德邦物流SWOT分析
德邦物流公司的优势和劣势分析
德邦物流公司的优势和劣势分析物流0901班赵倩倩 09207139德邦物流公司的优势和劣势分析随着国内物流业的不断发展,德邦物流从1996年以来不断发展,从刚开始的涉足货运逐步成为国家5A级货运公司。
在国内货运仍然高速发展的情况下,德邦物流公司有以下的优势:1、德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1300余家,员工27000多人,自有运输车辆3200余台,货台总面积超过50万平方米,日吞吐货量近3万吨,服务网络遍及国内550多个城市和地区,覆盖全国90%的经济中心和人口。
其有直营的网店和自行购买的车辆,对其有着牢固的控制力和影响力,能有效而快速的进行货物流通。
同时,其购买的车辆全部采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式快车,迅速通达全国138个城市,同时可实现GPS全球定位,短信,电话,网络实现全程货物跟踪。
因而能实现空运的速度,汽车的价格。
2、在1998年时承包中国南方航空,集团～公司老干航空客货运处 ,涉足空运。
为快速运输奠定了物质的保障。
同时全国40多家机场保持良好合作关系代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。
3、公司进行科学化、信息化的管理,能有效地提高管理效率,进行资源的最大化利用。
通过了ISO9001:2000质量认证,全面推行规范化管理4、公司的企业文化不断建立和发展。
一来,员工的受教育的程度比较高。
二来,不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。
同时,上级要为下级倒水,上级买单等能有效的防止官僚主义的产生。
为员工举办集体婚礼,更增加了员工的归属感和忠诚感。
建立员工休息室,同时休息室承包给员工,既为员工解决了休息的问题,同时也为员工增收了。
物流0901班赵倩倩 092071395、公司的发展迅速,每年保持这60%以上的发展速度。
发展态势良好而稳健,但同时也没有进行盲目的扩张发展,走长线式发展路线。
同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号 ,收到广东市政府的重视与扶持。
基于SWOT分析的德邦快递发展战略研究
基于SWOT分析的德邦快递发展战略研究作者：蒋光艺来源：《智富时代》2015年第07期【摘要】德邦物流是零担行业的领导者之一，2013年11月1日初试快递业务，定位明确，服务标准，致力于发展“零担式”快递。
文章通过实地调研，以重庆德邦为例，采用SWOT 分析法具体分析德邦快递的发展现状，并给出发展对策。
【关键词】德邦快递；SWOT分析；发展对策一、德邦快递业务市场（一）德邦简介德邦是国家“AAAAA”级民营物流企业，主营国内公路运输业务。
截止2014年10月，公司已开设直营网点5200多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆8900余台，全国转运中心总面积超过105万平方米。
针对不同的客户需求，德邦的运输方式分为精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运、3.60特惠件、标准快递、整车运输七种。
德邦的核心竞争力在于快运网络的标准化运营。
其标准化保障了网点的成功率，实现了网络资源效率的均衡，并不断夯实着网络整体效率和竞争力的基础。
（二）快递业务2013年11月1日，德邦正式启动了快递业务，首批开通北、上、广、深及西部部分城市共计13个城市，主要使用原有的零担物流的运作体系。
在此之前德邦是零担运输的领先者，货物通常在几十到几百公斤的，专注于公路运输，航空代理在5%左右。
二、德邦发展快递业务SWOT分析（一）优势（strengths）分析1.快递的价格优势低价是德邦的优势之一。
以同城标准快递为准，比较德邦和圆通、中通、韵达及顺丰。
德邦快递的首重运费处于中等水平，“四通一达”的快递收费没有统一的标准，价格一般由各个地区的加盟商决定；德邦快递的收费相对标准；续重价格方面，同城和省外德邦具有较大优势。
2.市场细分明确“零担式”快递产品。
德邦是零担运输行业的领先者，有其固有的资源优势，德邦运用这一优势打造独具零担特色的快递产品，主打“3kg-30kg”（3.60特惠件）这一细分市场。
合理的市场细分加上固有的资源优势，3.60特惠件的价格给顾客带来更多实惠。
德邦物流SWOT分析
德邦物流SWOT分析学院名称经济管理学院指导教师吕玉航班级物流工程111班学号 20114970140学生姓名曾勇2013年10月16日 (1)目录1、公司简介 (3)2.公司发展理念 (3)3.公司发展的分析 (4)3.1外部环境分析 (5)3.2内部因素分析 (6)3.3竞争对手分析 (7)4.战略的制定 (9)5.总结与五年内的战略规划 (10)6.结论和未来战略规划 (13)7.参考文献 (14)1、公司简介德邦物流股份有限公司（简称德邦物流）是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。
截止2013年8月，公司已开设直营网点3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。
