银行绩效考核带给我们的思考
商业银行绩效考核管理的思考
技术协作信息2023（5）总第1486期引言我国目前的经济形势在不断地发生变化，全球经济一体化形势也在加剧。
这种环境下，让商业银行面临着竞争挑战，商业银行想要实现稳定且可持续的发展，必须做好转型工作。
而对于商业银行来说，想要实现转型，优化自身的管理工作是关键，这就要求商业银行要不断优化人力资源管理工作，通过解决人力资源管理问题，来激发员工的主观能动性，提高商业银行的综合竞争实力。
在人力资源管理中，绩效考核管理是重要内容，有效的绩效考核工作不仅能够提高商业银行职工的工作积极性，同时通过绩效考核也能够营造良好的工作环境，以此来增强员工对银行的归属感，提升对银行的认同感，使员工能够与银行之间实现和谐发展、共同进步。
一、商业银行绩效考核管理存在的问题（一）绩效考核的指标设置不合理就目前商业银行所开展的绩效考核管理工作情况来看，大部分商业银行所设置的绩效指标脱离了银行的实际情况。
商业银行开展绩效考核工作，主要是为了体现出员工的工作情况，同时为了更好地促进商业银行的发展。
然而，目前大部分商业银行在进行绩效考核指标设定时，没有结合商业银行实际情况，只重视短期的考核目标，而忽略了与银行战略规划的结合，从而导致银行所开展的绩效考核管理工作不能满足银行可持续发展的需要。
另外，我国目前大部分的商业银行所开展的绩效考核工作会以月、季、年等周期进行，固定的绩效考核时间会让银行职工产生消极的态度，甚至有的银行职工会在考核前进行突击学习，从而形成了应付考核的现象。
此外，也有部分商业银行绩效考核形式化非常严重，根本无法落实绩效考核管理，不能达到预期的绩效考核效果。
（二）绩效考核的反馈机制不强对于商业银行来说，有效的绩效考核管理应该能够实现横向、纵向的发展。
所谓横向发展，需要各个部门的有机配合，而纵向发展则是需要银行职工的有效反馈。
但就目前商业银行所开展的绩效考核管理情况来看，大部分商业银行的考核部门认为，绩效考核是由人资部门牵头，由自己部门实施的工作，甚至有的员工会认为绩效方案需要管理者制定，自己不需要参与绩效考核方案的制定中，只需要执行即可。
完善商业银行绩效考评体系的新思考
完善商业银行绩效考评体系的新思考商业银行是现代社会的重要金融机构，其绩效考评体系的完善对于银行可持续发展和金融稳定具有重要意义。
随着经济社会发展的变化，传统的绩效考评体系已经无法适应银行业的需求，因此需要进行新的思考和改进。
下面将就完善商业银行绩效考评体系的新思考进行讨论。
一、考核指标的多样化传统的绩效考评体系往往只注重银行的经济绩效，忽视了银行的社会责任和风险管理等方面。
因此，完善绩效考评体系需要将以上因素纳入考核范围，通过设立多种指标来综合评价银行的绩效。
除了经济指标外，还可以考核银行的风险管理水平、客户满意度、员工培训和发展等方面，使绩效考评更加全面和客观。
二、绩效考评与战略目标的一致性商业银行的绩效考评应与其战略目标相一致，即绩效考评要反映银行战略目标的实现程度。
例如，如果银行的战略目标是拓展市场份额，那么绩效考评就应重点考核银行的业务拓展情况；如果银行的战略目标是提高风险管理能力，那么绩效考评就应注重风险管理指标的达成情况。
通过将绩效考评与战略目标结合起来，可以更好地激励银行员工的工作动力，推动银行的可持续发展。
三、考核周期的灵活性传统的绩效考评体系通常以年度为周期，这种考核周期较长，容易导致员工对绩效目标的关注度不高，同时也不利于及时调整战略和目标。
因此，完善银行的绩效考评体系需要灵活调整考核周期，可以将考核周期缩短到季度或半年，以更好地适应银行业务的变化和战略调整。
四、考核过程的透明化完善商业银行绩效考评体系还需要加强考核过程的透明度，即要求银行公开和公平地进行绩效考核。
银行可以通过制定明确的考核规则和标准，对员工的绩效考核进行透明化和公开化，让员工清楚地知道自己的工作表现和绩效评价标准，从而增强员工的工作动力和满意度。
五、考核结果的综合运用绩效考评的最终目的是为了提高银行的绩效和效益，因此绩效考评结果要能够及时运用到银行的决策和管理中。
银行可以根据员工的绩效评价结果，对员工进行奖励或惩罚，激励员工进一步提高绩效；同时，银行也可以通过分析绩效考评结果，总结经验教训，对战略和目标进行调整和优化，从而推动银行的发展。
基层商业银行绩效管理的重要性和思考
基层商业银行绩效管理的重要性和思考基层商业银行是金融体系中的重要组成部分，其在服务小微企业和个人客户、支持地方经济发展等方面具有重要作用。
