第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
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《市场营销策略》课件
2
数字营销
利用数字工具向潜在客户展示广告、提供多种渠道交流等。
3
数字营销的优点
制定是否获得回报，真正实现精准营销。
用户口碑和品牌形象管理
用户口碑
顾客对产品或服务的评价和意见，可影响其 他潜在客户的决策。
品牌形象管理
建立和维护公司的品牌形象，使之与企业形 象和价值观保持一致。
风险管理和应急预案
风险管理
市场调研和目标市场确定
市场调研 确定目标市场
确定顾客需求和市场趋势，以制定营销活动的 方向和策略。
确定最有希望购买公司产品或服务的人群，以 便针对他们。
市场定位和品牌策略
市场定位
定位是指把产品/服务的特点和优势与竞争对手 做比较，以使其在目标市场脱颖而出。
品牌策略
品牌策略是建立品牌认知度并赢得消费者信任 和忠诚度的计划。
客户关系管理和客户满意度
1
客户关系管理
通过提供更好的客户服务和支持，来
客户满意度
2
赢得和保持客户的忠诚度和支持。
通过调查和反馈机制等手段，衡量客
户对产品和服务的满意度，并加以改
进。
3
客户忠诚度的重要性
高度忠诚的客户能给公司带来稳定的 收入和更高的利润。
员工培训和营销团队建设
员工培训
培训和看管员工，帮助他们提高技能，以帮助公 司获得更大的市场份额。
促销策略和广告策略
促销策略
利用各种促销手段吸引顾客来购买产品，如优惠 券、特惠销售、赠品等。
广告策略
选择最佳广告媒介，如广播、电视、报纸、杂志、 互联网、社交媒体等，吸引潜在客户。
社交媒体和数字营销
1
社交媒体营销
利用包括脸书、推特和Instagram在内的社交媒体平台，与消费者建立联系并宣传 品牌。
市场营销战略ppt课件
业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
9
业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；
《市场营销计划》课件
执行改进策略的具体措施
03 改进效果评估
评估改进措施的效果
● 07
第7章 总结与展望
市场营销计划总结
实施情况总结
总结过去几个月内的市场营销 计划执行情况，分析目标完成 情况。
成果评估
评估市场营销计划所取得的成 果，包括销售增长、品牌影响 力等方面。
经验总结
总结市场营销计划执行中的经 验教训，为未来制定更有效的 计划提供参考。
例
风险评估
营销预算风险
分析营销预算中可 能存在的风险，如 市场波动、竞争加
剧等
风险控制措施
实施各项风险控制 措施，预防和降低 风险发生的可能性
风险应对策略
制定应对潜在风险 的具体策略，保障 营销预算的安全性
和稳定性
总结
通过对营销预算的分析和评估，可以有效控制成本，提升 ROI，合理分配资金并应对潜在风险，从而实现市场营销计 划的长期成功。
展望未来
分析市场发展趋势， 为企业下一步发展 方向提出建议。
市场营销计划总结
市场营销计划总结是对过去一段时间内市场策略执行情况的 回顾和总结，通过对执行情况、成果评估和经验总结，为未 来市场营销计划的制定提供基础和参考。总结的准确性和全 面性对于后续的工作至关重要。
未来发展趋势
未来发展趋势是对市场营销计划下一步发展方向的展望， 需要关注行业发展趋势、市场变化预测以及相应的营销策 略调整建议，以适应市场的快速变化，确保企业的竞争力。
渠道决策
做出关于渠道的重 要决策
渠道管理
有效管理和维护渠 道关系
促销策略
促销策略是市场营销中非常重要的一环，通过制定具体的 促销目标、策略和活动来增加销售额和提高品牌知名度。 成功的促销策略可以帮助企业吸引更多客户并增加市场份 额。
03 改进效果评估
评估改进措施的效果
● 07
第7章 总结与展望
市场营销计划总结
实施情况总结
总结过去几个月内的市场营销 计划执行情况，分析目标完成 情况。
成果评估
评估市场营销计划所取得的成 果，包括销售增长、品牌影响 力等方面。
经验总结
总结市场营销计划执行中的经 验教训，为未来制定更有效的 计划提供参考。
例
风险评估
营销预算风险
分析营销预算中可 能存在的风险，如 市场波动、竞争加
剧等
风险控制措施
实施各项风险控制 措施，预防和降低 风险发生的可能性
风险应对策略
制定应对潜在风险 的具体策略，保障 营销预算的安全性
和稳定性
总结
通过对营销预算的分析和评估，可以有效控制成本，提升 ROI，合理分配资金并应对潜在风险，从而实现市场营销计 划的长期成功。
展望未来
分析市场发展趋势， 为企业下一步发展 方向提出建议。
