案例 项目组织结构
项目组织结构
项目组织结构本项目具有工程量大，实施难度高，技术要求高等特点，因此项目实施需要有完备的管理机制，以确保项目顺利实施。
如能有幸参加项目的建设作业，我们将成立以总经理领导的项目组，确保本项目及时高质量完成。
以下是本项目的实施组织结构图：（1）项目领导机构项目领导机构包括项目领导小组，专家小组和项目执行领导小组，主要负责对实施项目决策和总体把握，以及相应的顾问和技术支持，必要时进行技术线路的确定。
项目领导小组负责项目总体进程作业，对重大事件进行决策，对内，对外进行协调。
听取本项目执行领导小组汇报。
主要作业内容：制定方针策略，指导项目执行小组；审定项目目标，范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；分析研究有关业务流程与组织机构管理事宜；审批新系统的作业准则与作业规程，保证项目能够正常进行。
项目总负责人的职责有：对项目中各种意外，困难情况提出意见，建议，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利，高效地运行。
每阶段举行一次例会，听取项目执行小组的作业汇报；指导项目作业，及时处理各种问题；除日常的协调作业外，持续关注以下重点问题：人的协调，流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性，投入与效益的关系。
专家小组由在项目相关计算机领域具有专业理论和知识的资深人员组成。
对系统设计进行指导，审核最终方案，并对具体实施作业进行技术指导和建议。
对项目领导小组负责。
项目执行领导小组负责领导，协调具体项目任务的实施，听取各个项目实施小组汇报，并向项目领导小组汇报。
负责项目的总体策划，包括确定项目资源分配，经费预算，进度策划，质量保证策划等作业；对项目组全体人员的管理，包括奖罚决定权；制定项目计划，保证计划的实现；组织和开展人员的管理培训，技术培训；指导，组织和推动各作业小组的作业；组织和开展调查分析作业，对需求问题提出方案和建议；提交各阶段的作业成果报告，向项目领导小组负责并汇报作业；项目实施结束后对项目进行总结。
组织案例1：宏伟建筑设计研究院的组织结构
组织案例1：宏伟建筑设计研究院的组织结构
宏伟建筑设计研究院的组织结构可以分为以下几个部分：
1. 领导层：由院长和副院长组成，负责整体规划和决策，制定院的发展战略和目标。
2. 部门：研究院可以根据具体的业务和职能划分为多个部门，如设计部、结构部、规划部等，每个部门有一名部门负责人负责部门的日常管理和运营。
3. 专业团队：每个部门下设若干个专业小组，负责具体的项目设计和研究工作。
每个小组有一名团队负责人，负责协调团队成员的工作和项目进展。
4. 支持部门：除了设计和研究部门外，研究院还设立了一些支持部门，如人力资源、财务、市场营销等部门，负责支持研究院的日常管理和运营。
5. 职能部门：研究院还设立了一些职能部门，如项目管理部、质量控制部等，负责项目管理和质量控制工作。
整个组织结构形成了一个垂直管理的层次体系，有明确的管理层级和职责划分，保证研究院的运转和发展。
各个部门和团队之间通常有良好的沟通和协作，共同完成项目和任务。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是组织内部各个部门、岗位和人员之间相互关系的一种形式化表达，是组织内部权责关系和信息流动的框架。
一个合理的组织结构设计可以匡助组织实现高效的运作和优化资源配置。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司成立于20XX年，是一家专注于科技创新的互联网公司。
公司业务涵盖软件开辟、人工智能、云计算等领域。
目前公司规模约1000人，拥有多个部门和岗位。
三、组织结构设计1. 公司整体架构某虚拟公司的组织结构设计采用扁平化管理模式，强调快速决策和高效沟通。
公司整体架构如下：- 高层管理团队：包括董事长、CEO和各个副总裁，负责公司整体战略规划和决策。
- 部门：分为技术研发部、市场部、人力资源部、财务部等，每一个部门下设若干个小组。
- 小组：每一个小组由一位组长带领，负责具体的项目开辟和运营工作。
2. 技术研发部技术研发部是某虚拟公司的核心部门，负责产品研发和技术创新。
该部门的组织结构如下：- 技术总监：负责技术研发部的整体管理和决策。
- 研发团队：分为前端开辟组、后端开辟组和测试组。
- 前端开辟组：负责网站和挪移应用的前端开辟工作。
- 后端开辟组：负责服务器端和数据库的开辟工作。
- 测试组：负责产品的测试和质量保证工作。
3. 市场部市场部负责公司产品的推广和市场营销工作。
该部门的组织结构如下：- 市场总监：负责市场部的整体管理和决策。
- 市场团队：分为市场策划组、品牌推广组和销售组。
- 市场策划组：负责市场调研和制定市场推广策略。
- 品牌推广组：负责公司品牌的宣传和推广工作。
- 销售组：负责产品销售和客户关系管理。
4. 人力资源部人力资源部负责公司员工的招聘、培训和绩效管理等工作。
该部门的组织结构如下：- 人力资源总监：负责人力资源部的整体管理和决策。
- 人力资源团队：分为招聘组、培训组和绩效管理组。
- 招聘组：负责招聘新员工和人材选拔工作。
- 培训组：负责员工培训和职业发展规划。
案例6 组织结构
但是该组织结构也显示出了一些缺点， 令严经理担心： 首先，新设的总经济师一职，负责原 先由总工负责的成本、计划。原来下层 生产部门与经销部门各自强调技术标准 先进与低成本高效益之间的矛盾，本是 由总工一人仲裁拍板定案的，现在却使 矛盾升级，变为总工与总经之间的“高 级”矛盾。
其次，现有结构中，总工手下的研究 与开发、设计与工程2职能是合在一起的。 这些人对引进与开发最新技术及与国外 厂商合作，往往极感兴趣：一则可以提 高自己，二则提供了出国的机会。但他 们对成本和效益的考虑极少。这便与经 销、计划部门易生抵触。
总经济师属下只有：计划处、销售处2 个部门。 总会计师属下有：财务、审计2个处。 生产副经理管辖：生产处、采购供应处、 运输处3个部门；同时还要掌管各生产车 间，包括模型、锻压、铸造、第一、第 二与第三金工车间、热处理车间、表面 处理车间和装配调试车间共9个生产部门。
人事副经理管辖：干部、劳资、培训和 安全保卫4个处。 福利副经理管辖：行政、房产、食堂管 理3个处和职工医院。 新的组织结构使企业活力增加了，新班 子朝气足、开拓精神强。公司的产品开 始出口创汇，远销到20余个国家和地区。 引进了新技术，产品更新加快了。
华海机床制造公司
