国有企业管控体系改进优化工作的初步探索
国企制度体系建设优化方案
国企制度体系建设优化方案一、前言。
咱国企就像一艘大船，制度体系就是船上的各种规则和导航仪。
现在呢，这导航仪有点旧了，有些规则也不太顺溜了，所以咱们得来个大优化，让这艘大船开得更稳、更快，还能避开那些暗礁啥的。
二、现状分析。
1. 制度繁杂且矛盾。
咱国企的制度啊，就像一团乱麻。
有些部门出的制度和其他部门的相互打架，员工都不知道该听谁的。
比如说，采购部门有一套采购流程，财务部门又有关于采购付款的另一套要求，这就搞得负责采购的同事晕头转向的，就像一个人被两个人同时指挥，都不知道先迈哪条腿了。
2. 更新不及时。
现在市场变化那叫一个快，就像一阵风似的。
可是咱们有些制度还是老样子，还停留在几年前呢。
就好比大家都用上智能手机了，咱们还按照BP机的规则办事，这哪行呢？像互联网技术在业务中的应用越来越多，但是相关的制度还没跟上，这就像给新汽车加老汽油，跑起来肯定不顺畅。
3. 执行不到位。
有些制度制定出来就被束之高阁了，就像漂亮的花瓶只能看不能用。
为啥呢？一方面是制度本身可能不合理，员工执行起来太费劲；另一方面，缺乏有效的监督机制，大家干不干都一个样，那谁还认真执行呢？就像一群人跑步比赛，没有裁判监督，那肯定有人就慢悠悠地走了。
三、优化目标。
1. 简洁高效。
咱们要把制度变得像一把锋利的宝剑，简单直接，一下子就能击中要点。
把那些繁琐无用的部分砍掉，让员工一看就明白自己该干啥，就像导航仪只说最关键的路线，而不是绕来绕去把人搞晕。
2. 与时俱进。
让制度跟上时代的步伐，就像给咱国企这只大船换上最新的引擎。
不管是新的业务模式，还是新的法律法规，都能及时在制度里体现出来，让大船在各种新环境里都能稳稳当当航行。
3. 严格执行。
要让制度不再是摆设，而是真正的行动指南。
就像交通规则一样，红灯停绿灯行，违反了就得受罚。
通过完善的监督和奖惩机制，让大家都老老实实地按照制度办事。
四、优化措施。
# （一）制度梳理与整合。
1. 全面清查。
咱们得像大扫除一样，把所有的制度文件都翻出来，一个一个地看。
国有企业内部控制存在的问题分析及改善建议
国有企业内部控制存在的问题分析及改善建议国有企业是指由国家投资或者国家拥有控股的企业。
作为国家资产的代表，国有企业的规模、地位和影响力都相当巨大。
国有企业的健康发展对国家经济的稳定和持续发展起着至关重要的作用。
国有企业在内部控制方面存在着诸多问题，这些问题直接影响着企业的经营管理和发展战略。
本文将针对国有企业内部控制存在的问题进行分析，并提出改善建议，以期推动国有企业的健康发展。
1. 领导层权力集中，决策不透明国有企业中的领导层通常由国家任命，权力集中在少数几个高层领导手中。
这样的权力结构容易导致决策不透明，信息不对称，甚至腐败现象的滋生。
领导层在决策过程中缺乏有效的监督和制衡，导致企业经营管理的风险增加，影响企业的发展方向和战略规划。
2. 经营管理缺乏有效的内控机制国有企业在经营管理方面往往缺乏有效的内控机制，管理体系和流程不规范，容易出现管理混乱和内部监督缺位的情况。
这样的情况容易造成企业资源的滥用和浪费，影响企业的盈利能力和竞争力。
3. 目标管理不明确，业绩评价缺乏科学性国有企业在目标管理和业绩评价方面存在较大的问题。
由于领导层决策权力的集中和决策不透明，导致企业目标和经营计划缺乏科学性和可操作性，业绩评价标准缺乏科学性和客观性。
这样的情况容易造成企业管理的混乱和目标的难以实现，影响企业的长期发展。
4. 职工队伍管理存在问题国有企业中职工队伍规模庞大，因此职工管理成为一个挑战。
管理混乱、部门利益、业绩挂钩等问题严重影响着职工队伍的管理。
职工队伍中存在着官僚主义、懒政怠政、腐败现象，严重影响了企业内部管理的有效性和效率。
5. 国企改革不到位，体制机制不完善国有企业的改革在混淆私有制和公有制、市场机制和行政手段、政治干预和市场运作等方面存在许多问题。
