国有企业集团的制度体系建设样本
国企改革十二样本丨山东国资跑好改革最先一公里营造创新创业
国企改革十二样本丨山东国资跑好改革最先一公里营造创新创业造创新创业良好环境国企改革大潮涌，全面推进不停步。
截至目前，国企改革的组织领导体系和文件体系基本建立，“1+N”政策体系基本成型，试点工作全面铺开，完善现代企业制度工作全面提速，全国国有企业改制面超过80%，供给侧结构性改革加快推进，探索以管资本为主加强国资监管取得积极进展，国有企业党的建设得到新的加强。
国企改革进行时，试点探索开新路。
分类改革如何推进？如何完善现代企业制度？混合所有制改革应遵循什么原则？如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变？……一些地方和企业先行先试，将“路线图”变成“施工图”，各项改革措施取得实质性进展，形成了一些可复制的经验和做法。
8月3日起，小新推出#国企改革十二样本#系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。
今天带来#国企改革十二样本#第三期——新华网的报道《山东国企改革不断突围多措并举“跑好改革最先一公里”》，以及国资报告的解读《如何营造一个开拓创新干事创业的良好环境》。
山东国企改革不断突围多措并举“跑好改革最先一公里”新华网北京8月4日电（记者李由）国企改革大潮涌，全面推进不停步。
国企资产总额占半壁江山的山东省成为地方国企改革龙头之一，山东省如何帮助企业提质增效、找准转型升级的新动力？深入推进地方国企改革有何新亮点？山东省国资委党委副书记、纪委书记、监察专员时民介绍，山东省国企改革把“跑好改革最先一公里”作为重要任务，倒排时间确保严格落实进度计划，结合实际探索实施了一系列创新性改革举措。
其中，组建改建国有资本投资运营公司、完善公司治理结构、推进高管人员契约化管理、经营性国有资产统一监管、实施财务等重大信息公开、建立防止利益冲突机制等改革举措走在了全国前列。
据了解。
2022年以来，山东省管企业经济运行继续呈现企稳回升、稳中趋好的态势。
公司制度体系建设方案
公司制度体系建设方案为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案，公司制度体系建设方案。
一、集团公司内部控制体系建设的基本情况集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。
但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。
由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。
这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。
二、内部控制体系建设的必要性内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。
建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。
(一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。
“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。
国有企业董事会建设和规范运行方案工作实施方案集团公司
国有企业董事会建设和规范运行方案范文一、总体思路（一）指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，按照国务院国资委相关文件精神，从公司实际出发，以建立健全产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为方向，积极适应国有企业改革的新形势新要求，坚持党的领导、加强党的建设，完善体制机制，依法规范权责，以规范董事会建设为抓手，构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
（二）基本原则1.坚持党的领导。
落实全面从严治党战略部署，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确公司党委在法人治理结构中的法定地位，公司党委把方向、管大局、促落实。
2.坚持依法治企。
依据《公司法》《企业国有资产法》等法律法规，以公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式，建立完善董事会相关议事规则及制度，依法厘清董事会及相关方职责权限，完善公司治理结构。
3.坚持权责对等。
坚持权利义务责任相统一，规范权力运行、强化权利责任对等，优化管控模式，完善责权体系和授权管理体系，构建符合公司发展需要的授权体系。
（三）主要目标1.建设规范董事会。
健全董事会组织机构，完善董事会议事、决策制度，规范董事会运行机制，实现董事会各项活动有法可依、有章可循、有据可查、有标可鉴。
2.建设高效董事会。
建立董事会工作流程体系，明晰董事会及相关主体职责权限，细化董事会活动规则和程序，确保董事会及专门委员会会议活动有序组织，重大决策及时作出，重点工作及时布置，沟通协调及时进行，保障服务及时到位。
3.建设协同董事会。
完善董事会沟通协调制度，建立董事会与出资人（股东）、监事、党委会、经理层之间，董事长与董事、总经理之间，内部董事与外部董事之间，董事会秘书与相关方之间的沟通互动机制，确保董事会内外沟通顺畅、互相支持、协同配合。
4.建设决策型董事会。
围绕公司投融资、预决算、资产处置、风险防控、经理层激励等重大事项承担决策责任，做到“议”必有方案、“论”必有程序、实施有措施，切实提高决策质量和实施效率，真正使董事会成为发展的决策中心和推动主体。
国有企业集团的制度体系建设
国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。
为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。
本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。