市场营销计划总结
市场营销计划总结是对过去一段时间内市场策略执行情况的 回顾和总结，通过对执行情况、成果评估和经验总结，为未 来市场营销计划的制定提供基础和参考。总结的准确性和全 面性对于后续的工作至关重要。
未来发展趋势
未来发展趋势是对市场营销计划下一步发展方向的展望， 需要关注行业发展趋势、市场变化预测以及相应的营销策 略调整建议，以适应市场的快速变化，确保企业的竞争力。
渠道决策
做出关于渠道的重 要决策
渠道管理
有效管理和维护渠 道关系
促销策略
促销策略是市场营销中非常重要的一环，通过制定具体的 促销目标、策略和活动来增加销售额和提高品牌知名度。 成功的促销策略可以帮助企业吸引更多客户并增加市场份 额。
市场营销战略规划课件(PPT48页)
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
低
低
销售增长 特点 率
高
资金不足，中等利润和
负债率
低
利润率高、负债率低，
资金有富余
高
利润率低、负债率高、
资金不足
低
利润率低、负债率高
战略类型 发展性战略 维持性战略 选择性战略 撤退战略
28
7·2·2多因素业务经营组合矩阵
多因素业务经营组合矩阵是波士顿组合矩阵的基础上发展的,是对波士顿组 合单因素的修正和补充。
战略是与战术或策略相对应的一个概念。
5
7·1·2 制定营销战略的决策依据（1）
企业在市场和本行业中地位
企业的地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者 此外： 企业进入市场的难易度 竞争对手的状况 企业产品的替代状况 目标市场的顾客信任度 供应商的合作程度
6
7·1·2 制定营销战略的决策依据（2）
制订市场营销 计划与政策
•制订市场营 销组合：产品
价格 渠道 促销
执行与控制 市场营销组合
实施战略规划 检查成效 补充与调整
继续战略划制 订过程
结果
•消费者的满足 •企业盈利 •加强企业形象 •满意的市场份‘ 额 •生存与发展
12
7·1·3营销战略过程·营销战略计划过
程
规定企业的任务 确定企业的目标 制定企业的业务投资组合计划 制定企业的新业务计划
市场营销战略PPT
NCPC980929BJ(GB)
市场营销战略
NCPC980929BJ(GB)
¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交 付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
• 规模 • 增长速度
• 消费模式— 包括包装、渠道
• 成本 • 长期盈利潜力 • 与公司能力的吻合程度
选择细分市场方案的标准
选择标准 可完成性 可区分性 可防卫性 可盈利性 可识别性 可触及性 可执行性 具体描述
NCPC980929BJ(GB)
市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价 值定位) 各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上 效仿 可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服 务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度 细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题 的回答来识别和瞄准 公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场 公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统； 简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
结构明晰的产品创意树能引发大量的优 良创意 通过 …
大规模地 改进目前 的产品
NCPC980929BJ(GB)
价 • 一刀切式、 简单的定价 结构
新产品的设计开发程序是一个系统程序
产品设计
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
明确公司 的经营重 点
产生新 “创意 ”
产品概念 /原型的 开发
划分项 目的优 先程度
市场营销战略
NCPC980929BJ(GB)
¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交 付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
