预算监控
实 时 跟 踪 预 算 外 审 批
事后 绩效考核
绩 效 评 价 资 源 调 整
经 营 单 位 业 务 预 算
预算
合同
执行
决算
交易合同预算 风险评估 合规检查
严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理
合同决算 预算差异分析
面：多角度进行全面预算监控
— GE公司现任董事长兼首席执行官 杰夫 . 伊梅尔特
委托—代理理论
委托代理理论来自西方微观经济学，主要研究在委托人利益与 代理人利益冲突时如何约束代理人行为、平衡两者利益，并使双方 利益最大化。
委托人
委托人利益
代理人
维护
契约
制约 代理人利益 和奖 惩
代理人行为
信息不对称
在代理人利益驱动下的可能行为 过失
嵌合区域 公司内部控制
• 公司治理结构的主体是“股东￫董事会￫总经理”，核心是董事会 • 公司内部控制的主体是“董事会￫总经理￫经营单位￫执行岗位“， 核心是总经理
对于企业集团而言，构建良好的内控体系，最关 键是解决集团公司和经营单位的委托代理关系
契约理论
委托—代理关系通过契约明确
• 现代企业是通过一系列契约关系，将不同生产要素和利益 集团组织在一起，进行生产经营活动的一种组织形式 • 在这一契约关系集合中，委托人和代理人通过某种契约联 系在一起，并且通过一系列的制度安排来维持契约的有效性 •内部契约是相关各方追求效率和利益最大化的结果 对于企业集团而言，解决集团公司和经营单位的委托代理 关系首先得解决两者间的契约问题
（1）推行一体化经营和扁平化管理,减少信息传播程序
调整经营管理架构 集中资源发展主营业务 改革职能管理体制 建立六大专业委员会
职能部室 职能部室 HR委员会 职能部室 化工品 能源 职能部室 审计稽核 职能部室 委员会 职能部室
职能部室
战略委员会
职能部室 风险委员会 职能部室
投资 职能部室 预算评价 委员会
现代企业中，股东与董事会之间、董事会与总经 理之间、总经理与经营单位之间、经营单位与具 体执行人员之间均存在着委托-代理关系
公司治理结构与内部控制的关系
公司治理结构和内部控制分别解决不同级次的委托代理 关系，两者之间密切相关 监事会 股东 董事会 总经理 经营单位 执行岗位
其他关系人 公司治理结构
经 营 预 算
过程控制预算 （库存、应收、现金流）
资源配置预算 （薪酬、资金、资本性支出）
建立健全的激励约束机制，保证预算完成
1、“堵邪路”：吓阻 代理人违规，防范过 失和舞弊
有效的 约束机制
保 证 预 算 完 成
有效的 激励机制
2、“开正道”：正向 激励代理人为委托人 利益尽职尽责
保 护 委 托 人 利 益
建立以预算为核心的契约关系
集团公司作为委托人，经营单位作为代理人， 预算即是两者之间明确的契约关系
委托人（集团公司） 义务：提供相应资源保障 权利：获得投资回报
经 营 预 算
代理人（经营单位） 义务：执行经营预算 权利：资源保障，相 应奖励
集团公司和经营 单位博弈
明确符合双方利益最大化 的预算指标体系
提出建立全面风险 管理的目标
2004年至今 结合ERP的进展,强化 全员风险意识及风险 技能，推进流程优化 工作
经过多年来的持续改进，目前中化公 司已形成一套以全面预算管理为核心“点线 面”相结合的内控体系
形成以全面预算为核心的“点线面”内控体系
点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制 信息共享机制