公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。
2.公司发展理念零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。
如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场以网点为基础、通过服务吸引客户。
德邦把30公斤— 1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。
公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。
同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。
相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。
对物流企业来说，服务网点就像是触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快更好的服务。
崔维星曾经偶然看到媒体对联邦快递(Fedex)中国区总裁陈嘉良的采访，其中，“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”这句话，深深触动了他。
崔维星理解的“网络”，就是遍布各地的直营终端门店，只有自己建网点，企业才有明天和后天。
关于德邦物流的SWOT分析
关于德邦物流的SWOT分析我国目前物流发展的现状是：1物流基础设施的规模在迅速扩大，许多建成和在建的交通枢纽、物流园区如以交通部45个公路主枢纽为中心的物流基地，以及地方现代物流园区的建设，都在加快进行。
2物流市场潜力巨大，中国目前与物流相关的年总支出有19000亿人名币，物流成本占GDP 的比重为20%-25%。
随着跨国公司将很多业务转向国内并通过物流本地化战略来获得利益最大化；国内高新技术企业，连锁经营企业和电子商务这些小批量高增值的产品由于对运输的及时性，准确性较高，也对物流迫切的需求。
3经济全球化的发展，企业分工趋于专门化，这将促进第三方物流的专业化，规模化，与合理化的发展。
而目前中国物流发展的问题有1系统效率低，成本高；2物流基础设施的配套性，兼容性差，物流技术装备水平低；3标准化建设滞后；4对物流的管理体制和机制障碍。
综合以上分析，我们来观察一下德邦公司的具体状况。
德邦物流是国家AAAA级综合服务型物流企业，专业从事国内公路运输和航空运输代理。
公司总部设在上海，在全国27个省、市、自治区下设营业网点910多家（截止2010年7月），拥有运输车辆1800余台、员工19000多人，网络遍及国内500多个城市和地区，产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。
从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。
除以上官方的资料，通过网络和文献资料的调查我们还获得以下资讯。
德邦物流注重对员工人性化的关照，比如公司筹办集体婚礼；开展全程无忧，具体情况是，如果一位中年男子在德邦工作，那么他的妻子也可以在此获得一份工作，小孩上学每年有补助，父母还可获得一份付恤金；另外德邦还有一套自己的储备干部制度来选拔中下层领导。
对选择服务网点，它也与一套自己的量化的，具体的方案。
另外最重要的一点就是，德邦总裁为公司的发展确定了明确的走向，就是集中于中小客户，集中于气运，做成中国最大的物流公司。
针对以上资料，我做了一份SWOT分析表，并附上了对其今后发展的规划和建议。
德邦swot分析
从社会文化环境角度
网络覆盖范围变广，经济 全球化快速发展 网购群体日益增多，对物 流依赖大
随经济发展，电子商务的 发展物流业的系统、技术 更新迅速
人们关注度提高 物流行业成了国际间的贸 易桥梁
物流业更上时代潮流的步 伐
从科学技术角度
高
潜 在 收 益
Ⅲ
1.我国整体经济环境良好 2.国际上的主流趋势是发展绿色物流 3.加入世贸为我国绿色物流的发展带来巨 大的推动力 4.高铁的发展即是挑战，更要机遇 5.随着电商的发展，可以涉足快递行业
Ⅳ
1.基础优势 2.国际产业向亚太地区转移的趋势不会改 变，亚洲区 域经济合作与交流方兴未艾， 粤港澳三地经济加快融合，经济发展有很 强的后劲，拥有强劲的产业优势
。
低
大
小
机会出现的可能性
• 3、分析市场威胁信息，填制
Ⅴ
高
1.国外物流企业的竞争威胁。 2.对于物流人才的争夺激烈 4.业务量急剧减少，物流企业吃不饱且 资金回收困难，造成资金链紧张 5.物流技术落后 6.国有强企的零担物流的竞争。
Ⅵ
1. 2. 3. 4. 5. 发展太快，导致人员严重不足 软性投入不足 认识水平不高 运作体系薄弱 物流复合人才匮乏
• • • • • • • • •
4、进行企业处境分析：用“威胁——机会”矩阵分析环境对企业的影响 ① 如果Ⅰ格有信息填入，而Ⅴ格无填入——理想环境。 ②Ⅰ、Ⅴ都有填入，则为冒险环境。 ③如Ⅰ、Ⅴ都没有信息填入——平淡环境。 ④Ⅰ格无填入，Ⅴ格有填入——困难环境。 冒险环境 理想环境 困难环境 冒险环境（德邦为冒险企业：从 平淡环境
基于SWOT分析的德邦物流发展战略研究