• 规模 • 增长速度
• 消费模式— 包括包装、渠道
• 成本 • 长期盈利潜力 • 与公司能力的吻合程度
选择细分市场方案的标准
选择标准 可完成性 可区分性 可防卫性 可盈利性 可识别性 可触及性 可执行性 具体描述
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市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价 值定位) 各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上 效仿 可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服 务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度 细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题 的回答来识别和瞄准 公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场 公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统； 简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
结构明晰的产品创意树能引发大量的优 良创意 通过 …
大规模地 改进目前 的产品
NCPC980929BJ(GB)
价 • 一刀切式、 简单的定价 结构
新产品的设计开发程序是一个系统程序
产品设计
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
明确公司 的经营重 点
产生新 “创意 ”
产品概念 /原型的 开发
划分项 目的优 先程度
第四章目标市场营销战略策划
第四章 目标市场营销战略策 划
第一节 市场细分策划
什么是市场细分，其重要性？
市场细分是指根据消费者对不同产品的不 同欲望和需求以及不同的购买行为和购买 习惯，把整体市场划分为若干有意义的消 费者群体的过程。
由于企业资源的有限性以及市场需求的无 限差异性，使市场细分成为企业目标市场 营销战略策划的关键环节。
3．集中性营销战略：企业在市场细分的基础上，根据自身的资 源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营 销计划。其优点表现为专业化经营，能满足特定顾客的需求；集 中资源，节省费用。但是经营者承担风险较大。因此适合资源薄 弱的小企业
二、目标市场策划 （一）决定目标市场的因素 1、市场因素 2、竞争因素 3、经济因素 4、技术因素 5、社会政治因素 6、公司目标和资源因素
2、产品定位方法 （1）特色定位法。根据特定的产品属性来定位。 （2）利益定位法。根据需要满足的需求或所提供的利益来定位。 （3）使用者定位法。根据使用者的类型来定位。 （4）竞争定位法。根据竞争者来定位。可以接近或远离竞争者
定位。
（5）档次定位法。不同的产品在消费者心目中按价值高低有不 同的档次。
差异定位模式的适用范围和优缺点：
差异定位模式是目前企业普遍采用的一种定位模式， 也称多角化定位模式。
优点在于：可以增加销售总额，因为不同细分市场所 占的份额可以构成可观的销售总额；可以化解企业经 营风险，因为企业命运并不维系在一个细分市场上。
缺点：一是增加了经营成本，因为要维持各个细分市 场的产品生产和销售，这无疑将增加产品的生产、营 销、改进、发展和存货的成本；二是市场比较脆弱， 因为在各个细分市场都要占有一席之地，因而其份额 一般郡不大，很容易被别人从细分市场上挤掉；三是 市场开拓深度不够，因为资金分散于各个细分市场， 因而就很难集中资金对某个细分市场进行深入开发。
第一节 市场细分策划
什么是市场细分，其重要性？
市场细分是指根据消费者对不同产品的不 同欲望和需求以及不同的购买行为和购买 习惯，把整体市场划分为若干有意义的消 费者群体的过程。
由于企业资源的有限性以及市场需求的无 限差异性，使市场细分成为企业目标市场 营销战略策划的关键环节。
3．集中性营销战略：企业在市场细分的基础上，根据自身的资 源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营 销计划。其优点表现为专业化经营，能满足特定顾客的需求；集 中资源，节省费用。但是经营者承担风险较大。因此适合资源薄 弱的小企业