国有企业改革的速度和力度不足，导致企业体制机制不完善，未能形成完善的市场化经营体系，影响了企业发展的活力和竞争力。
二、国有企业内部控制改善建议1. 加强领导层监督和制衡机制应建立完善的领导层监督和制衡机制，加强内部监管和外部监督。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。
为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。
通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。
目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。
我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。
在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。
现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。
在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。
这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。
国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。
在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。
优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。
通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。
推进国有企业公司治理体系的思考与建议
推进国有企业公司治理体系的思考与建议随着国有企业在国家经济发展中扮演越来越重要的角色，其公司治理体系面临着越来越多的挑战和机遇。
国有企业的公司治理体系不仅关乎企业的持续发展和健康运营，更直接关系到国家和社会的长远利益。
深入思考和完善国有企业公司治理体系显得尤为重要。
本文将对国有企业公司治理体系的现状进行分析，并提出相应的建议，以推进国有企业公司治理体系的健康发展。
一、国有企业公司治理体系的现状分析目前，我国国有企业公司治理存在着一些问题。
一是国有企业法人治理结构不够完善。
很多国有企业法人治理结构松散，治理职能分散，权责不明。
二是国有企业内部控制不够完善。
缺乏健全的内部管理制度，容易产生腐败、浪费、低效等问题。
三是国有企业董事会和监事会职能发挥不足。
董事会和监事会在国有企业中的监督职能不够强，导致了一些国有企业内部管理混乱、决策不科学的现象。
四是国有企业监督机制不够健全。
目前国有企业监督机制的操作性不足，缺乏有效的监督措施和手段。
国有企业公司治理体系存在的矛盾主要体现在权责不清、权力滥用、利益输送等方面，这些问题严重影响了国有企业的经济效益和社会效益。
一些国有企业存在权责不清的问题，导致了企业内部管理混乱，制约了企业的发展。
一些国有企业的领导层滥用职权，将国有资产用于个人私利，严重损害了国有企业的利益。
一些国有企业存在利益输送的问题，导致了企业资源的浪费和损失，严重影响了企业的经济效益。
1. 完善国有企业公司治理法律法规建立健全的国有企业法人治理结构，明确董事、监事的权责，强化公司治理的法律约束力。
加强对国有企业公司治理的监管力度，严格落实公司治理法律法规，确保国有企业依法依规开展经营活动。
2. 建立健全内部控制机制加强国有企业的内部控制机制建设，健全内部管理制度，规范企业内部运作程序，防范权力滥用、腐败和浪费现象。