而绩效管理作为对商业银行业务运营和人员绩效进行全面管理的手段，对于基层商业银行而言尤为重要。
本文将重点探讨基层商业银行绩效管理的重要性，并提出一些思考和建议。
1. 促进业务目标实现基层商业银行的主要任务是服务地方经济发展，支持小微企业和个人客户的融资需求。
而通过绩效管理，银行可以将具体的业务目标、销售目标等分解到各个部门和个人，从而促进全员参与，形成合力，实现业务目标。
2. 提高业务效率通过绩效管理，公平合理地评价和奖惩员工工作表现，可以激发员工的工作积极性，提高业务办理效率，缩短业务处理时间，提升了办理效率，提供了良好的客户体验。
3. 优化资源配置基层商业银行的资金、人员等资源有限，通过绩效管理，可以根据各个员工的业务能力和工作业绩，进行合理的资源配置和转移，提高资源利用效率，降低资源浪费。
4. 风险控制基层商业银行需要面对各种风险，包括信用风险、市场风险、操作风险等。
通过绩效管理，可以对银行员工的风险防控意识和业务水平进行评估，推动员工严格遵守风险管理规定，降低风险发生的概率和损失。
5. 促进组织学习和发展绩效管理是一种持续的、系统的管理手段，可以促进基层商业银行组织学习和发展。
通过绩效评价结果的反馈，可以指导员工进行自我学习和提升，提高员工整体素质和综合能力，推动组织不断学习和进步。
二、基层商业银行绩效管理存在的问题和思考1. 标准不统一目前基层商业银行绩效管理存在的一个问题是，各个银行对绩效考核标准、评价方法等存在较大的差异性。
一些银行过于追求业绩，忽视了服务质量和风险管控；而有些银行则过于强调业务量，忽视了业务质量和客户满意度。
需要建立和完善绩效管理的标准化体系，使各家银行的绩效管理更加规范和科学。
2. 激励机制不够完善基层商业银行的员工绩效激励机制相对滞后，一些银行过于依赖传统的薪酬激励，缺乏多元化的激励方式。
银行柜员绩效考核工作总结
银行柜员绩效考核工作总结
作为银行柜员，绩效考核是我们工作中非常重要的一环。
通过绩效考核，我们可以了解自己在工作中的表现，发现不足之处并加以改进，同时也可以得到认可和奖励。
在过去的一年里，我对自己的工作进行了总结和反思，以下是我对银行柜员绩效考核工作的总结和体会。
首先，我认为在绩效考核中最重要的是工作业绩。
作为银行柜员，我们的主要工作是为客户提供服务，处理各种银行业务。
因此，我们的工作业绩直接关系到客户满意度和银行的业绩。
在过去的一年里，我努力提高自己的工作效率，不断学习和提升自己的业务水平，努力为客户提供更优质的服务。
通过绩效考核，我也得到了一定的肯定和鼓励，这也进一步激励我更加努力地工作。
其次，绩效考核也包括了团队合作和沟通能力。
银行柜员的工作需要与同事密切合作，共同完成各项任务。
在这一方面，我也努力加强团队合作意识，积极与同事沟通，共同解决工作中的问题。
通过绩效考核，我也得到了一定的肯定，这也让我更加意识到团队合作的重要性，希望在未来的工作中能够更好地发挥自己的团队合作能力。
最后，绩效考核也是对自身能力和职业素养的一种检验。
在过去的一年里，我也不断提高自己的职业素养，包括形象、态度、责任心等方面。
通过绩效考核，我也得到了一定的认可，这也让我更加坚定了提升自身素养的决心。
总的来说，银行柜员绩效考核工作对我们的工作和发展都非常重要。
通过绩效考核，我们可以不断总结和反思自己的工作，不断提高自己的能力和素养，为客户提供更优质的服务。
希望在未来的工作中，我能够更加努力，更加积极地投入到工作中，为银行的发展做出更大的贡献。
银行绩效考核带给我们的思考
ⅩⅩ银行绩效考核带给我们的思考经过近半个月的跟班学习，我们对ⅩⅩ银行（以下简称ⅩⅩ）的业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。
绩效考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经理交流后，对ⅩⅩ的考核方案也有了一个大致了解。
ⅩⅩ近几年来发展速度大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远的发展战略、准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段紧密联系外，较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任追究也是他们发展业务的强大动力。