二、目标市场策划 （一）决定目标市场的因素 1、市场因素 2、竞争因素 3、经济因素 4、技术因素 5、社会政治因素 6、公司目标和资源因素
2、产品定位方法 （1）特色定位法。根据特定的产品属性来定位。 （2）利益定位法。根据需要满足的需求或所提供的利益来定位。 （3）使用者定位法。根据使用者的类型来定位。 （4）竞争定位法。根据竞争者来定位。可以接近或远离竞争者
定位。
（5）档次定位法。不同的产品在消费者心目中按价值高低有不 同的档次。
差异定位模式的适用范围和优缺点：
差异定位模式是目前企业普遍采用的一种定位模式， 也称多角化定位模式。
优点在于：可以增加销售总额，因为不同细分市场所 占的份额可以构成可观的销售总额；可以化解企业经 营风险，因为企业命运并不维系在一个细分市场上。
缺点：一是增加了经营成本，因为要维持各个细分市 场的产品生产和销售，这无疑将增加产品的生产、营 销、改进、发展和存货的成本；二是市场比较脆弱， 因为在各个细分市场都要占有一席之地，因而其份额 一般郡不大，很容易被别人从细分市场上挤掉；三是 市场开拓深度不够，因为资金分散于各个细分市场， 因而就很难集中资金对某个细分市场进行深入开发。
市场营销市场战略PPT课件
• 10 ．某食品生产厂投资建立了自己的原料生产基地，这种业务增 长方式属于 ( ) 。
第42页/共47页
• 11.企业在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。是 （ ）策略。通过各种营销措施，如，增加广告，增加销售网点，加强人员推销及其降 价等，吸引更多的顾客，增加现有产品在现有市场上的销售量。
D 垂直一体化
• 14、在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询 集团分析法，微波炉是格兰仕的：( )
• A 问号类战略 B.明星类战略C 现金牛类战略
D.狗类战略
第43页/共47页
• 15、一公司可能有上万种产品，在进行市场营销战略规划时要具体分析哪一种产品的市 场情况更好，决定支持哪一种产品或淘汰哪一种产品是困难的，因此，普遍的做法是把 公司的产品组合为：（ ）
第29页/共47页
• 1、市场增长率高，而相对市场占有率低的产品称为（ ）产品 • A金牛类 B．问题类 C．明星类 D．狗类 • 2、北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计算机、光电产品、化工产品，
又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料，他们这种策略就 是（ ） • A．产品开发 B．市场开发 • C．同心多角化 D．集团（复合）多角化
• A 水平多角化 B 同心多角化 C 密集性增长
D 集团多角化
第44页/共47页
• 多选题1、宏观市场营销（ ）。
• A．从社会总体交换层面研究市场营销问题B．以社会整体利益为目标
• C．是一种企业的社会经济活动过程D．目的是求得社会生产与社会需要 的平衡
• E. 考虑的是个别企业与消费者利益的增长
第6页/共47页
第7页/共47页
STP营销PPT课件
推荐读书：詹姆斯.派克（2001，6—2004，7西南航空CEO）.做正确的事 （美国西南航空公司的成功真经）中国人民大学出版社
内蒙古草原兴发集团、蒙牛集团
汇源、统一、可口可乐公司比较，他们间的经营
出发点、市场细分方法的差异，.导致市场格局的变化。
8
四、市场细分的作用
有利于企业分析、发现、挖掘新的市场机会：静态发
运行速度、内存；汽车的速度、耗油、刹车灵敏程度、操
作灵活程度及安全舒适性等。
3. 质量的一致性：是指产品的设计特征和工作性能与预期标
准符合的程度。它决定顾客的信任度，是企业最重要的无
形资产。
4. 耐用性（考虑消费者期望程度）
5. 可靠性：是衡量产品在一定时期内不会发生故障或无法工
作的指标。
6. 设计与易修理性
市场定位
对手优劣势
（Competitor Advantage & Disadvantage）
3C分析. 法
35
课堂讨论：该彩电企业如何定位？
目标市场：29英寸彩电
购买者关注焦点：质量、价格
市场竞争者：A、B、C、D
A
可供选择的方案
E
价格
定位在竞争者A附近，
与之争夺市场
C
定位在市场上的空
缺E处
开多把锁” ，如宝洁公司生产 营销组合Ⅱ 了11种品牌的洗衣清洁剂、8种 品牌的香皂、6种洗发液、4种 营销组合Ⅲ 碗碟清洁剂、3种地毯清洁剂， 营销组合Ⅳ 能产销对路，取得较好的销售 效果，又能强化内部竞争。
3. 集中营销策略：“一把钥匙只
打开一把锁”，如美国西南航
空公司
.