1.4.2 物流管理技术人才的匮乏
当前，高素养的专业型物流管理人才成为现代发展物流的关键要素，物流正是缺乏顶尖的和专业的技术管理人才。由于物流 管理人员需要具备全面的物流知识和物流技术，还需要对供应链整个流程十分熟悉，对物流企业的内部和外部物流能进行分 析，这就需要管理人员具备物流知识的同时还需具备丰富的经验。我国对物流的认知和起步比较晚，导致对物流管理人才的 培养比较晚，缺少物流管理的专业人才，物流发展具有滞后性。
经调查，全国符合本次调查基本条件的各类物流园区共计1638家，比2015年第四次调查数据1210家增长35.37%。在1638家园 区中，处于运营状态的1113家，占67.9%；处于在建状态的325家，占19.8%；处于规划状态的200家，占12.2%。物流园区的 建设为德邦物流提供了良好的发展优势。 1.2.2 交通基础设施的建设
随着现如今通信5G技术、区块链技术、物联网的迅速发展和云计算的出现，新一代的信息技术将对物流的应用及发展产生影 响深远，将会引领一场新的物流时代变革。 1.4 德邦物流公司发展的外部威胁 1.4.1 受到国内外物流企业的冲击
国际大型跨国物流公司进入中国市场，我国的第三方物流企业发展面临巨大的压力和挑战，对于我国本土不具备强大的核心 竞争力和规模扩张力的中小物流企业来说，这意味着德邦物流将面临着国内外企业的激烈竞争。
1.6 研究过程与结果
运用德尔菲法找出影响德邦物流公司内外部环境因素，进行SWOT量表设计，从而分析德邦物流公司当下所处的物流环境并提 出相关的思考和战略。表1和表2数据来源于德邦物流公司内部管理人员及相关专家分析总结得出的因素权重和评分。通过建 立外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵对德邦物流公司进行定量分析。
我国对交通网络进一步的开拓，使物流的运输方式更加多样化和便捷化。截至2018年为止，全国铁路营业里程达 到13.1万km，其中高铁营业里程2.9万km以上；全国铁路路网密度136km/万平方km；全国公路总里程484.65万km；公路密 度50.48km/百平方km；全国共有颁证民用航空机场235个，货邮吞吐量达到1万t以上的有53个。
德邦物流存在问题及对策探讨
二、德邦物流现状分析
（一）德邦物流公司简介 德邦物流国家5A级综合服务性物流企业，主营国内零担运输业务 和空运代理，获得“中国物流诚信企业”荣誉称号。
（二）德邦物流主要业务 1.公路零担运输业务 2.德邦快递
（三）德邦物流现状分析 1.不同时效的运输服务 2.提高物流水平的特色增值服务 3.其他配套服务
三、德邦物流存在的问题
（一）价格方面
德邦物流与其他物流公司价格比
由图可知：总体上认为德邦物流价格略高与非常高的占到了50%，认为价 格与其他物流公司相符合的有44%，认为价格偏低的仅有5%，说明德邦物 流与其他物流公司相比，价格过高。
德 邦 物 流 公 司 发展中存在的问题及对策探讨
L/O/G/O
目录
一、研究背景和方法
二、德邦物流现状分析 三、德邦物流存在的问题 四、德邦物流发展的swot分析 五、德邦物流发展的对策
一、研究背景和方法
（一）研究背景
随着经济的不断发展，物流行业的竞争也在逐步加大， 为了让企业能够在激烈的竞争中长远的发展，我们必须对企 业中存在的问题及对策进行探讨，本文以德邦物流公司为例， 通过对德邦物流公司的调查，分析，从而对这个企业做出存 在的问题及对策探讨。
客户对送货上门服务看重程度
四、德邦物流发展的swot分析
内部因 素 外部因 （O）可以涉及快递行业 素 高铁的发展 经济发展水平的提高 （T）国内外物流企业对德邦 物流的影响 物流行业的成本普遍上涨
ST战略：充分利用德邦物流的 SO 战略：充分利用外部机 （S）网点多，专线多 自身优势，科学的管理方法， 会，利用交通大力发展的时 科学独特管理方式 扩大品牌的影响力，同时积 机，加快德邦物流发展，扩 极创新，增强企业竞争力， 品牌影响力大 大品牌影响力，使德邦物流 积极应对外来物流企业对自 德邦物流发展速度快 更好地发展 身的冲击。 WO战略：充分利用外部经 WT战略：积极降低德邦物流 国有企业的零担物流的 济积极发展，交通事业大力 的内部物流成本，同时改变 发展的时机，努力降低石河 单一运输方式的传统观念， 竞争 子德邦物流的内部成本，扩 积极创新，勇于探索，以便 运输方式略显单一 大它的运输方式，增强竞争 能够应对国内外的物流企业 价格相对较高 力。 对自身造成的冲击。 （W）企业发展单一
德邦物流战略分析
德邦物流的环境分析及战略目标摘要：通过PEST对德邦物流的外部环境分析及对德邦物流的内部环境分析，再通过SWOT战略分析提出有利德邦物流发展的战略目标。
关键字：PEST分析SWOT战略分析德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。
近年来，德邦以60%的速度稳健发展。
网点覆盖：截至2012年4月，德邦物流已在全国31个省级行政区开设直营网点2000多家。
运输线路：有属于自己的专线；日吞吐量：日吞吐货量近3万吨。
枢纽中心:在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，为货物及时中转提供了可靠保障。
