翰威特：组织结构项目介绍
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
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2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
翰威特：提升组织能力,提高组织效率,推动越秀水泥战略实现——越秀水泥集团内部管理提升项目2010
华润化 华润医 投资及 工控股 药集团 资产管 有限公 有限公 理有限 司 公司 司
翰威特提供的服务内容： • 薪酬市场对标分析 • 人力资源专业能力提升培训 • 员工敬业度调研与改进计划
厦门国贸集团 粮油、纸业等 大宗贸易 餐饮、汽车等 零售贸易
房地产版块
港口物流版块
翰威特提供的服务内容： • 人力资源策略和人力资源规划 • 职位体系和薪酬体系设计
翰威特咨询|2010年5月
致：越秀水泥集团
提升组织能力，提高组织效率，推动越秀水泥战略实现
——越秀水泥集团内部管理提升项目
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中央会计共享服务附加价值基础总裁副总裁人力资源部战略管理部财务部总裁办公室投资管理部集团人才招募培训和发展协助对高级管理者进行业绩考核和薪酬管理人事政策人才库建设和管理集团战略规划对二级公司的经营监控行业研究集团财政管理包括融资集团会计事务法律公共关系办公室行政审计管理信息系统新行业投资规划项目的试验期投资管理投资组合管理董事会未来健全的总部职能38财务管理部建立客户评级信用管理体系公司整体资金规划和管财务人员管理和培养合并报表和财务分析人力资源部关键人才选拨考核激励和保留核心能力的培养整体人力资源政策规划流程信息管理部建立信息技术平台建立信息管理平台建立高效物流网络整合物流的社会资源并管理供应商?政策制定?专业指导?职能监督?专业服务?服务模式企业文化宣传和报道建立企业协调机制强化现有事业的绩效管管理现有事业组合企业管理部战略发展部企业发展战略研究行业机会与风险分析新事业规划与管理投资项目分析评估与审核审核事业部业务战略建立巩固和维护良好的厂商关系运营商以及政府高层关系培训发展部整合公司的培训资源建立客户评级信用管理体系公司整体资金规划和管财务人员管理和培养合并报表和财务分析人力资源部关键人才选拨考核激励和保留核心能力的培养整体人力资源政策规划流程信息管理部建立信息技术平台建立信息管理平台建立高效物流网络整合物流的社会资源并管理供应商?政策制定?专业指导?职能监督?专业服务?服务模式企业文化宣传和报道建立企业协调机制强化现有事业的绩效管管理现有事业组合企业管理部战略发展部企业发展战略研究行业机会与风险分析新事业规划与管理投资项目分析评估与审核审核事业部业务战略建立巩固和维护良好的厂商关系运营商以及政府高层关系培训发展部整合公司的培训资源外派人员管理人力资源管理集团会计报表汇总会计核算集团年度预算编制调整预算管理公司副总总助总监副总监及财务成本部门负责人评估报告公司总经理的评估报告编制干部评估人员派遣计划绩效考核对外担保方案的审批资金管理财务管理资产管理审批审核参与负责审批审核参与负责分公司集团总部事项职能模块集团资产年度清查外派人员管理人力资源管理
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
(餐饮管理)翰威特的人力资源管理
（餐饮管理）翰威特的人力资源管理技术创新整合对外包管理产生了一系列的连锁影响。
各公司逐渐意识到成本优势的重要性并且不断寻求通过创新的方式进行远程业务管理。
通过在经济有效的地点上进行远程操作，企业能够通过宽带电信网络链接提供客户服务。
此外，随着企业电子化人力资源模式的应用日益增长，企业内部的系统正面临另一次巨变。
这些改革将有助于降低成本、提高效能、集中资源于战略，实现人力资源服务和行业的高标准。
电子化人力资源管理模式的增长为外包机构(亦即管理外包服务提供商)提供了良好的契机，同时，企业亦有机会评估各种外包管理模式，例如：经营流程外包；经营服务提供；应用程序服务提供；内部系统开发；例如共享服务中心或高效运作中心。
经营程序外包机构提供端到端外包服务，为客户提供人员、程序和技术，提高成本效益和运行效能。
经营服务机构类似于应用程序机构，通过网络向客户公司出租应用软件，通过为客户外包大部分(若非全部)经营程序来制定客户定制的解决方案和提供BackOffice方案(图二介绍了这些备选方案之间的差异)。
市场分散亚太地区的人力资源外包管理市场极其分散，上述外包机构应有尽有。
意识到巨大的市场潜能之后，许多服务机构介入了这一领域并在技术、基础设施、客户关系等方面形成了各自独特的核心能力。
尽管如此，从长期角度而言，提供跨度不断扩大的外包管理服务未必能够引发任何公司的战略兴趣。
据翰威特亚太区人力资源咨询服务总监SummerDatta所述：“外包管理需要持续进行技术投资，并且需要具备高效的程序和项目管理技能、敏锐的经营信息和专业技能。
那些符合上述要求、能够进行跨地区运作、具备大规模运行基础的公司将在市场中取得成功。
”Datta补充说：“翰威特咨询公司具有30多年的福利外包管理服务咨询经验，市场信誉良好，目前已为1200多万员工提供过服务。
最近，翰威特在中国启动了薪资管理外包服务，并正在新加坡、泰国和马来西亚等东南亚国家寻求拓展。
翰威特培训课程设计
翰威特培训课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能掌握课程核心概念，如XXX（具体概念根据学科及年级设定），并能够准确理解和运用。
2. 学生能通过实例分析，深入理解学科知识在实际情境中的应用，形成知识网络。