2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。
必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。
还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。
另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。
3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。
制度可以规范管理行为，提高管理效率。
通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。
制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。
通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。
制度可以提升企业的透明度和诚信度。
通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。
4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。
必须制定一套适合企业发展的制度框架。
这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。
需要注重制度的实施和执行。
制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。
要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。
还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。
5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。
制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。
制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。
国资国企监督制度体系
国资国企监督制度体系
国资国企监督制度体系是指针对国有资产和国有企业所实施的
一套监督制度体系，旨在保障国有资产的安全和有效使用，提高国有企业的经营效益。
该制度体系包括三个方面的监督：政府监督、内部监督和外部监督。
政府监督主要由国资委等中央部门负责，通过制定监管政策、行业标准等方式实现对国有资产和国有企业的监督；内部监督由企业内部建立，主要包括董事会、监事会、高管层等部门，通过内部制度和监控机制实现对企业内部运营情况的监督；外部监督则包括审计机构、法律监督机构、社会监督机构等，通过对企业合规性、财务状况、社会责任等方面的监督，促进企业合法合规运营。
此外，国资国企监督制度体系还包括风险监测和预警机制，以发现和预防潜在的风险，避免国有资产和国有企业的损失。
总之，国资国企监督制度体系是保障国有资产安全和国有企业健康发展的重要保障，应当不断完善和加强。
- 1 -。
中国特色现代国有企业治理机制
中国特色现代国有企业治理机制一、建立现代企业制度体系在中国特色现代国有企业治理机制中，建立现代企业制度体系是首要任务。
通过完善公司法人治理结构、产权制度和市场导向的经营机制，建立科学的公司治理结构，提高决策效率和法人治理水平，完善国有资产监管机制和内部控制体系。
1.公司法人治理结构：建立以董事会为核心的法人治理结构，明确董事会职责，实行董事会决策制度，提高董事会独立性和决策效率，确保企业方向和管理层团队稳定。
2.产权制度：健全股权分置，促进股权多元化，加快形成现代企业产权制度。
引入多元化股东，提高国有资本运作效率，增强市场影响力。
3.市场导向的经营机制：尊重市场规律，实行企业内部市场和市场化经营机制，强化市场导向和竞争机制，提高国有企业经营效率和竞争力。
二、强化党的领导和员工参与党的领导是中国特色社会主义最本质的特征，也是中国特色现代国有企业治理的重要特点。
在国有企业治理中，发挥党的领导作用同充分发挥职工参与作用相结合，促进企业管理更加科学、民主和法治化。
1.党委领导制度：明确党委在企业中的领导地位和职责，发挥党在企业中的政治核心作用，确保党的路线、方针、政策正确贯彻落实。
2.职工代表：建立职工代表大会制度，实现员工参与企业经营管理的权益保障和利益表达渠道，增强员工的主人翁意识和责任感。
三、完善国有资产监管机制国有资产监管是保障国家财产安全和促进国有企业高质量发展的重要环节。
完善国有资产监管机制，提高国有资产配置效益和管理水平。
1.国有资产监管体制：建立健全国有资产监管制度，明确国有资产所有权和监管职责，加强对国有企业资产经营权的监管和监督。
2.资产评估和监督：推进国有资产评估和标准化工作，提高评估准确性和公正性，加强国有资产流转和处置的监督管理。
四、加强公司内部控制体系建设公司内部控制是保障企业正常运作和防范风险的重要保障。
加强公司内部控制体系建设，实现规范化、制度化、流程化的管理。
1.风险管理机制：建立风险管理体系，明确风险管理责任、风险认知、风险评估和风险监控措施，有效防范和化解各类风险。
国有企业的标准管理体系建设
争力。 • 创新和变革：国有企业将加强管理体系的创新和变革，以适应市场变化和业务调整的需求。
CHAPTER 04
国有企业的管理体系建设案 例分析
案例一
总结词
该大型国有企业高度重视管理体系建设，通过完善制度 、优化流程、强化监督等措施，实现了企业管理的全面 升级。
发展
随着经济的发展和技术的进步，管理体系建设也在不断发展和完善。从最初的单 纯依靠经验管理，到后来的标准化、规范化管理，再到现在的全面、系统、科学 的管理体系建设，管理体系建设逐渐成为企业发展的必备利器。
管理体系建设的趋势与挑战
趋势
目前，管理体系建设的趋势是朝着更加全面、系统、科学的管理方向发展， 注重流程优化和流程再造，强调以人为本和可持续发展。同时，随着信息化 技术的发展，信息化管理也成为管理体系建设的重要方向。
《国有企业的标准管 理体系建设》
2023-10-30
目录