一家老企业：20世纪30年代即已存在。 起初只生产一些粗劣的五金件和简单的 农业机械零件，到40年代中后期，已能 生产一种皮带车床了。 1955年，与若干小厂合并，获得巨大 发展。到80年代，已成为拥有近6 000名 员工，生产几十种精密机床的大企业， 产品遍销全国。
2年多前，取得经营自主权，自负盈亏，实 行经理负责制。年富力强、在本厂已工作 21年的中年工程师严金城被任命为经理。 对原来的领导班子进行了大改组，成立了 由经理、总经济师、总工程师、总会计师、 党委书记组成的核心领导班子。 负责公司日常业务行政管理工作的厂务委 员会，由以经理为首，总经、总工、总会 以及三位分别负责生产、人事和福利的副 经理组成。
组织结构的案例
组织结构的案例在组织中，结构是组织运行的基础，它决定了组织成员之间的关系、权责的分配以及信息的流动。
一个合理的组织结构可以提高组织的效率和灵活性，有利于实现组织的发展目标。
下面将通过几个案例来探讨不同组织结构的特点及其对组织运行的影响。
首先，我们来看一个典型的功能型组织结构的案例。
某大型制造企业采用了功能型组织结构，按照生产、营销、财务等不同的职能进行组织。
在这种结构下，每个部门都有明确的职责范围，员工在各自的领域内进行专业化的工作。
这种结构下，决策过程相对较为集中，信息流动相对较为顺畅，有利于实现规模经济，提高生产效率。
然而，功能型组织结构也存在着决策滞后、沟通不畅、协作困难等问题，尤其是在面对市场变化较快的行业时，可能会显得有些僵化。
其次，我们来看一个以项目为导向的矩阵组织结构的案例。
某科技公司采用了矩阵组织结构，项目组和职能部门并行存在。
在这种结构下，员工同时归属于项目组和职能部门，可以充分发挥个人的专业能力，同时也能够在不同的项目中进行协作。
这种结构下，信息流动较为灵活，决策相对较为快速，有利于应对市场的快速变化。
然而，矩阵组织结构也存在着权责不清、沟通成本高、决策效率低等问题，需要高度的协调和沟通能力才能够有效运行。
最后，我们来看一个以地域为基础的分部式组织结构的案例。
某跨国公司采用了分部式组织结构，根据地域的不同设立了多个分部，每个分部拥有一定的自主权和决策权。
在这种结构下，能够更好地适应当地的市场环境和法律法规，提高了对当地市场的响应速度，有利于实现全球化经营。
然而，分部式组织结构也存在着协调困难、资源配置不均衡、管理层级过多等问题，需要总部具有较强的整合和协调能力。
通过以上案例可以看出，不同的组织结构具有各自的特点和优劣势，选择合适的组织结构需要考虑到组织的规模、行业特点、发展阶段等因素。
在实际运行中，也可以根据实际情况进行灵活调整，以适应外部环境的变化，实现组织的持续发展。
因此，组织结构的设计和调整需要全面考虑各方面的因素，以实现组织的良性运行和发展。
项目组织架构
项⽬组织架构项⽬组织架构西藏⽓象局整体项⽬组织架构为保证本项⽬的顺利实施, 成都赛为信息技术有限公司决定就此项⽬成⽴项⽬⼩组,由此⼩组专职负责该⼯程项⽬的执⾏。
2.1.1 组织结构图2.1.2 岗位职责项⽬经理部:负责项⽬中资源的协调、调配，尽量满⾜客户需求;对项⽬中发⽣的重⼤事情做出决策。
项⽬经理: 负责整个项⽬的整体安排，⼈员调派。
并完成与业主、监理、总集成和各承包商的协调⼯作。
⼯程师: 负责⼯程中的技术⽀持及设备的安装、调试。
财务⼈员: 对实施产⽣的费⽤进⾏处理、监督;商务⼈员: 按合同提供货物到指定地点，对设备到货、质量、缺陷做出解释，与设备提供商协调提供特殊情况下技术⽀持;业务⼈员: 协助与客户协商各实施细节;⽂档配置管理员:过程⽂档的管理及配置。
质量管理⼩组:负责规范⼯程实施流程，及时纠正实施中的不合格现象。
安全员:负责预防整个⼯程中的故障隐患。
2.1.3 ⼈员配置⼀览表2.2项⽬实施管理计划2.2.1 供货进度计划在⼤型项⽬中，是否能按⼯期完成的⼀个关键因素就是设备能否按时到货。
成都赛为信息技术有限公司商务部结合多年在⼤型系统集成项⽬的成功经验，形成了⼀套有效的设备采购管理机制。
商务部的主要职能为:全⾯负责本项⽬的定货、分货、发货事宜;协调与公司内部营运部门的关系;向项⽬管理组汇报设备到货情况。
可见，公司有实⼒⾜以保证设备的准时到货。
2.2.2 ⼯程实施进度表我公司承诺签订合同之⽇起，60⽇内完成硬件设备交货、安装调试及系统集成，将货物运抵招标⽂件中指定的到货点。
(项⽬实施周期⾃合同签定之⽇开始计算)2.2.3 施⼯条件说明项⽬准备项⽬的启动阶段是整个项⽬发展的关键。
合同正式签订后，按照公司内部管理流程，将分为《项⽬章程》发布、内部项⽬启动会议召开、设备采购申请、设备采购及设备到货开箱验收。
设备开箱验收本项⽬设备的到货交验是本项⽬关键的步骤，是项⽬实施质量保证最客观的因素。
设备抵达现场后，我公司将召集业主、监理、⼚商⼯程师三⽅代表在现场对所有设备集中开箱验收。
项目组织结构案例分析
2009年 第4期292 2009.04业的标准化文件，它的工作体系实际上是一个企业对市场的管理针对性问题和企业可持续发展的多元化决策的问题；所以管理规范文件是重新调整企业文化的阶段，也是再创以质量创新为理念的企业文化的重要步骤。
营销、采购等企业商务工作的贯标文件的制定，需要更细致到满足客户和生产活动的双重需要。
这个双重需要理论上应统一于客户价值，但传统上在实际运行中还是需要大量的协调沟通。
例如应用户要求开发的一个产品，可能会影响到生产系统的效率，也可能会给采购带来额外的成本增加，如何用体系加以规范，必须引起企业的足够重视。
四、构筑有效的质量管理环境企业环境主要是质量管理体系的运行和资源的配备主观环境，它以工作质量为目标主体就是突出人的作用。
贯彻ISO标准的根本标志是企业的质量管理体系要素得到改善，质量管理体系得到优化；能够持续有效地适应企业实施质量方针和目标的需要。
这是一个长期的、渐进的过程，它贯穿于企业的全体员工的工作质量之中。
工作质量是依靠机制来保证，但贯彻ISO标准更重要的是营造一种保证工作质量的氛围与环境，这就是企业环境的再造。
再造这种环境的基本行为有：有效文件的控制、质量计划的下达与实施、方针目标的检查与诊断、工序控制的能力分析与指导、专业管理的检查、目标经济责任制的检查与考核、内部审核和管理评审等来完成的。
在再造工作质量环境的行为中，关键是通过行为(规范化)的无缺陷再造以工作质量为目标的企业氛围与环境。
为保证商务活动的无缺陷，针对客户、供应商、企业内用户的全方位的检查与考核体系与制度的完善是贯彻ISO标准的重要工程，只有这个工程的到位，才能造就商务员工自觉执行业务规范化和商务人员自身素质与企业规范化要求同步对应的一致性。