现在，我行的业务发展到了一个瓶颈阶段，如何寻找突破口，找到促进业务发展的原动力，如何配套制订较科学、合理、有效的考核办法，如何更好地发挥绩效考核在业务发展中指挥棒的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。
一、ⅩⅩ考核的基本概况(1)全行工资性费用和营销费用情况 2009年上半年ⅩⅩ共支付管理费用3. 6亿元，约占总支出的37%，上半年共支付职工工资1.8亿元，营销费用1.8亿元，分别占管理费用的50%。
(二）全行员工工资水平1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道也不准打听其他人的工资水平。
年薪制订的依据一是岗位价值，二11是个人综合资质。
总部职能部门负责人年薪40---50万元，部门副职30 -- 40万元，支行行长30—40万元，支行副行长20万元左右，分行行长70—80万元，总部行政人员平均10万元左右，客户经理6 万元保底，柜员工资最低，只有5—6万元。
中层与员工差距最高的10倍，最低的5倍。
从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简单机械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。
2、福利：ⅩⅩ员工福利除车贴和房贴外，年人均1. 8万元，包括三节补贴，高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。
车贴和房贴根据个人级别不同差异享受，6.5亿元规模的支行行长一年的车贴4万元，客户经理一年车贴从5千到1. 5万元不等。
3、年底股权分红ⅩⅩ实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考首先，邮储银行针对信贷客户经理的职业特点，建立了全方位、多元化的考核体系。
考核重点不仅仅局限于客户经理的业务完成率，还包括对客户的服务质量、信贷审核的准确率、客户的满意度等等多个方面。
而且，银行还对不同阶段的客户经理设置了不同的考核指标。
比如针对新进客户经理，主要考核其拓展市场的能力，而老客户经理则更加注重其维护客户业务的能力。
这样，在全面考核的基础上，加强个性化的考核，能够更好地发掘客户经理的长处和潜力。
其次，邮储银行通过优化绩效考核方式，激发客户经理的工作激情和创造力。
银行不仅设置了经济奖励，如月度绩效奖金、年度优秀客户经理等多种奖励方式，还注重精神激励方面，比如开设车辆够买、业务游学等多种活动，让客户经理感受到银行对他们的重视和支持。
此外，银行还为客户经理提供完善的培训体系，让他们在工作中不断学习和成长。
这些激励方式能够让客户经理不断提高其工作质量和效率，从而取得更好的绩效。
最后，邮储银行通过科技手段，不断提升客户经理工作的智能化和信息化水平。
银行引入智能化客户关系管理系统，客户经理可以通过该系统获取客户资料、掌握客户需求、随时掌握业务进展等信息，从而更加便捷地开展业务工作。
同时，银行还注重大数据的应用，通过对客户信息的分析，为客户经理提供更加精准的客户推荐方案，提高客户经理服务质量和工作效率。
综上所述，邮储银行通过建立全方位的、多元化的考核体系，激发客户经理的工作激情和创造力，以及提升客户经理工作的智能化和信息化水平，不断优化信贷客户经理绩效考核。
这一举措为银行招聘、管理和发展更好的客户经理提供了保障，也为客户提供更加优质的金融服务。
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考对于我国国有商业银行来说，绩效考核机制的完善是至关重要的。
在市场竞争日益激烈的情况下，国有商业银行需要建立科学的绩效考核机制，以提高员工的工作积极性和工作效率，从而更好地为客户服务，实现银行的可持续发展。
在本文中，我们将对完善我国国有商业银行绩效考核机制进行深入探讨，并分享个人的观点和理解。
一、绩效考核机制的重要性绩效考核机制是国有商业银行对员工工作表现进行评价的重要工具。
一个科学合理的绩效考核机制可以激励员工的工作积极性，增强员工的工作动力，提高员工的工作效率，进而提升银行的综合竞争力。
绩效考核机制也是国有商业银行进行人才选拔、激励和管理的重要手段，对于银行的发展和稳定具有重要意义。
二、绩效考核机制存在的问题然而，目前我国国有商业银行的绩效考核机制也存在一些问题。
存在主观评价和唯上意识严重的情况，导致了绩效评价的公正性和客观性受到质疑。
