第5章项目费用管理
工程造价控制与管理第五章5
项目五施工阶段工程造价的确定与控制
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目录 contents
A 第一节工程变更与合同价调整 B 第二节工程索赔与索赔费用的确定 C 第三节建设工程价款结算 D 第四节资金使用计划的编制和控制
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A 第一节工程变更与合同
一、工程变更的概念及产生原因 (一)工程变更的概念 工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工
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B 第二节工程索赔与 索赔费用的确定
(1)单项索赔就是采取一事一索赔的方式，即在每一件索赔事项发生后，报送索 赔通知书，编报索赔报告，要求单项解决支付，不与其他的索赔事项混在一起。这是 工程索赔通常采用的方式，它避免了多项索赔的相互影响和制约，解决起来较容易。
(2)总索赔，又称综合索赔或一揽子索赔，即对整个工程(或某项工程)中所发 生的数起索赔事项，综合在一起进行索赔。采取这种方式进行索赔，是在特定的情况 下被迫采用的一种索赔方法。有时候，在施工过程中受到非常严重的干扰，以致承包 商的全部施工活动与原来的计划大不相同，原合同规定的工作与变更后的工作相互混 淆，承包商无法为索赔保持准确而详细的成本记录资料，无法分辨哪些费用是原定的， 哪些TE费XT用是新增的。在这种条件下，无法采用单项索赔的方式。但注意总索赔方式应 尽量避免采用，因为它涉及的因素十分复杂，且纵横交错，不太容易成功。
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B 第二节工程索赔与 索赔费用的确定
(六)按索赔的业务性质分类 可分为工程索赔和商务索赔。 (1)工程索赔是指涉及工程项目建设中施工条件或施工技术、施工范围等变化引
起的索赔，一般发生频率高，索赔费用大，这是本节论述的重点。 (2)商务索赔是指实施工程项目过程中的物资采购、运输、保管等方面活动引起的索赔
第五章项目投资管理
项目投资-是指以扩大生产能力和改善生产条件为目的的资本性支出。项目投资是一种对内投资、直接投资。 项目投资包括内容:固定资产投资、无形资产投资、开办费投资和流动资金投资
项目投资的特点
投资数额大作用时间长不经常发生变现能力差投资风险大
项目投资的种类
维持性投资与扩大生产能力投资战术性投资和战略性投资相关性投资和非相关性投资采纳与否投资与互斥选择投资
营业现金流量计算公式小结
营业收入-付现成本-所得税净利润+非付现成本营业收入（1-所得税率）-付现成本（1-所得税率）+折旧*所得税率
现金流量计算中应注意的问题
（一）考虑增量现金流量（二）不考虑沉没成本（三）考虑机会成本（四）考虑净营运资金（五）考虑通货膨胀（六）其他问题
项目投资中使用现金流量的原因
现金流量以收付实现制为基础现金流量有利于考虑时间价值因素现金流动状况比盈亏状况更为重要会计利润是按权责发生制确定的，而现金流量是根据收付实现制确定的 .（1）在整个投资项目有效年限内，利润总计与现金净流量总计是相等的。所以现金净流量可以代替利润作为评价净收益的指标。（2）利润在各年的分布受折旧方法、跨期摊提费用的摊销方法等人为因素的影响，而现金流量的分布不受这些人为因素的影响，可以保证评价的客观性。 （3）投资分析中现金流量状况比盈亏状况更重要。 （4）利润反映的是某一会计期间“应计”的现金流量，而不是实际的现金流量，若以未收到的现金收入作为收益，容易高估项目投资的经济效益，存在不科学、不合理的成分。
第三节 项目投资决策评价指标
静态评价法（非贴现）静态投资回收期法投资收益率法动态评价法（贴现）净现值法净现值率法现值指数法内部收益率法年等额净回收额法
非贴现现金流量指标：投资回收期(PP)
第五章项目的成本管理
第五章项目的成本管理5.1、成本治理理论的进展一、传统的项目成本治理1、项目治理最初是由美国政府和军方所推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、多为国防项目。
2、因此传统的项目成本治理带有专门强的官方色彩，而政府财政拨款的项目产出多少往往并不重要。