• 管理体系建设概述 • 管理标准与体系的基础 • 国有企业的管理体系建设现状 • 国有企业的管理体系建设案例分
析 • 国有企业的管理体系建设优化建
议
CHAPTER 01
管理体系建设概述
定义与重要性
定义
管理体系建设是指通过制定和实施一套标准化的管理制度和 流程，对企业进行全面、系统、科学的管理，提高工作效率 和产品质量，降低成本和风险，实现可持续发展。
挑战
管理体系建设也面临着一些挑战，如管理理念落后、管理制度不完善、管理 流程不顺畅、管理执行不到位等。此外，信息化管理的推进也面临着技术难 度高、人才短缺等问题。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国有企业集团的制度体系建设
制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体, 泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。
企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。
在当前市场深化改革的形势下, 管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视, 加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。
对于国有企业集团而言, 制度体系建设无论是对于母子公司管控, 还是母、子公司单体持续发展, 都有极重要的作用。
如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧, 如何经过制度体系建设, 有效配置资源, 打造核心竞争力, 促进集团公司目标实现; 如何使子公司在集团统一指挥下, 抓而不死、放而不乱, 百花齐放, 是多数国有企业集团公司面临的难题。
一、中国国有企业集团制度体系建设发展现状
为了更清晰直观的描述中国国有企业集团制度体系建设的现状, 本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段, 并结合中国国有企业的发展历程指出中国国有企业集团制度体系建设的。
第一阶段建立初期——”应急期”。
这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题, 也能够称之为经验管理, 即”
人治”。
这个阶段下的企业不是完全没有制度, 但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。
第二阶段成长期——”规范期”。
这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度, 并培训实施。
可是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足, 管理层对制度贯彻的监控不力, 建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。
第三阶段稳定期——”固化期”。
这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期, 企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率, 主要采用现代IT技术建立信息系统, 用以解决制度执行、贯彻中的不足, 同时将企业的制度固化成员工的习惯。
第四阶段成熟期——”文化期”。
这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。
”文化期”的企业, 依然存在制度管理, 只是不再重复强调制度的强制作用, 制度管理正逐步升华, 遵守制度也成为一种基本的企业文化。
图1: 企业制度体系建设发展阶段
二、中国国有企业集团制度体系的建设
在中国国有企业由”规范期”向”固化期”发展的过程中, 探讨如何构建一套既具有国际竞争力, 又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系, 具有较强的实践意义和理论价值。
1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素
国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点, 带有强烈的企业个性特征。
而个性则提炼于企业运营的五个关键要素, 即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。
图2: 企业制度体系建设的五个要素
这五个要素互相依存、不可分割, 企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上, 战略目标是对其经营管理活动的最高指引; 企业的管控模式是落实战略目标的管理基础, 而组织结构则是管控模式在组织方面的体现, 管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分, 是业务和管
理流程形成的依据; 业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段, 为明确、规范岗位职责提供了划分标准; 岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障, 也是企业内外部环境变化的直接反映。
国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上。
制度体系本身必须和企业的战略实现完美的匹配, 同时有合理的组织结构作为支撑, 在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程, 进而形成企业的制度体系。
只有经过逐步深入分析各相关要素, 才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印, 科学的、合规的、高效的而且是可执行的。
关键要素一: 内外部环境