为构筑一种环境，除贯彻ISO标准中从管理软件上引导和制约外，还必须不断进行相对应的技能培训。
因为一流的管理需要一流的人才，一流的人才还需要一流的业务培训。
这是因为，一流的管理和人才素质才能产生一流的视角，它是保证一流业务质量的基础。
管理学组织结构案例分析
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
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前言项目开始阶段的设计一、课程设计目的培养综合运用学科知识的能力。
二、课程设计时间2011年1月三、课程设计说明问题：1、项目组织形式主要有哪几种？2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。
3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。
5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。
课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。
四、课程设计内容1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。
2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下：一：职能型项目组织形式职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。
采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。
然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。
这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。
例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。
同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。
职能式项目组织的优点主要有：(1) 有利于企业的技术水平的提升。
由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。
同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。
(2) 资源利用的灵活性与低成本。
职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。
(3) 有利于从整体协调企业活动。
由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。
因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。
职能式项目组织的缺点主要有：(1) 协调的难度。
由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。
这会影响企业整体目标的实现。
(2) 项目组成员责任淡化。
由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。
尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。
二：项目型组织结构项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。
每个项目组之间相对独立。
如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需要获取并分配人员及其他资源，形成三个独立的项目组A、项目组B、项目组c。
项目结束以后项目组织随之解散。
这种组织形式适用于规模大、项目多的公司。
项目式组织形式的优点：(1)目标明确及统一指挥。
项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。
同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。
(2)有利于项目控制。
由于项目式组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，因此从项目角度讲利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织形式或后面介绍的矩阵式组织形式那样，项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。
(3)有利于全面型人才的成长。
项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等多种职能，因此项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路，从管理小项目的小项目经理，经过管理大中型项目的项目经理威长为管理多项目的项目群经理，直至最后成长成为企业的主管。
另一方面一个项目中拥有不同才能的人员，人员之间的相互交流学习也为员工的能力开发提供了良好的场所。
项目式组织形式的缺点：（1）机构重复及资源的闲置。
项目式组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样一来就会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必须，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这就造成了机构重复设置。
而在包括人在内的资源使用方面，不论每种资源的使用额度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。
(2)不利于企业专业技术水平的提高。
项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的机会，而往往注重于项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业人员钻研本专业业务的氛围。
(3) 不稳定性。