3、因此关于传统的项目治理而言，成本只是质量和工期打算的附属打算来对待。
4、传统的项目成本治理的特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重操纵而轻打算。
二、项目成本治理的转变1、然而，随着项目治理向企业界的渗透，市场的观念和效益理念逐步的渗透到了项目成本治理中了。
2、与政府的项目不同的是企业项目往往是自负盈亏的，成本约束越来越多的成为项目的刚性约束，其地位越来越重要，甚至凌驾于其它打算之上，成为重中之重。
5.1.2、资金的时刻价值观念一、资金是具有时刻价值的1、如图P130所示，在时刻和价值坐标中所形成的资金价值曲线上任取两点，P在时刻坐标上代表现在，F代表以后。
2、因此在价值坐标上就有了相应的两点PV和FV，分别代表资金的现值和终值。
3、FV在价值上是与PV等值的，即以后的终值FV就相当于现值PV。
然而在数学上它们的关系为FV = αPV4、资金的现值与终值的关系都表达在那个α上了，它顺时明白得确实是利息率，即利率，逆时明白得确实是贴现率。
5.1.3、资金的现值和终值如图P130所示，是资金的现值和终值之间的关系图。
我们能够从中看到如何以资金的现值推算资金的终值，以及如何以资金的终值推算资金的现值。
一、如图P130所示，通过现值求终值的公式二、如图P131所示，通过终值求现值的公式三、今天投入项目的100万元在五年后将获得150万元，我们第一应该摸索的问题确实是五年后所得到的这150万元，是否值今天的100万元。
5.1.4、多期资金流的折现值一、什么是多期资金流的折现值1、实际上，大多数的项目投资，并不是今天投资一笔钱，五年后能够全部收回。
2、最常见的模式是多期不等值现金流回收模式，即第一年回收100万元、第二年回收150万元、第三年回收200万元、第四年回收250万元、第五年300万元等等3、每年回收的金额不同、每年的折现值也不同、以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值，然后再将五年的折现值相加之和这才是五年投资回收的总净现值。
项目管理第五篇 20.21.22.23章
20.2 项目进度计划
20.2.1
多项目进度计划的整和 20.2.2 多项目平衡 20.2.3 项目进度管理系统
20.3 项目费用计划
20.3.1 项目资源计划的审定原则 20.3.2 项目估算和项目预算的审定 20.3.3 多方案成本效益的分析 20.3.4 多项目费用管理计划的制定原则
第20章 项目计划
20.1 项目范围计划 20.2 项目进度计划 20.3 项目费用计划 20.4 项目质量计划 20.5 项目人力资源管理计划 20.6 项目沟通计划 20.7 项目综合计划 20.8 项目采购计划审核 20.9 项目风险管理计划
进入下一章
20.1 项目范围计划
20.6.1 项目管理信息系统的建立
1. 建立项目管理信息系统的必要条件 2. 项目管理信息系统的总体规划 3. 项目管理信息系统的设计开发
20.6.2 项目管理信息系统的维护
1. 针对处理项目管理信息系统故障和存 在的缺陷、错误的紧急维护 2. 为了确保项目管理信息系统各项功能 能正确反映和表达项目的业务流程的日 常维护 3. 项目管理信息系统的改进
差别化
高品质
发展式
家族式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投资式
参与式
BACK
选择项目组织结构形式参考表
主要因素 规模 紧迫性 重要性 复杂程度 职能型 小 低 低 低 矩阵型 中 中 中 中 项目型 大 高 高 高
BACK
20.6 项目沟通计划
20.6.1 项目管理信息系统的建立 20.6.2 项目管理信息系统的维护 20.6.3 项目管理信息系统的二次开发
第5章工程项目组织管理
（6）EPC交钥匙总承包的变通形式 1) 设计--采购----施工管理（EPCm, m-management）指EPCm总承包 商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对 工程的进度、质量全面负责。 2) 设计--采购--施工监理（EPCs, s-superintendence）指EPCs总 承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商 另外签订合同。 3) 设计---采购---施工咨询（EPCa, a-advisory）指EPCa总承包商 负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务， 但不负责施工的管理和监理。