绩效考核指标设置不合理，过于注重业绩指标而忽视客户服务和风险管理等关键指标，使得绩效考核的全面性和有效性受到挑战。
现行的绩效考核机制也存在激励机制不足、评价周期过长等问题，影响了员工的积极性和主动性。
三、提升绩效考核机制的深层思考为了提升国有商业银行的绩效考核机制，我们需要从深层次进行思考。
在指标体系的建立上，需要充分考虑到业绩、风险管理、客户服务以及员工素质和技能等方面，建立以客户为中心、全面考核的指标体系。
在评价方法上，应当采用多元化的评价方法，包括定量指标和定性指标相结合，通过多层次、多角度的评价来准确反映员工的工作绩效。
另外，还需要加强激励机制的建设，建立灵活多样的激励措施，充分调动员工的积极性和创造力。
四、对完善绩效考核机制的个人观点和理解从个人的观点和理解来看，完善我国国有商业银行绩效考核机制，需要我们不断探索和实践。
银行需要加强对员工的培训和提升，提高员工综合素质和能力水平，使其能够更好地适应市场和客户需求的变化。
银行从业人员2023年绩效总结与反思
银行从业人员2023年绩效总结与反思。
我们要从业绩方面进行总结和反思。
在2023年，银行从业人员的工作重点仍然是服务客户，只有服务好了客户，才能赢得客户的信任，也才能增加银行的收益。
因此，我们需要检视自己在工作中是否尽心尽力，是否用心服务客户，是否积极推销银行产品，是否提供了多种金融解决方案等。
同时，在绩效总结和反思中，我们也需要关注团队的表现，并反思是否有效地利用了团队协作的力量，是否实现了共同的目标。
我们需要看看团队在哪些方面存在问题，然后针对性地制定改进措施，并成立项目组来实施这些措施。
在反思时我们还需要关注员工的能力提升。
随着金融行业的不断发展，客户的需求也不断变化，银行从业人员需要不断提高自己的专业能力和业务水平，以适应市场的变化。
因此，我们需要反思自己的学习和成长情况，看看是否不断学习新的金融知识，是否参加了各种培训和会议，是否阅读了各种相关文献等。
此外，我们还需要关注自己的团队管理能力。
在团队管理方面，我们需要不断学习，不断提高自己的能力。
我们需要反思自己是否有效地管理和激励团队成员，是否善于发掘和利用每个员工的潜力，是否能够平衡好工作和生活的关系，是否能够在团队中建立和谐的关系等。
在反思中，我们还需要关注自己的企业文化建设。
银行从业人员不仅要服务客户，还要为客户提供一个良好的金融环境和企业文化。
在反中，我们需要看看自己和团队是否遵守了公司的规章制度，是否积极践行企业文化，是否能够为客户提供良好的服务体验和金融环境，是否有利于公司的发展。
2023年的绩效总结和反思对于银行从业人员来说是一个重要的时间节点。
在这里，我们需要及时总结经验，反思不足，并制定改进措施，以推动自己和团队的持续发展。
在日后的工作中，我们要从这些反思中吸取教训，不断提高自己的能力和水平，为客户提供更好的服务，为公司的发展做出更大的贡献。
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ⅩⅩ银行绩效考核带给我们的思考经过近半个月的跟班学习，我们对ⅩⅩ银行（以下简称ⅩⅩ）的业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。
绩效考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经理交流后，对ⅩⅩ的考核方案也有了一个大致了解。
ⅩⅩ近几年来发展速度大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远的发展战略、准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段紧密联系外，较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任追究也是他们发展业务的强大动力。
现在，我行的业务发展到了一个瓶颈阶段，如何寻找突破口，找到促进业务发展的原动力，如何配套制订较科学、合理、有效的考核办法，如何更好地发挥绩效考核在业务发展中指挥棒的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。
一、ⅩⅩ考核的基本概况(1)全行工资性费用和营销费用情况2009年上半年ⅩⅩ共支付管理费用3. 6亿元，约占总支出的37%，上半年共支付职工工资1.8亿元，营销费用1.8亿元，分别占管理费用的50%。