加强对国有企业内部控制的监督和评估，及时发现并纠正内部管理中存在的问题。
3. 健全国有企业董事会和监事会职能加强国有企业董事会和监事会的建设，强化其管理职能和监督职能，提高董事会和监事会的决策科学性和合法性。
优化国企管理的建议
优化国企管理的建议《优化国企管理的建议》嗨呀，亲爱的朋友们！今天咱们来聊聊怎么优化国企管理这档子事儿。
咱先说用人这一块。
别老是按老一套，只看学历和资历。
得多给那些有真本事、有创新想法的年轻人机会，让他们能大展拳脚。
毕竟时代在变，新思维才能带来新突破嘛。
还有考核机制，不能太死板。
不能光看完成了多少任务，得看看完成的质量咋样，有没有给企业带来长远的好处。
不能让员工为了完成指标而应付了事。
再说说内部沟通。
别搞得层级森严，上级和下级要能像朋友一样交流。
信息得透明、畅通，别让员工蒙在鼓里干活，得让大家都清楚企业的目标和方向。
福利也很重要哟！不能只让员工拼命干，也要关心关心他们的生活。
该有的奖励不能少，这样大家才有干劲。
讲讲企业文化。
别光是喊口号，得让大家从心里认同，感受到企业的温暖和凝聚力。
比如说多搞些团队活动，让大家在工作之余也能乐呵乐呵，增进感情。
呢，优化国企管理得从多个方面入手，让企业充满活力，大家一起向前冲！《优化国企管理的建议》亲人们，今天咱们唠唠优化国企管理的事儿。
我觉得呀，决策过程得灵活点儿。
别一个小决定都要层层审批，等批下来，黄花菜都凉啦。
适当下放权力，让基层有点自主权，能更快地应对问题。
管理模式别太僵化啦，别总拿条条框框束缚住大家。
鼓励员工提出新点子，哪怕有点天马行空也别怕，说不定就有好创意呢。
培训也不能落下。
不能只培训业务知识，还得培养员工的综合能力，像沟通技巧、团队合作啥的。
让大家全面发展，都能成为多面手。
工作分配要合理。
别把一堆活儿都压在一个人身上，累得半死。
根据每个人的特长来安排，这样效率高，大家也干得开心。
还有啊，企业得跟上时代潮流，运用新技术、新工具。
别总是守着老一套，不然会被淘汰的哟。
另外，要多听听员工的声音。
别觉得员工就是干活的，他们的想法说不定能给企业带来大变化呢。
呀，优化国企管理是个长期的事儿，需要大家一起努力，让咱们的国企越来越好，越来越牛！。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团作为国家在经济活动中的重要参与者，承担着重要的国民经济责任。
其规模宏大，业务范围广泛，涉及面广，管理难度大，因而其管理水平和管控能力的提升对于国家经济发展具有重要意义。
本文将从国有企业集团的管理现状和存在问题出发，分析提升管控能力的必要性，并对提升管控能力的途径进行浅析。
一、国有企业集团的管理现状和存在问题国有企业集团的管理现状可以用“规模大、效益低、创新性不足、灵活性差”的特点来概括。
国有企业集团规模庞大，部门繁多，隶属关系复杂，管理者难以全面掌握和把握企业内部的各种资源和信息。
由于历史原因，国有企业集团的效益相对较低，有的企业还处于亏损状态，这意味着国有企业集团的管理水平和效率有待提高。
国有企业集团在创新性方面存在不足，对市场需求的反应不够灵活，产品和服务的创新不足，这使得企业在市场竞争中处于下风。
国有企业集团在灵活性上存在不足，决策反应慢，难以及时调整资源配置，这使得企业在市场变化中容易受到冲击。
国有企业集团的这些问题，导致了其管理水平和管控能力的不足，阻碍了企业的健康发展和国家经济的稳步增长。
为了解决这些问题，提升国有企业集团的管控能力是至关重要的。
提升管控能力，就是提高国有企业集团对内部资源和风险的识别、控制和分配能力，使企业能够在复杂多变的市场环境中稳健运营，实现持续发展。
提升国有企业集团的管控能力具有以下几点必要性。
提升管控能力能够提高国有企业集团对风险的防范能力。
在市场竞争中，风险是无处不在的，不同的行业、企业面临的风险也各不相同。