优点：将任务分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系， 可以缩短工期；任务细分可以减少工作的不确定性，从而减少风险 补偿和管理费用。
缺点：合同数量多，造成业主合同管理困难；系统内部界面增多， 业主组织协调管理工作量增大。
2 施工总承包 （1）概念：设计和施工由不同的单位完成，承包商将项目分包给不 同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者委托监理 单位对工程进行监督，确保承包商按图纸和技术条款施工。是国内应 用最广的建筑工程承包模式，如图5-2
（3）CM模式的分类 在实际应用中分为：代理型CM模式和非代理型CM模式两种方式。 1）代理型CM模式 该模式的特点是业主分别与设计、施工承包商和专业管理项目公司（CM单位） 签订合同，CM单位协助业主进行设计优化和施工管理，实现设计与施工的紧 密搭接，但不对投资负责。 代理型CM模式的组织结构如图5-6所示。
第五章项目投资管理习题
第五章 项目投资管理习题一、单项选择题1、在不考虑所得税的情况下，以“利润、在不考虑所得税的情况下，以“利润++折旧”估计经营期净现金流量时，“利润”是指（润”是指（） A 、利润总额、利润总额 B B 、净利润、净利润C 、营业利润、营业利润D D 、息税前利润、息税前利润2、某项目预计投产第一年初流动资产需用额为160万元，预计第一年流动负债为55万元，投产第二年初流动资产需用额为300万元，预计第二年流动负债为140万元，则该项目流动资金投资总额为（万元，则该项目流动资金投资总额为（ ）万元。
）万元。
A 、105B 、160C 、300D 、4603、已知某投资项目的原始投资额为500万元，建设期为2年，投产后第1-5年每年NCF 为90万元，第6-10年每年NCF 为80万元。
则该项目包括建设期的静态投资回收期为（态投资回收期为（） A 、6.375年 B 、8.375年C 、5.625年D 、7.625年4、某投资项目的项目计算期为5年，净现值为10000万元，行业基准折现率10%10%，，5年期、折旧率为10%10%的年金现值系数为的年金现值系数为3.7913.791，则该项目的年等额净回收额约，则该项目的年等额净回收额约为（为（ ）万元。
）万元。
A 、2000B 、2638C 、37910D 、500005、现有企业进行的项目投资的直接投资主体就是（、现有企业进行的项目投资的直接投资主体就是（） A 、企业本身、企业本身 B B 、国家投资者、国家投资者C 、企业所有者、企业所有者D D 、债权投资者、债权投资者6、在以下各种投资当中，不属于项目投资类型的是（、在以下各种投资当中，不属于项目投资类型的是（） A 、固定资产投资、固定资产投资 B B 、证券投资、证券投资C 、更新改造投资、更新改造投资D D 、新建项目投资、新建项目投资7、从投产日到终结点之间的时间间隔称为（、从投产日到终结点之间的时间间隔称为（） A 、建设期、建设期 B B 、计算期、计算期C 、生产经营期、生产经营期D D 、达产期、达产期8、项目投资现金流量表中不包括（、项目投资现金流量表中不包括（ ）。
第五章 项目投资管理 《财务管理》ppt
5.2 项目投资的现金流量估算
思考： 项目投资会产生哪些现金流量？
如何估算项目现金流量？
5.2.1 项目投资计算期与投资资金的确定
项目计算期的构成 原始总投资和投资资金的内容 项目投资的投入方式
1）项目计算期的构成
投资项目的整个时间分为建设期(记作s ，s≥0)和生产经营期(记作p，p>0) 。
1）净现值法
（1）计算
• 净现值(NPV)是指在项目计算期内，按行业基准收益率 或企业设定的贴现率计算的投资项目未来各年现金净 流量现值的代数和。
• 其计算公式为：
•
n
• 净现值（NPV）＝∑
NCFt
•
t=0 （1＋i）t
(其中i为贴现率)
• 备注：当经营期各年的现金净流量相等时，可运用年 金的方法简化计算NPV。
•
主要指标、次要指标和辅助指标。
• 5）按指标计算的难易程度分类
•
简单指标和复杂指标。
5.3.2 静态评价指标的计算与分析
静态投资回收期法 投资利润率法