技能目标：1. 学生通过课堂讨论、实践操作等方式，提高问题解决能力和批判性思维能力。
2. 学生能够运用所学知识，独立完成相关习题，提高学科基本技能。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对学科的热爱，激发学习兴趣，形成积极的学习态度。
2. 学生在学习过程中，培养团队协作精神，尊重他人，树立正确的价值观。
3. 学生通过课程学习，增强自我管理能力和责任感，培养良好的学习习惯。
课程性质：本课程为翰威特培训课程，结合学科特点，注重理论与实践相结合，强调学生主动参与和互动交流。
学生特点：考虑到学生所在年级，课程内容设计将结合学生认知水平、兴趣和需求，注重启发式教学，提高学生主动学习能力。
教学要求：课程目标明确，教学设计应具有针对性，确保学生在掌握知识的同时，提高学科能力和综合素质。
通过分解课程目标为具体学习成果，便于教学评估和调整教学策略。
二、教学内容本课程依据课程目标，科学系统地选择以下教学内容：1. 章节一：XXX（根据学科及课程内容设定）- 概念阐述：介绍XXX的基本概念、性质和应用。
- 实例分析：通过实例讲解，使学生理解XXX在实际中的应用。
2. 章节二：XXX- 技能训练：指导学生掌握XXX的基本操作方法，提高实践能力。
- 习题演练：选取典型习题，巩固所学知识，提高解题技能。
3. 章节三：XXX- 知识拓展：介绍XXX的相关领域知识，拓宽学生视野。
- 课堂讨论：组织学生针对XXX主题展开讨论，培养批判性思维。
教学内容安排和进度如下：第一周：章节一第二周：章节二第三周：章节三教材章节对应关系：- 章节一：课本第X章- 章节二：课本第X章- 章节三：课本第X章教学内容注重科学性和系统性，结合课程目标，旨在帮助学生构建完整的知识体系，提高学科能力。
翰威特咨询公司
翰威特咨询公司简介翰威特咨询公司成立于1940年，如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。
公司现在拥有20,000多名员工，分布于37个国家的82个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)，公司总部设在美国伊利诺斯州。
翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。
2007年度全球的营业额为30亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有20,000多名员工。
在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。
该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。
翰威特公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。
翰威特业务范围翰威特提供的咨询业务分为三大类：1）人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务；2）财务管理：具体包括精算及投资服务等业务3）人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。
1997年，翰威特在美国《商业周刊》杂志评选的信息技术"快轨500强"中名列第六位，并且是惟一入选的人力资源管理咨询公司。
翰威特每年在信息技术上的花费约占公司年收入的14%。
1998年，翰威特公司首次没有被列入《财富》杂志评选出的该年度"美国100佳雇主"公司名单，这并非因为在翰威特公司员工的生活质量变得糟糕了，事实上，作为一家人力资源咨询公司，翰威特从来就注重为其员工着想。
翰威特没有入选，是因为他们开始与《财富》合作开展此项评选，故将自己划出了考虑范围。
翰威特-联想组织设计和规划
8、组织保障及资
源需求
组织结构及人员编制 组织建设
业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求
9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 翰威特-联想技组服织成设计本和规划
•部门组织结构设计程序
•确定部门宗旨 •找出/确定部门关键角色 •详细描述部门关键角色 •评估部门组织结构有效性 •部门组织管理跨度和深度分析
翰威特-联想组织设计和 规划
2020/12/15
翰威特-联想组织设计和规想 •沟通调研结果 •沟通设计原则/设计方法 •准备指导手册 •试点部门实践 •公司范围内方法推广
翰威特-联想组织设计和规划
•项目调研总结—联想未来成功关键因素
•WIN（WHAT IS NEEDED）
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析
•SWOT分析图 •面对挑战的对策
6、主要策略
• 1. 针对中国市 场……
• • (根据
S1,W1,O2,T3)
• 2. …… • (根据…… ) • 3. • 4. •.
7、推进计划
•列出关键里程碑 1、X月完成…
•业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化
翰威特-联想组织设计和规划
•项目主要思想—组织结构设计方法
•战略目标
•组织结构
•职责和评价指标
•联想电脑公司 企业关键能力
•角色和胜任能力
•核心流程
翰威特-联想组织设计和规划
•规划流程
1、宗旨 2、职责
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的 价值定位
翰威特-联想组织设计和规划
•部门组织结构设计程序（续）