业务覆盖：公司业务范围覆盖国内所有省级行政区，在550多个城市和地区都能看到“德邦物流”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中。
转运中心：全国75万平方米宽敞、整洁的货台，拥有现代化机械设施的外场操作柜台。
一、用PEST来分析德邦物流的外部环境情况：1、政治要素：中国十大产业振兴规划中就有物流表明了国内对物流产业的重视；还有09年发布的《物流业调整和振兴规划》对规划的物流业九大重点工程，对物流业的发展有一定的保障。
2、经济要素：许多物流业仍然存在运输仓储企业有效货源不足，现有设施不能充分利用，导致企业周转资金不快，经济运行质量不高。
3、社会环境：随着网络的覆盖越来越广，人们在网上购物的情况越来越多，对物流的依赖也就越大；还有经济的全球化，物流业就成了国际间的贸易桥梁。
4、技术要素：随着经济的发展，物流业也不断更新符合自身企业发展的系统和技术，跟踪定位技术、自动化控制立体仓库、射频技术、数码信息技术等技术在物流业的应用，也给企业带来了许多利益。
二、德邦物流内部环境分析：1、在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，为货物及时中转提供了可靠保障。
2、开发了《TIS物流管理信息系统2.0》，全面提高系统性能，实现网上货物追踪查询功能。
3、全面启用德邦物流VI体系，致力于品牌打造；德邦全面更新VI系统，重塑品牌形象。
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德邦物流SWOT分析学院名称经济管理学院指导教师吕玉航班级物流工程111班学号 20114970140学生姓名曾勇2013年10月16日 (1)目录1、公司简介 (3)2.公司发展理念 (3)3.公司发展的分析 (4)3.1外部环境分析 (5)3.2内部因素分析 (6)3.3竞争对手分析 (7)4.战略的制定 (9)5.总结与五年内的战略规划 (10)6.结论和未来战略规划 (13)7.参考文献 (14)1、公司简介德邦物流股份有限公司（简称德邦物流）是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。
截止2013年8月，公司已开设直营网点3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。
公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。
2.公司发展理念零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。
如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场以网点为基础、通过服务吸引客户。
德邦把30公斤— 1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。
公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。
同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。
相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。
对物流企业来说，服务网点就像是触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快更好的服务。
崔维星曾经偶然看到媒体对联邦快递(Fedex)中国区总裁陈嘉良的采访，其中，“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”这句话，深深触动了他。
崔维星理解的“网络”，就是遍布各地的直营终端门店，只有自己建网点，企业才有明天和后天。
截止2013年8月，公司已开设直营网点3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。
这些营业网点均为自建，不过，这也意味着德邦的发展速度肯定没有采用加盟来得快。
之所以采用自建方式，是因为从长远看，直营更容易把控质量。
而德邦物流希望为客户提供优质、可靠、及时的服务，所以始终坚持营业网络自建策略。
营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。
德邦物流的“慢”，其实是为了公司业务的发展更加稳定。
德邦物流的战略其实并不复杂以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。
或许，真正成功的关键，是贯穿始终的定位、坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略，以及专注于以“落地”为核心、以改善组织绩效为目的的管理体系。
3.公司发展的分析1996年9月，崔维星以“崔氏货运”(德邦物流的前身)的名义开始独立开展货运业务,德邦物流不断发展，从刚刚涉足货运到国家5A级物流企业。
伴随着国内物流货运市场的快速发展。
其中面临着巨大的机会和威胁。