1）静态投资回收期法
• （1）计算方法
• 静态投资回收期是指在不考虑资 金时间价值的情况下，收回全部 投资额所需要的时间。
①如果含建设期的投资回收期
该年回收额＋该年利息费用 • ＝净利润＋该年折旧额＋该年摊销额＋该年回收额＋
该年利息费用
5.2.3 计算项目现金流量
计算时应注意以下问题：
• 销售收入 • 应考虑增量现金流量 • 应考虑增量费用 • 注意区分相关成本和非相关成本
5.3 项目投资决策评价指标计算与评价
思考： 项目投资决策评价有哪些指标？
戚安邦《项目管理学》完整版第五章项目的范围管理
戚安邦《项⽬管理学》完整版第五章项⽬的范围管理第五章项⽬的范围管理【本章导读】本章将全⾯讨论有关项⽬范围管理的概念、内容、理论和⽅法。
本章着重讨论了项⽬范围管理的意义、概念和特性；项⽬范围管理的作⽤和程序；项⽬范围计划的编制⽅法和项⽬范围变更的控制⽅法等⽅⾯的内容。
本章通过对于项⽬的起始⼯作、项⽬范围的界定和确认、项⽬范围计划制定与实施和项⽬范围变更的控制等⽅⾯管理⼯作的讨论，给出了有关项⽬范围管理原理与⽅法的全⾯描述。
第⼀节项⽬范围管理的概述项⽬的范围管理就是对⼀个项⽬从⽴项到完结的全过程中所涉及的项⽬⼯作的范围所进⾏的管理和控制活动。
这⾥的“项⽬范围”包括，⽽且只包括完成该项⽬、实现项⽬⽬标、获得项⽬产出物所“必需”的全部⼯作。
项⽬的⼯作范围既不应超出⽣成既定项⽬产出物和实现既定项⽬⽬标的需要，也不能少于这种需要。
本章将全⾯介绍项⽬范围管理的理论、⼯具、技术、⽅法和程序。
⼀、项⽬范围及其管理的概念项⽬范围是指项⽬的“产品范围”（即项⽬业主/客户所要的项⽬产出物）和项⽬的“⼯作范围”（即项⽬组织为提交项⽬最终产品所必需完成的各项⼯作）的总和。
项⽬范围管理是指对于项⽬“产品范围”和“⼯作范围”的全⾯管理，其中最为主要的是对于项⽬“⼯作范围”的管理。
⼀个项⽬的“产品范围”既包括项⽬产品或服务的主体部分，也包括项⽬产品或服务的辅助部分。
这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独⽴却⼜相互依赖的关系，所以在项⽬范围管理中，它们必需作为⼀个整体去管理。
项⽬的⼯作范围既包括完成项⽬产出物主体的⼯作，也包括完成项⽬产出物的辅助部分的⼯作，所以项⽬范围管理的内容既包括对于项⽬主体部分⼯作范围的管理，也包括对于项⽬辅助部分的⼯作范围管理。
例如，⼀个信息系统项⽬通常会包括四个部分——硬件、软件、⼈员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独⽴，⼜是相互依存的，所以这四个部分都是项⽬范围管理的对象。
任何⼀个项⽬都需要对项⽬范围进⾏严格的管理，都需要将项⽬产出物范围和项⽬⼯作范围很好地结合在⼀起进⾏认真的管理，从⽽确保项⽬组织能够提供项⽬业主/客户满意的项⽬⼯作成果。
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什么是项目费用估算
• 费用估算涉及确定完成项目活动所需资源的费用 的近似（估算）值，费用估算通常用货币单位表 示，也可用如工时等其它单位表示，视习惯与方 便而定。
• 应该注意的是，费用估算包括确定和考虑各种不 同的费用估算替代方案。
第5章项目费用管理
项目费用估算需要考虑的因素
• 工作分解结构 • 资源文件 • 资源消耗率 • 进度规划 • 历史信息 • 学习曲线 • 费用估算文件
• 功能分析系统技术通常用其首字母的缩写FAST表 示。
• 该方法也是用于分析功能之间关系的强有力的图 形工具。
第5章项目费用管理
FAST图的作用
• 显示所有功能之间的特殊关系 • 检查所研究的各功能的有效性 • 帮助确定遗漏的功能 • 开阔团队成员关于项目的思维
第5章项目费用管理
• 如何 • 为何 • 何时 •和 •或
确定和标识本计划主宰因素和需要作权衡分析的问题和方法。 • 对本计划最有影响的几项合同要求的初步清单。 • 说明用于本计划分析的方法和建模技术。 • 将项目组工作集合到本计划工作中去的管理途径。 • 用于跟踪和保障与费用有关的设计指标和状态的计划反馈机制，包
括用作进程检查的建议分析、试验和评价工作。
第5章项目费用管理
价值工程
第5章项目费用管理
价值工程定义