(二）全行员工工资水平1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道也不准打听其他人的工资水平。
年薪制订的依据一是岗位价值，二是个人综合资质。
总部职能部门负责人年薪40---50万元，部门副职30 --- 40万元，支行行长30—40万元，支行副行长20万元左右，分行行长70—80万元，总部行政人员平均10万元左右，客户经理6 万元保底，柜员工资最低，只有5—6万元。
中层与员工差距最高的10倍，最低的5倍。
从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简单机械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。
2、福利：ⅩⅩ员工福利除车贴和房贴外，年人均1. 8万元，包括三节补贴，高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。
车贴和房贴根据个人级别不同差异享受，6.5亿元规模的支行行长一年的车贴4万元，客户经理一年车贴从5千到1. 5万元不等。
3、年底股权分红ⅩⅩ实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。
目前有21%员工和中层都是ⅩⅩ股东，持股10万至60万股，年底分红一般在10 --- 20万元之间。
从上面所述看出，ⅩⅩ员工的工资收入是比较高的，层级之间的工资差别也比较大，与同行业之间相比，ⅩⅩ人平工资水平高于各专业银行，高于商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱惑也经常吸引全国各位精英人才汇集ⅩⅩ。
(三）经营计划ⅩⅩ年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30%左右。
1、经营计划指标：一是规模（指存款），二是效益（收入一资金成本一经营费用一损失准备一税金），三是其他覆盖率指标，包括银行卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。
2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营计划报董事会审批，董事会批准后，总部各职能部门将各相关指标任务分解到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解至全年12个月份。
市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解，国际业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银行卡发卡量、发卡收入指标分解等。
然后支行和营销团队再将任务分解到每个客户经理的每个月份。
3、计划分解思路计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位置和经济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配。
团队将任务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是人均分配。
ⅩⅩ的这种任务分解思路源于地区各区经济活跃程度差异不大和全行客户经理个人素质差距较小，与我市大的金融环境和我行实际发展情况有较大区别。
(四）薪酬考核体系(一)总框架：先是岗位级次评定，然后根据每个人资质情况确定等级星点，不同等级星点对应不同年薪，再按照不同岗位配套使用不同绩效考核办法。
(二）考核模式：1、薪酬模式：年薪包括两部分，一部分固定，一部分浮动，浮动部分即为绩效考核。
固定与浮动比例因岗位不同而不同，总部行政人员其比例为5：5，支行行长是4：6，柜员是6：4，客户经理级次不同比例也不同，级别越高的客户经理浮动比例越大，最高浮动比例65%，新入行客户经理，因其工资收入较低，为保障基本生活水平，浮动比例最低，只有35%。
2、绩效考核模式：(1)考核层次：地区支行绩效考核全部到人，异地分行由总部整体考核，再由分行考核到人。
无支行和部门整体考核目标，对支行行长和部门负责人的考核即代表支行和部门业绩水平。
(2)人员分类：全行员工分总部行政人员、支行行长、客户经理、柜员4种，均配套有明确的考核办法。
总部行政人员包括总部部门负责人、分行部门负责人、支行分管非营销的副行长和总部行政人员等。