项目的一次性特点使得项目式组纵形式随项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，因此从企业整体角度其资源及结构会不停地发生变化。
而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生相互碰撞而不稳定，随着项目进程的进展而进入相对的稳定期、但在项目快结束时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来而作出相应的考虑，使“人心惶惶”，而又进入不稳定期。
三：矩阵型组织结构前面介绍了职能式组织形式和项目式组织形式的优缺点，而且职能式组织形式的优点与缺点正好对应项目组织形式的缺点与优点。
矩阵式组织形式的特点足将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。
矩阵式组织形式首先在美国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式，传统的职能组织在这种情况下无法适应的主要原因是：职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。
因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职能分工的，不可能期望一个职能部门的主管会不顾他在自己的职能部门中的利益和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。
在矩阵组织中，项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行驶权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。
每个项日经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。
而职能部则从另一方面来控制对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。
职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
矩阵组织的基本原则是：(1)必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通常即为项目经理。
(2)必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。
(3)要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
(4)无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会。
(5)各个经理都必须服从统一的计划。
(6)无论是纵向或横向的经理(或负责人)都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
(7)必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地结合起来。
矩阵组织的优点如下：(1)强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。
(2)项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法。
(3)职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
(4)由于交流渠道的建立和决策点的集中对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应。
(5)当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。
他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向。
(6)由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
(7)矛盾较少，并能通过组织体系容易地解决。
(8)通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。
矩阵组织的一些缺点如下：(1)职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。
(2)在开始制订政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。
(3)每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。
(4)对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。
项日的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。
所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。
项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。
一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果。
矩阵式结构兼具两者优点，但也有某些不利因素。
例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处也难管。
四：混合型组织结构在一个公司中，可同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目，即一个混合式的组织结构。
另外许多公司先将刚启动尚未成熟的小项目放在某个职能部门的下面，然后当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项日，最后也有可能会发展成一个独立的部门。
混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也存在一定的风险。
同一公司的若干项目采取不同的组织方式，由于利益分配上的不一致性容易产生资源的浪费和各种矛盾。
3．适用于本案例的项目组织形式有：职能式组织、项目式组织、矩阵型组织。
4.我认为职能型项目组织形式最适合该公司。