• 我国1987年制订的关于价值工程的国家标准《价 值工程的基本术语和一般工作程序》（GB822387），对价值工程是这样定义的：“价值工程是 通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与 费用进行系统分析，不断创新，旨在提高研究对 象价值的思想方法和管理技术。”
• 项目费用管理的一个主要目的就是项目费用的控 制，将项目的运行费用控制在预算范围内，或可 接受的范围内，是项目成功完成的一个重要的指 标。
• 费用控制的关键是能够找到可以及时分析成本绩 效的方法，并以此尽早地发现费用的差异和无效 率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。 一般而言，一旦费用使用失控，想要在预算内完 成项目是非常困难的。
• 项目费用估算涉及确定完成项目活动所需资源的 费用的近似（估算）值，而项目费用预算主要是 将估算费用分配给各个项目工作包。
第5章项目费用管理
项目费用预算过程
• 费用预算的一般过程可以概括为 ：
•费用估算文件
•费用费解结构
•费用基线
第5章项目费用管理
项目费用控制
第5章项目费用管理
项目费用控制的基本原理
第5章项目费用管理
项目费用管理过程
• 美国PMI的PMBOK® Guide 2000ed（项目管理知识 体系指南）将项目费用管理描述为包括确保在已 批准的预算范围内完成项目所需的步骤、过程， 包括： （1）费用估算； （2）费用预算； （3）费用控制。
第5章项目费用管理
项目费用估算
第5章项目费用管理
第5章项目费用管理
项目费用估算的主要方法
• 经验估算法 • 因素估算法 • 由上到下估算 • WBS全面详细估算 • 类比估算 • 参数模型估计 • 自下而上法 • 计算机化方法
第5章项目费用管理
什么是不可预见费用
• 不可预见费用又称应急费用或预备费。它是为应 付未能预见的事件或变化而准备的费用。
第5章项目费用管理
项目全寿命周期管理
第5章项目费用管理
什么是全寿命费用
• 全寿命费用是指项目系统在产品的整个寿命期内， 业主为采办，拥有和维护系统所花费的总费用。
• 在项目的寿命期内，可以将其划分为四个里程碑 阶段：方案探索/定义阶段、方案验证和确认阶段、 全面研制阶段和使用和保障阶段。
第5章项目费用管理
第5章项目费用管理
项目费用管理控制过程
费用控制过程主要包括： • 监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的
偏差。 • 确保所有适宜的更改已经在费用基线中准确地记
录下来。 • 通知与已批准的更改相关的部门（更改申请）。 • 进行控制。
第5章项目费用管理
挣值法
在定义了有关费用管理的一些基本原则之后，PMBOK使用 了所谓“挣值”的概念来进行费用、进度的绩效分析并要 求以一个确定的时间段为基础的会计水平上使用如下方 法: • 对计划工作预算费用（PV）和已完成工作的预算费用（EV） 进行比较。 • 对已完成工作的预算费用（EV）和该工作的实际费（AC） 用进行比较。 • 根据以上1、2的比较结果识别费用、进度变动情况，并根 据劳动，原材料或其他合适的因素以及引起较大变动的原 因进行分析。
第5章项目费用管理
挣值法中的几个重要指标
• 费用偏差CV (cost variance) 。CV是指在某个检查点上 EV与 AC之间的差异，即： CV=EV-AC 当CV为负值时，即表示超支；当CV为正值时，表示节 支。
• 进度偏差（Schedule Variance）。SV是指在某个检查点 上EV与PV之间的差异，即： SV=EV-PV 当SV为负值时，表示进度延误；当SV 为正值时，表示 进度提前；
第5章项目费用管理
与价值有关的几个术语
• 产品 产品泛指工作的结果，它是用于描述任何设备、产品、
服务或者过程的创造的一个术语。 • 功能
功能是指产品能够满足用户某种需求的天然的或特有的 一种属性。实际上对于产品而言，功能是指产品的具体用 途。用价值分析的观点就是：它是干什么用的。从而也可 以把功能理解为作用、效用、效能等。 • 寿命周期成本
第5章项目费用管理
挣值法的三个基本值
• 已安排工作的预算费用（PV），即根据批准认可的进度计 划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计 值。
• 已完成工作的预算费用（EV），即根据批准认可的预算， 到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