提升管控能力，能够使企业更好地识别和应对各种风险，降低企业经营中的各种不确定性带来的损失。
提升管控能力有助于提高国有企业集团的资源利用效率。
国有企业集团经营范围广泛，资源分散，管理难度大。
提升管控能力，可以使企业更好地掌握内部资源的配置和利用，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。
提升管控能力有助于增强国有企业集团的市场竞争力。
国有企业内部控制问题分析及优化建议
国有企业内部控制问题分析及优化建议国有企业是指由国家出资或者控股的企业，具有国家资产监管的重要性。
国有企业在国民经济中发挥着重要的作用，但是在实际运营中，由于种种原因，国有企业内部控制存在着诸多问题。
本文将对国有企业内部控制问题进行分析，并提出优化建议。
一、国有企业内部控制问题分析1. 内部控制制度不完善国有企业内部控制的制度不够完善是一个普遍存在的问题。
很多国有企业内部控制制度存在漏洞，不够健全，导致在资金管理、风险控制等方面存在不小的隐患。
2. 缺乏有效的内部审计国有企业内部审计体系不够健全，缺乏有效的内部审计机制。
部分国有企业对内部审计的重视程度不够，导致对公司内部运营情况的了解不够深入，容易出现管理和风险控制的问题。
3. 领导人员过于集权在一些国有企业中，领导人员的权力过于集中，决策、审批等权力过于集中在少数人手中，导致企业内部控制的失衡，容易出现管理的不透明和腐败问题。
4. 人员管理不善在一些国有企业中，由于人员管理不善，造成了人员素质不高、工作效率低下等问题，影响了内部控制的完善和执行。
5. 信息系统不健全由于信息系统不够健全，国有企业在数据管理、信息安全等方面存在着风险，容易受到内部和外部的攻击和侵害，影响了企业的内部稳定和安全。
二、优化建议1. 完善内部控制制度国有企业应当建立起一套完善的内部控制制度，确保各项控制措施的全面和有效执行。
制度应包括财务管理、项目管理、风险控制、审批流程等方面的规定和要求，确保企业的正常运营和持续发展。
2. 健全内部审计体系国有企业应当建立起健全的内部审计体系，加强对企业各项运营情况的监督和检查，及时发现和解决存在的问题。
应加大对内部审计工作的投入和支持，提高内部审计的专业水平和效率。
3. 分权管理国有企业应当逐步推进分权管理，避免领导人员过于集权，应当设立科学合理的决策与审批流程，明确各级管理人员的职责和权限，使企业内部控制更加民主和透明。
4. 加强人员管理与培训国有企业应加强对员工的管理与培训，提高员工的素质和专业能力，增强企业内部控制的执行力与效率。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着全球经济一体化的加深和国际竞争的加剧，国有企业集团面临着更大的管控压力和挑战。
为了适应市场的变化和提升竞争力，国有企业集团需要不断提升管控能力。
本文将从提升管控能力的概念、现状和对策三个方面进行浅析。
一、提升管控能力的概念管控是指对企业内部各项活动的监督和控制，其核心是对企业资源的有效配置和利用。
国有企业集团面临着资源分散、业务繁多、管理过程繁杂等挑战，需要通过提升管控能力来实现资源的统一配置和最优利用。
提升管控能力的关键是建立高效的管理体系和完善的内部控制机制，包括企业文化建设、组织机构优化、信息化建设等方面。
只有不断提升管控能力，才能更好地应对市场风险和挑战，实现企业的可持续发展。
目前，国有企业集团的管控能力整体上仍然存在一些不足。
一些国有企业集团在管理理念上存在问题，缺乏市场化、法制化的经营理念，管理层对风险把控能力不足。
国有企业集团内部组织结构复杂，决策层次多，部门之间协调不畅，难以形成统一意志和执行力。
信息化水平不高，依靠手工操作的管理模式难以适应快速变化的市场需求。
国有企业集团在管控能力上存在体制机制不完善、管理水平不高、员工素质不高等问题。