营销组合
整个市场
细分市场Ⅰ 细分市场Ⅱ 细分市场Ⅲ 细分市场Ⅳ 细分市场Ⅰ 细分市场Ⅱ 细分市场3Ⅲ0
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第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈢ 纵向多角化战略
l 即发展与原有产品同处一个产品领域，但又 是不同生产阶段的新业务的发展战略。
Ø ㈣ 混合式多角化战略
l 即发展与原有的业务完全无关的新的
业务的发展战略。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø 密集型发展战略：
l 市场渗透战略 l 产品开发战略 l 市场开发战略
• 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但 企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关
键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ＳＴ（优势－威胁）战略
l 就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁 影响的战略。
Ø ＷＴ（劣势－威胁）战略
l 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l ㈣ 战略分析
• 战略分析实际上就是应用各种战略分析的 技术与方法把企业内部的优势与劣势和企 业外部的机会与威胁进行匹配，以确定能 实现企业长期的战略目标和战略计划的过 程。
• 常用的战略分析技术有：
• ＳＷＴＯ矩阵、ＢＣＧ矩阵等。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
剥离、削减等。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈤市场营销战略的制定
l 根据企业制定的目标，在内外环境分析的基 础上，企业要制定具体的市场营销战略。
l 对企业来说，要实现某一目标，可能有多种 战略可供选择，但基本上可表述为三种基本 的形式。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡ 市场开发战略
l 用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。 如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连 锁店。这种战略的实现可以是：
l 1．实行地域的多样化 l 2．寻找新的顾客群
l 3．开发新的用途。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈢ 产品开发战略
威胁的防御性战略。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
SWOT矩阵图
１ 机会－Ｏ
２
３ ４
列出机会
５
６
７
１ 威胁－Ｔ
２
３ ４
列出威胁
５
６
７பைடு நூலகம்
１ 优势－Ｓ
２ ３
４ 列出优势
５ ６ ７
１ 劣势－Ｗ
２
３ ４
列出劣势
５
６
７
１ ＳＯ战略
１ ＷＯ战略
２
２
３ ４
发挥优势，利用机会
３ ４
利用机会，克服劣势
５
５
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡ 后向一体化（backward integration） 战略
l 即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展的战略。在供货成本太高或供货 方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用 这种战略。
l 与后向一体化战略相反的是分解化战略 （deintegration)。即通过外购取得企业所需
进行的一种重大决策。这种决策决定了企业 对实现目标的资源的运用，也决定了企业的
成功与失败。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ③ “目标模式”和“企业业务活动的框架” －－战略一旦确定，就决定了企业内部各方的 行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定， 就不能轻易改变。
Ø ④ “确定了企业属于什么类型”－－说明战 略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员 对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的
l ㈠ 集中化多角化经营战略（concentric deversification)又称同心多角化经营战略。 即企业通过增加新的但与原有的业务有关的 业务来寻求发展的战略。
l 这种发展战略有利于企业利用原有的技术、
资源、渠道。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡ 横向多角化经营战略
l 即企业在生产原有产品的同时，又生 产与其同处一个产品领域的不同产品 的发展战略。如企业原来经营餐馆， 后来又经营茶馆。
肯尼斯•安德鲁斯
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l ３．“……它决定公司业务活动的框架并对 协调活动提供指导，以使公司能应付并影响 不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和 它希望成为的组织类型结合起来。”－－伊 丹敬之
l 以上定义的表述都强调了： l ① 长期目标－－制定战略所追求的目的。 l ② 主要政策和主要计划－－战略即企业所
Ø 任务的阐述应体现：
l 以市场需求为出发点——企业的业务活动是一 个满足需要的过程，而不仅仅是制造产品的过 程。