下面我们用外部因素评价矩阵（EFAS）和内部因素分析矩阵（IFAS）来进行分析：表1. 德邦物流外部因素评价矩阵（EFAS）外部因素权重评分加权分说明机会零担市场为一个蓝海0.08 4 0.32 国家政策对物流发展的大力支持0.12 5 0.60 物流产业的高速发展0.10 4 0.40 国内物流网络开始健全0.09 3 0.27 中国经济的良好发展和世界经济一体化发展趋势0.10 4 0.40 国内现有物流的落后0.06 3 0.18威胁物流行业的恶性竞争0.10 5 0.50 国内物流水平的落后0.06 4 0.24 管理方面的不合理0.08 2 0.16 零担货运的不发展0.08 3 0.24 客户要求越来越高0.05 2 0.10 国外物流企业的冲击0.08 3 0.24 总分 1 3.65结论：由外部因素分析矩阵（EFAS矩阵）我们可以看出，德邦物流的得分为3.65分，高于平均水平，说明德邦物流能够很好的规避外部的威胁并抓住机会。
表2 德邦物流内部因素分析（IFAS）内部因素权重评分加权分说明优势完善的遍布全国物流基础设施和物流网络0.13 5 0.65标准化和先进的运输车队以及先进的物流技术0.10 4 0.40 精确的市场定位0.12 4 0.48 优秀的人才的培养和合理的管理体系0.08 3 0.24 货物的全程跟踪管理0.08 3 0.24劣势价格有点贵0.08 4 0.32 不能还不能精确到乡镇0.05 2 0.10 现有实力面对国有企业的竞争还处于弱势0.10 4 0.40 业务显得有点单一0.11 3 0.33 运输方式的单一0.10 3 0.30 自建的网点和进口的卡车加大了投资0.05 3 0.15总分 1 3.61结论：通过对内部因素评价矩阵（IFAS矩阵）我们可以看出，德邦物流的得分为3.61。
高于平均水平，所以德邦物流能够发挥自己的优势而回避自己的劣势。
3.3竞争对手分析德邦物流的使命是：为中国提速德邦物流的愿景是：成为中国人首选的国内物流运营商德邦物流的核心价值观是：成就客户、卓越运作、创新发展、长远视角、激情进取。
所以，目前国内的所有物流公司都是德邦物流的竞争对手，但德邦物流一直都在参考UPS、联邦快递、中外运墩豪的运作模式来完善自己不足的一面。
在零担物流行业，现在德邦物流的最大竞争对手是新邦物流、天地华宇、佳吉快运等一批第三方物流公司。
与此同时顺丰也是德邦的最大竞争对手，也是德邦学习的榜样，虽然顺丰是做快递的，德邦是做零担物流的，但是未来顺丰会发展物流，德邦也会开展快递业务。
下面我们对德邦物流进行竞争对手分析。
表3. 竞争竞争态势矩阵关键成功因素权数新邦快递德邦物流天地华宇顺丰评分加权总分评分加权总分评分加权总分评分加权总分物流效率0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 4 0.60 安全和可靠性0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51 3 0.51 好评和口碑0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 市场占有率0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.22 1 0.11 经济实力0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40 3 0.30 物流技术水平0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 网点和基础设施的持有0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 4 0.52 服务质量0.14 3 0.42 4 0.56 3 0.42 4 0.56 合计 1 2.79 3.48 2.99 3.32 说明：（1）1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；（2）加权合计分数表明，德邦物流是最强的；从上表可以看出，物流的安全和可靠性是物流企业获得成功的关键，其权重占0.17；德邦物流的服务效率及市场占有率很好得分为4.而整体评分为新邦快递最低，为2.79。
虽然顺丰还未涉足零担物流，但是未来将是德邦的最大竞争者。
4.战略的制定通过前面的分析我们已经了解了德邦物流的企业外部环境、企业内部与能力。
下面我们通过TOWS矩阵对德邦物流进行战略匹配。
表4 德邦物流的TOWS矩阵匹配空白S 优势1、完善的遍布全国的物流基础设施和物流网络2、标准化和先进的运输车队以及先进的物流技术3、精确的市场定位4、优秀的人才的培养和合理的管理体系5、货物的全程跟踪管理W劣势1、价格有点贵2、不能还不能精确到乡镇3、现有实力面对国有企业的竞争还处于弱势4、业务显得有点单一5、运输方式的单一6、自建的网点和进口的卡车加大了投资O机会1、零担市场为一个蓝海2、国家政策对物流发展的大力支持3、物流产业的高速发展4、国内物流网络开始健全5、中国经济的良好发展和世界经济一体化发展趋势6、国内现有物流的落后SO战略1、专注发展零担市场(O1,S3,O2,)2、发挥优势，引进先进的物流技术和人才。
（S2，O6，S4，O3）3、引进先进的物流信息系统和管理系统（O6，S2）WO战略1、发展其他物流业务（S3，S2，W4）2、与其他的物流企业合作（O5，W2，W6，W3）T威胁1、物流行业的恶性竞争2、国内物流水平的落后3、管理方面的不合理4、零担货运的不发展5、客户要求越来越高6、国外物流企业的冲击ST战略1、个性化的定制服务。