为了提升国有企业集团的管控能力，需要采取一系列的对策措施。
首先是转变管理理念，强化风险意识，建立健全的风险管理系统，加强内控和审计工作，提高管控效能。
其次是优化组织结构，简化决策程序，加强各部门间的沟通和协作，提高决策效率。
再次是加强信息化建设，推动企业管理模式的现代化，提高管理水平和效率。
最后是加强员工培训，提高员工素质和能力，增强集团组织的凝聚力和执行力。
通过上述对策，可以有效提升国有企业集团的管控能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
提升国有企业集团的管控能力是当前国有企业改革的一项重要任务。
国有企业集团应该及时意识到自身的短板和不足，采取有效的对策措施，积极提升自身的管控能力，实现企业的可持续发展。
希望通过国有企业集团的不懈努力，可以不断提升管控能力，实现企业的健康发展和国有企业改革的顺利推进。
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国有企业管控体系改进优化工作的初步探索
发表时间：2019-07-29T16:53:29.750Z 来源：《基层建设》2019年第14期作者：周健
[导读] 摘要：管控体系的有效运行对企业战略实现和高质量发展有着重要的决定性作用。
浙江省大成建设集团有限公司浙江杭州 310000
摘要：管控体系的有效运行对企业战略实现和高质量发展有着重要的决定性作用。
国有企业往往会因为组织机构的庞大而存在大而不集，集而不团的组织管控问题。
及时改进优化体系，对国有企业的健康发展有着十分必要的作用。
本文以浙江省大成建设集团管控体系优化工作为例，初步探索国有企业管控体系建设的改进经验。
关键词：国有企业；管控体系；改进优化
以战略导向的组织管理控制体系是当前现代管理控制体系的研究发展趋势。
为与企业战略推进相协同，定期评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断管理控制各个环节的战略协同情况，对企业管理控制体系诸要素进行有效的整合，优化配置内部资源，以形成发展合力，最终获取持续发展的战略空间。
一、当前组织管控存在的主要问题
（一）纵向上的战略统筹。
以浙江省大成建设集团为例，近年来以“四三二”发展战略为核心，以“十三五”规划为路径的企业发展战略体系引导和统筹着整个企业平台体系和资源配置。
目前各平台体系建设有序推进，平台和体系建设所需的“四梁八柱”建立完成。
各业务板块由于生产经营和管理上的差异，缺乏从集团战略层面的统筹考虑，不能完全服务于集团的战略中心，企业的核心竞争力的培育难以得到各业务单元的支撑。
这是执行上的问题，也是顶层设计上需要优化的地方。
（二）横向上的战略协同。
当前集团采用人、财、物高度集中的管理模式，比较注重等级控制和行政命令执行。
但管理主体与管理权限界定有待进一步明晰，加之战略管理和企业发展所需要的资源配置问题，两者双重作用下，目前各单元各条线间主动协同不足，可能导致内部资源，特别是在沟通成本、资源调配上的不平衡，没有形成战略发展协同的优势最优化。
一定程度上资源内耗，是导致企业核心竞争力损耗的原因之一。
（三）点线上的激励考核。
从考核设计上，目前更侧重于对单个业务板块或部门的考核，从业务价值链整体绩效的角度进行衡量的比重有待增加，未能体现出业务板块或部门重要程度的不同和发展层次的不同，不利于总体战略协调和长期战略目标的实现。
另外，激励奖惩措施战略导向不明显，不仅表现为激励作用不足，不能彻底激活体系中的个体细胞，且未能实现与其他业绩目标之间的平衡。
二、管控体系改进与优化的原则
（一）战略导向原则。
战略作为企业一切活动的根本目标，也是体系改进优化的导向。
管控体系优化必须立足于企业发展战略，强化企业内部战略协同，统筹内外部资源，综合运用管理工具，实现对战略实施过程的有效管控。
（二）系统协同原则。