l 任务的阐述具有激励性——提高士气，增加使 命感。
l 强调人类共同的价值观
• 壳牌石油公司：满足人类的能源需要 • 国际矿业及化学公司：解决世界上的饥饿问题
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ２．明星产品：高的销售增长率和高的相对市 场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持 和加强其主导地位。
Ø ３．现金牛(Cash cow)产品：这种产品销售增 长率较低但相对市场份额较高，能为企业提供 较多现金，可用来支持其它单位的生存和发展， 应尽可能长期地保持其优势地位。
Ø ４．瘦狗产品：销售增长率与相对市场份额均 处于较低水平，应采取收缩战略，如结业清算、
)
(
20%
市 场 销 售 增 长 1０% 率 百 分 比
0 １０
明星产品 Ⅱ
？
疑问产品 Ⅰ
现金牛产品 Ⅲ
瘦狗产品 Ⅳ
1.0
０.1
在产业中的相对市场份额
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø １．疑问产品：高的销售增长率和低的相对市 场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如 市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其 淘汰。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l ㈢确定企业的长期目标（long-term objectives）
• 长期目标是企业通过实施特定战略而希望达 到的结果。
• 而战略就是为达到长期目标而采取的行动。 长期目标与战略的时间跨度应当一致。
• 好的长期目标的特征包括：数量化、可度量、 有挑战性、分层次、可接受性及能协调企业 内各单位之间的关系。
l ① ＳWOT（strengths-weaknessesopportunities-threats,优势－劣势－机会— 威胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理 者制定如下四类战略：
l ＳＯ（优势－机会）战略 l ＷＯ（劣势－机会）战略 l ＳＴ（优势－威胁）战略
l ＷＴ（劣势－威胁）战略
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡企业环境分析 Ø ⒈ 企业外部环境的分析
l 外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析， 通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机 会，发现存在的竞争威胁。
Ø ⒉ 企业内部环境分析 Ø 就是通过对企业内部各个方面的分析，确定
企业的优势和劣势。主要通过对企业内部管理、 营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收 集等各业务活动领域的基本功能与活动进行分 析，以确定企业内部突出的优势与劣势。
l ＳＯ（优势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充 分利用外部机会的战略。
• 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关 键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威 胁以充分利用各种有利的机会。
l ＷＯ（劣势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内 部的劣势。
６
６
７
７
１ ＳＴ战略
１ ＷＴ战略
２
２
３ ４
利用优势，回避威胁
３ 减少劣势，回避威胁 ４
５
５
６
６
７
７
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ② ＢＣＧ矩阵（Boston Consulting Group
Matrix 波士顿咨询集团矩阵)
l 该分析矩阵用相对市场份额和市场销售增长率两个 指标来分析企业的各个战略业务单位的差别，据此 形成四个不同的战略决策区。
l 相对市场份额（relative market share position )为 企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的 销售额之比。其中位值一般为1.0，表示公司的市场 份额相同于领先公司。
l 市场销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范
围一般在0至２０%之间,中位值为1０%。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的 相关关系又分为前向一体化、后向一体化和 横向一体化。其中前向一体化和后向一体化 又称为纵向一体化。
本企业 供应商
竞争者
批发商 零售商
顾客
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈠ 前向一体化（forward integration）战 略
l 即通过获得分销商或零售商或其它前向环节 的所有权或加强对他们的控制的一种发展战 略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地 的装瓶厂来提高产品的市场占有率。
l ㈥ 市场营销战略的执行与实施 l 政策的制定、年度目标的确定、资源
的配置、组织机构的建立 l ㈦ 市场营销战略的评价
l 对市场营销战略执行的结果进行度量 和评价
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø 第二节 市场营销战略的三种基本类型 Ø 一．密集型成长战略（加强型战略）
l 市场／产品扩展矩阵：
第四章市场营销战略决 策(ppt 32)(1)