（T5，S1，S2，S5）2、建立物流联盟（T1，T5，T3）WT战略1、以多种方式发展零担业务。
（T3，W5，W6）2、加强管理提高自己竞争力（T3，W3）通过德邦物流的TOWS矩阵匹配我们得出了强调发挥企业内部优势来把握外部机会的SO战略：1、专注发展零担市场(O1,S3,O2,)；2、发挥优势，引进先进的物流技术和人才。
（S2，O6，S4，O3）3、引进先进的物流信息系统和管理系统（O6，S2）。
借助利用外部机会来弥补内部劣势的WO战略：发展其他物流业务（S3，S2，W4）；2、与其他的物流企业合作（O5，W2，W6，W3）。
利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击的ST战略：1、个性化的定制服务。
（T5，S1，S2，S5）2、建立物流联盟（T1，T5，T3）努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措的WT战略：1、以多种方式发展零担业务。
（T3，W5，W6），2、加强管理提高自己竞争力（T3，W3）。
5.总结与五年内的战略规划上面我们已经得出了很多的关于德邦物流的战略，可是根据上文的资料，有些战略并不符合德邦物流的发展理念，也与德邦的实际情况有些出入。
所以我们确定了四个备选战略。
1、专注发展零担市场，2、与其他的物流企业合作，3、个性化的定制服务，4、引进先进的物流信息系统和管理系统。
现在我们运用定量战略计划矩阵（QSPM）来考察各个备选战略的吸引力。
并进一步确定德邦物流可行的战略规划。
表5. 定量战略计划矩阵（QSPM）备选方案专注发展零担市场与其他的物流企业合作个性化的定制服务引进先进的物流信息系统和管理系统关键因素权数AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS机会零担市场为一个蓝海0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 2 0.16 国家政策对物流发展的大力支持0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36物流产业的高速发展0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 国内物流网络开始健全0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27中国经济的良好发展和世界经济一体化发展趋势0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30威胁物流行业的恶性竞争0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 国内物流水平的落后0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 4 0.24管理方面的不合理0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 4 0.32 零担货运的不发展0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 客户要求越来越高0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 国外物流企业的冲击0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.321优势0.13 3 0.39 2 0.26 4 0.52 3 0.39 完善的遍布全国物流基础设施和物流网络0.10 4 0.40 2 0.20 4 0.40 4 0.40 标准化和先进的运输车队以及先进的物流技术精确的市场定位0.12 4 0.48 1 0.12 3 0.36 1 0.120.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 优秀的人才的培养和合理的管理体系货物的全程跟踪管理0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32劣势价格有点贵0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.160.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 1 0.05 不能还不能精确到乡镇0.10 2 0.20 4 0.40 1 0.10 4 0.40 现有实力面对国有企业的竞争还处于弱势业务显得有点单一0.11 2 0.22 4 0.44 1 0.11 1 0.11运输方式的单一0.10 1 0.10 4 0.40 1 0.10 1 0.100.05 2 0.10 4 0.20 1 0.05 1 0.05 自建的网点和进口的卡车加大了投资1吸引力总评分合计数 5.85 5.84 5.27 5.556.结论和未来战略规划通过上面的定量战略计划矩阵（QSPM）我们可以看到战略“精确定位于零担市场”得分最高为5.85，同时“与其他企业合作”的战略得分为5.84略少于5.85。