管控体系的改进优化需要遵照“顶层设计、过程控制、末端治理”的总体思路。
通过“顶层设计”协调管控体系各要素运营机制，“过程控制”实现闭环管理，“末端治理”提升企业基层基础的运转质量，集聚优质资源形成核心竞争力。
（三）成本优先原则。
管控体系的改进与优化需要权衡成本收益，比对能提供比其实施和维护成本更大的利益。
以及控制效果，从而以管理效益推动经济效益的提升。
三、管控体系改进与优化的方向和内容
（一）集权与集约。
以现有的组织管控基础，组织架构设计与权限划分显得尤为重要。
应创建高效组织，简化管理层级，对本部的职能与管理内涵进行重塑和提升。
对人力、物力、财力、管理等生产要素，以高效集约为前提实现对各业务板块的全面管控。
同时，也要充分考虑产业结构、业务关联度、经营规模和地域分布，以提升运营效率和效益为目的，重塑职权划分，以调动各级管理者积极性。
最终构建横向集成、纵向贯通、优势资源集中管控的集约化管理体系，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势，全力服务于集团战略目标实现。
（二）分工与协同。
业务管控的专业化体现在标准流程的设置与工作执行的科学高效。
这也是改进与优化的重点。
体现在专业化管理与战略协同性的兼顾，破除部门本位思想和专业条块分割，对流程中重复、低效、低风险环节进行合并或删减，减少资源使用中的损耗点，消除流程运转中的淤滞点。
在协同方式上，通过增加考核评价中协同项考核，强化工作协同整体性。
在协同媒介上，需要依托一体化的信息集成平台，通过整合、完善、改建和新建等方式，从源头上把关与控制信息的质量，实现各专业数据共享，实现上下信息畅通和数据共享。
重点关注信息传递的及时性、安全性和有效性，使信息资源充分透明，保证信息在自上而下、自下而上、横向以及与外界进行有效与及时的传递。
（三）外部与内部。
面对企业高质量发展的目标要求，应建立起科学高效的风险预警体系，以及时应对外部政策环境、行业环境和市场风险的变化，确保企业发展平稳健康。
风险预警系统从全面风险管理的角度控制风险因素的变动趋势，通过评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度，发出预警信号并提前采取预控对策。
对内，突出以经济运行分析为载体的运营监测和以过程纠偏为重点的过程管理，构建集全面监测、运营分析、在线督查于一体的综合管控平台。
对可能发生的重要风险指标分段设值，制定与之相配的应对措施与方案，提高反馈效率，促使各业务单元服从于战略总体布局步调一致。
对于事关战略总体协调的问题，应开展相对独立的专业调查，实现从诊断到纠偏不断优化的良性循环。
（四）考核与监督。
绩效评价持续改进的要点在于关键业务领域的业绩指标和合理的评价标准。
业务板块和职能条线的考核在目前平衡计分卡、KPI的基础上，增加EV A、利益相关者管理考核等方法，关键在于保证企业成为一个战略协同整体。
建立既具有严格刚性又兼顾厚爱包容的监督管理机制。
专业监督+纪检、监察、内部审计协同监督+纵向监督，形成上下衔接，纵向贯通的监督制约机制。
（五）改进优化的效果评价。
由集团战略委员会负责，组织相关部门具体负责管理控制体系评价工作的组织与实施，包括收集资料、数据汇总、分析与评价、撰写报告、绩效考核等。
评价工作应纳入企业年度工作计划。
以集团战略目标为导向，通过设置科学的评价指标，客观评价管理控制体系的整合和优化工作是否符合企业战略总体目标，真实反映企业管控效果，及时发现存在的不足或还需修改进的事项，以采取恰当的措施确保战略模板的实现。
结束语：无论从中央加强国有企业党的建设，推进依法治企工作的政策要求而言，还是从国有企业内部健康发展的需要出发，建立以
战略为导向的管控体系，并且建立改进优化的正常工作机制，是十分必要的。
同时需要秉持战略导向、价值创造和平衡发展原则，通过优化激励约束机制，推动企业管控能力的提升。