2020/11/28
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈢ 纵向多角化战略
l 即发展与原有产品同处一个产品领域，但又 是不同生产阶段的新业务的发展战略。
Ø ㈣ 混合式多角化战略
l 即发展与原有的业务完全无关的新的
业务的发展战略。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø 密集型发展战略：
l 市场渗透战略 l 产品开发战略 l 市场开发战略
• 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但 企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关
键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ＳＴ（优势－威胁）战略
l 就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁 影响的战略。
Ø ＷＴ（劣势－威胁）战略
l 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l ㈣ 战略分析
• 战略分析实际上就是应用各种战略分析的 技术与方法把企业内部的优势与劣势和企 业外部的机会与威胁进行匹配，以确定能 实现企业长期的战略目标和战略计划的过 程。
• 常用的战略分析技术有：
• ＳＷＴＯ矩阵、ＢＣＧ矩阵等。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
剥离、削减等。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈤市场营销战略的制定
l 根据企业制定的目标，在内外环境分析的基 础上，企业要制定具体的市场营销战略。
l 对企业来说，要实现某一目标，可能有多种 战略可供选择，但基本上可表述为三种基本 的形式。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡ 市场开发战略
l 用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。 如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连 锁店。这种战略的实现可以是：
l 1．实行地域的多样化 l 2．寻找新的顾客群
l 3．开发新的用途。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈢ 产品开发战略
威胁的防御性战略。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
SWOT矩阵图
１ 机会－Ｏ
２
３ ４
列出机会
５
６
７
１ 威胁－Ｔ
２
３ ４
列出威胁
５
６
７பைடு நூலகம்
１ 优势－Ｓ
２ ３
４ 列出优势
５ ６ ７
１ 劣势－Ｗ
２
３ ４
列出劣势
５
６
７
１ ＳＯ战略
１ ＷＯ战略
２
２
３ ４
发挥优势，利用机会
３ ４
利用机会，克服劣势
５
５
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡ 后向一体化（backward integration） 战略
l 即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展的战略。在供货成本太高或供货 方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用 这种战略。
l 与后向一体化战略相反的是分解化战略 （deintegration)。即通过外购取得企业所需
进行的一种重大决策。这种决策决定了企业 对实现目标的资源的运用，也决定了企业的
成功与失败。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ③ “目标模式”和“企业业务活动的框架” －－战略一旦确定，就决定了企业内部各方的 行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定， 就不能轻易改变。
Ø ④ “确定了企业属于什么类型”－－说明战 略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员 对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的
l ㈠ 集中化多角化经营战略（concentric deversification)又称同心多角化经营战略。 即企业通过增加新的但与原有的业务有关的 业务来寻求发展的战略。
l 这种发展战略有利于企业利用原有的技术、
资源、渠道。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈡ 横向多角化经营战略
l 即企业在生产原有产品的同时，又生 产与其同处一个产品领域的不同产品 的发展战略。如企业原来经营餐馆， 后来又经营茶馆。
肯尼斯•安德鲁斯
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l ３．“……它决定公司业务活动的框架并对 协调活动提供指导，以使公司能应付并影响 不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和 它希望成为的组织类型结合起来。”－－伊 丹敬之
l 以上定义的表述都强调了： l ① 长期目标－－制定战略所追求的目的。 l ② 主要政策和主要计划－－战略即企业所
Ø 任务的阐述应体现：
l 以市场需求为出发点——企业的业务活动是一 个满足需要的过程，而不仅仅是制造产品的过 程。
l 任务的阐述具有激励性——提高士气，增加使 命感。
l 强调人类共同的价值观
• 壳牌石油公司：满足人类的能源需要 • 国际矿业及化学公司：解决世界上的饥饿问题