任何一个企业都不是生存在真空的环境中, 制度是企业的法, 这个法能够说是”小法”, 是微观层面的法, 而企业所处的环境, 包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则, 我们能够称之为”大法”。
企业的”小法”必须建立在”大法”的框架之下, 否则就失去了存在的根据。
影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。
一是国家的法律法规, 二是社会的道德习俗和文化, 三是治理规则对企业的要求。
企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面, 它必须受到国家法律、法规, 社会传统、习俗的制约。
也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规, 并尊重社会的传统、习俗。
同时, 对于以不同的合约方式形成的企业, 企业的管理制度也
要受企业治理结构的限制。
影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。
一是企业的管理水平, 二是企业文化的建设, 三是企业业务发展的需要。
企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境之上, 不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。
企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样, 因此企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。
所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素, 都是企业制度体系构建的基本环境。
企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。
关键要素二: 战略目标及措施
企业的制度体系并不但仅是为了管人, 而是需要经过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。
因此, 企业的制度首先要受到企业发展战略的约束, 服务于企业发展战略并为企业战略的实现提供保障。
企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开, 企业的一切制度必须与战略相匹配。
在实际工作中, 制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标, 围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度, 一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改, 保障制度与战略匹配的及时性, 这是构建制度体系的基本理念。
制度体系的建设工作还必须与战略阶段
相匹配, 分阶段制定和实施, 并根据战略的调整进行动态调整, 为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标, 战略措施要经过管理制度和业务制度来规范和固化下来, 以此构成制度体系的主体内容。
关键要素三: 管控模式及组织
管控就是母公司对子公司管什么? 管到什么程度? 怎样管? 经过确定母子公司的管控模式, 划分母子公司的管理界面, 明确母公司, 即国有企业集团总部的定位和主要管理职能, 将各项管理职能经过制度规范固定下来, 这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。
现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型, 即财务控制型、战略控制型和运营控制型, 从财务控制型到运营控制型, 随着集权程度的逐步提高, 集团母公司承担的职能也越来越多, 而子公司的职能则相应减少, 这就意味着, 集团制度体系的内容在不断扩充, 深度在不断延展。
关键要素四: 业务及管理流程
企业的制度体系, 实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现, 只有在确定了科学、合理的生产经营流程后, 才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。
在各项管理规章制度的设计和制定时, 必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程, 并进行科学的流程再造分析。
在明晰的企业生产经营流程的基础上, 才能完整、全面、系统地分析确定生产经营过程所涉及的组织、工艺、安全、环
保、定额、原材供应、产品营销等各个生产经营环节, 以及制定各环节的规范、规章和管理制度。
在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下, 以确保各生产经营环节的有序、协调, 实现企业的总体生产经营目标。
关键要素五: 岗位职责规范
企业岗位规范及职责分析, 制度形成于此。
企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。
可是, 在企业中, 我们经常能看到四种现象, 即岗位职责缺位、错位、交叉和重叠, 这些现象在国有企业表现的尤为突出。
合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况, 确保各岗位能够各司其职、各负其责。
同时, 明确设计和制定科学、合理的岗位职数, 岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。
2、构建企业集团制度体系框架
企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。
一般来讲, 集团公司的核心职能包括: 战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等。
当然, 每个集团公司的核心职能不尽相同, 这就要求我们对集团公司的主要核心职能进行详细梳理和准确定位。