• 完成工作实际费用(AC)，即到某一时点已完成的工作所实 际花费的总金额。
第5章项目费用管理
挣值法中的几个重要指标
• 费用绩效指数CPI (cost performance index)。CPI是指 预算费用与实际费用值的比值，即： CPI= EV/AC 当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用； 当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
• 进度绩效指标（Schedule Performed Index）。SPI是指 项目挣值与计划值的比值，即： SPI= EV/ PV 当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快； 当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖 后；
第5章项目费用管理
思考题
3、挣值法的三个基本值是什么？并简述其含义。 挣值法的三个基本值如下： （1）已安排工作的预算费用（PV），即根据批准认
可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作 所需投入资金的累计值。）已完成工作的预算费 用（EV），即根据批准认可的预算，到某一时点 已经完成的工作所需投入资金的累计值。 （3）完成工作实际费用（AC），即到某一时点已完 成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可 将其称作“消耗投资额”。
• 项目费用包括基础投资、前期的各种费用、项目建设 中的贷款利息 、材料费、人工费、管理费及其它费用。
• 有关资料显示，在项目总成本中，运行成本一般占总 成本的90%以上，因而在这种意义上，单纯意义上的项 目费用管理就应是运行费用的管理。
第5章项目费用管理
成本的分类
• 会计成本 • 机会成本 • 全寿命期成本
第5章项目费用管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/26
第5章项目费用管理
第5章项目费用管理
2020/11/26
第5章项目费用管理
内容提要
• 项目费用管理概述 • 项目费用估算 • 项目费用预算 • 项目费用控制 • 项目全寿命期费用管理 • 价值工程
第5章项目费用管理
项目费用管理概述
第5章项目费用管理
项目费用的概念
• 项目费用，是指项目从设计到完成期间所需全部费用 的总和，包括项目生命期各阶段的资源耗费。
第5章项目费用管理
项目费用的类型
• 直接费用 又分为：
（1）直接人工费用 （2）直接材料费用 • 间接费用
第5章项目费用管理
项目费用管理的概念
• 项目费用管理是为了保证在规定的预算内完成项 目所需的过程。
• 这里的“完成”还意味着“按期”和“按质”完 成项目中的任务。
• 项目费用管理主要与完成活动所需资源成本有关。
（2）进度偏差SV。：SV=EV-PV 当SV为负值时，表示进度延误。当SV 为正值时，表示进度提前；
（3）费用绩效指数CPI。即：CPI=EV/AC 当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用； 当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
（4）进度绩效指标SPI。即：SPI= EV/ PV 当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快； 当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
第5章项目费用管理
思考题
2、解释为什么要考虑项目的不可预见费用？ 在项目中常存在很多风险因素导致成本增减，或 者是由于价格、汇率、利率变化等造成的成本增加。 不可预见费用就是为应付未能预见的事件或变化而 准备的费用，这种费用主要用于防备因风险或失误 和疏忽而造成的成本增加。更多资源访问： 九重紫
• 这种费用主要用于防备因失误和疏忽而造成的成 本增加。
• 同类项目的经验表明:对于不确定事件以及可能发 生的环节，都需要留足不可预见费用 。
第5章项目费用管理
不可预见费用的类型
• 基本预备费 • 价差预备费
第5章项目费用管理
项目费用预算
第5章项目费用管理
什么是项目费用预算