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ２．明星产品：高的销售增长率和高的相对市 场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持 和加强其主导地位。
Ø ３．现金牛(Cash cow)产品：这种产品销售增 长率较低但相对市场份额较高，能为企业提供 较多现金，可用来支持其它单位的生存和发展， 应尽可能长期地保持其优势地位。
Ø ４．瘦狗产品：销售增长率与相对市场份额均 处于较低水平，应采取收缩战略，如结业清算、
)
(
20%
市 场 销 售 增 长 1０% 率 百 分 比
0 １０
明星产品 Ⅱ
？
疑问产品 Ⅰ
现金牛产品 Ⅲ
瘦狗产品 Ⅳ
1.0
０.1
在产业中的相对市场份额
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Ø １．疑问产品：高的销售增长率和低的相对市 场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如 市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其 淘汰。
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l ㈢确定企业的长期目标（long-term objectives）
• 长期目标是企业通过实施特定战略而希望达 到的结果。
• 而战略就是为达到长期目标而采取的行动。 长期目标与战略的时间跨度应当一致。
• 好的长期目标的特征包括：数量化、可度量、 有挑战性、分层次、可接受性及能协调企业 内各单位之间的关系。
l ① ＳWOT（strengths-weaknessesopportunities-threats,优势－劣势－机会— 威胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理 者制定如下四类战略：
l ＳＯ（优势－机会）战略 l ＷＯ（劣势－机会）战略 l ＳＴ（优势－威胁）战略
l ＷＴ（劣势－威胁）战略
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Ø ㈡企业环境分析 Ø ⒈ 企业外部环境的分析
l 外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析， 通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机 会，发现存在的竞争威胁。
Ø ⒉ 企业内部环境分析 Ø 就是通过对企业内部各个方面的分析，确定
企业的优势和劣势。主要通过对企业内部管理、 营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收 集等各业务活动领域的基本功能与活动进行分 析，以确定企业内部突出的优势与劣势。
l ＳＯ（优势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充 分利用外部机会的战略。
• 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关 键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威 胁以充分利用各种有利的机会。
l ＷＯ（劣势－机会）战略
• 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内 部的劣势。
６
６
７
７
１ ＳＴ战略
１ ＷＴ战略
２
２
３ ４
利用优势，回避威胁
３ 减少劣势，回避威胁 ４
５
５
６
６
７
７
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Ø ② ＢＣＧ矩阵（Boston Consulting Group
Matrix 波士顿咨询集团矩阵)
l 该分析矩阵用相对市场份额和市场销售增长率两个 指标来分析企业的各个战略业务单位的差别，据此 形成四个不同的战略决策区。
l 相对市场份额（relative market share position )为 企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的 销售额之比。其中位值一般为1.0，表示公司的市场 份额相同于领先公司。
l 市场销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范
围一般在0至２０%之间,中位值为1０%。
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
l 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的 相关关系又分为前向一体化、后向一体化和 横向一体化。其中前向一体化和后向一体化 又称为纵向一体化。
本企业 供应商
竞争者
批发商 零售商
顾客
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø ㈠ 前向一体化（forward integration）战 略
l 即通过获得分销商或零售商或其它前向环节 的所有权或加强对他们的控制的一种发展战 略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地 的装瓶厂来提高产品的市场占有率。
l ㈥ 市场营销战略的执行与实施 l 政策的制定、年度目标的确定、资源
的配置、组织机构的建立 l ㈦ 市场营销战略的评价
l 对市场营销战略执行的结果进行度量 和评价
第四章市场营销战略决策(ppt 32)(1)
Ø 第二节 市场营销战略的三种基本类型 Ø 一．密集型成长战略（加强型战略）
l 市场／产品扩展矩阵：
第四章市场营销战略决 策(ppt 32)(1)
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