(3)考核周期：月度考核+季度考核+年度考核相结合。
(4)考核项目：一般分为5部分，一是月度关键工作任务考核; 二是月度全行业绩指标挂钩考核；三是季度360度考核；四是年度考核；五是问责考核。
每个考核项目与浮动薪酬的占比，不同岗位对应不同挂钩比例。
月度和年度关键工作任务考核，支行、客户经理重在发展指标，行政人员重在工作事项。
季度360度考核，一般只考核中层负责人，包括部门负责人和行长，全部为定性指标，包括敬业精神、团队协作、执行力等，由上级、平级、下级分别评分。
问责考核米取‘‘当月发生，当月体现”原则，釆取倒扣分形式，发有发生直接扣减责任人和部门负责人的月度绩效工资，但不影响责任人和部门负责人的月度绩效得分。
(3)考核流程：一是月初（年初）进行工作任务分解，任务分配表报人力资源部备案；二是月中（年中）上级负责人按照工作任务计划表与被考核者进行交流，并对未完成的工作进行辅导，辅导情况报人力资源部；三是次月初（下年初）根据上月（上年）工作，开展自评，并交上级负责人评分，上下级充分沟通双方签字确认后交人力资源部；四是人力资源部汇总各指标考核得分，根据年薪水平算出每人应得绩效，交财务管理部发放到人。
二、ⅩⅩ绩效考核与我行绩效考核之比较通过将ⅩⅩ绩效考核模式与我行绩效考核模式进行对比，我们一致认为，我行在考核理念方面是不落后的，也逐步在由粗放形考核向精细化考核转变，两者在考核形式上也表现诸多相通之处，一是两家薪酬考核体系本质相同，整体薪酬包括固定工资、绩效工资和福利。
固定工资按时发放，绩效工资进行考核。
二是在考核流程上同是条线考核，人力资源部汇总，财务部核发。
三是人员都实行分类考核，不同类别人员对应不同考核办法，类别也大致相同，都分为柜员、客户经理、中层负责人等几类。
四是考核指标设计上，均是前台重业绩指标，后台重管理和服务指标。
但是，由于我行受人力、财力、科技支撑水平的制约，考核水平与其相比还有很大差距。
表现在指标设计欠科学，权重搭配欠合理，前中后台矛盾较突出，整体激励效果不够明显等方面。
现将两行在工资水平、经营计划、绩效考核方面作如下比较。
(一）分项目比较1、工资水平比较2、经营计划分解方式比较3、薪酬考核比较(二）比较分析经过上表分析，ⅩⅩ无论是从整体薪酬费用配置，还是经营任务下达，还是考核指标设计，还是考核流程的设置，都较我行更科学、更合理、更精细，也更具激励效果。
主要体现在以下几个方面：1、经营计划任务制订比我行更细化。
一是经营任务分解到人，压力分散，既能加大目标任务完成机率，又能促使每一位客户经理明确责任，工作更有压力。
二是目标任务逐月分解，使计划更明确，更具体，考核也更有针对性。
三是经营任务设置一、二、三级目标，随着目标提升，激励措施不断加大，能逐步挖掘员工潜力，促进业务发展不断上台阶。
四是管理部门员工、前台柜员无经营指标任务，总部履行管理职能，柜员做好柜面服务，这种分配方式更能体现职责分工，明确员工定位，促进管理向精细化和专业化方向发展。
2、考核指标设置较我行更科学。
一是支行考核包含效益指标，不单纯只考核收入。
我行目前支行一缺人就找总部要人，主要原因是未考核支行经营费用，只有考核人力资源成本才迫使支行行长考虑增加人员是否划算。
ⅩⅩ也表示，目前效益指标考核权重不够大，当规模达到一定阶段后，要全面推行全利润考核模式。
二是支行资产质量考核力度大，资产质量不达标时实行滾动考核，扣分比例呈倍数增大，最多可扣除全部绩效，而不是我行目前只有绩效收入的20%与之挂钩，无关痛痒。
三是员工个人考核与全行整体挂钩，每个人都能享受到总行（支行）的经营成果，特别是管理人员，更能督促其自觉为业务发展服好务。
3、总部行政人员的工作量化考核比我行定性考核更有效。
行政人员月初制订工作计划，次月初针对上月工作计划完成情况逐项打分，工作计划增强，执行力度增强。
我行月初召开工作例会，总结上月工作，布置下月工作，但是考核却与计划脱沟，或者说考核未严格按照计划完成情况标准执行，考核灵活性较大，人情味较重，既增加了工作量，又使月度计划工作流于形式，约束力度不够，执行不能完全到位。
这是我行必须解决的问题，也是完全可以借鉴的经验。
4、拉开档次考核比我行考核更有力度。
总部行政人员考核，未开展的得0分，完成任务并超出预期效果的得120分，最高得分和最低得分有120分的区别，任务完不完成、完成质量好坏大幅度影响绩效收入。
支行存款任务考核时，完成时期数30%以下不得分，时点数任务未完成不得分，与我行目前考核有明显差异。
这种拉开档次的考核，不但加大了考核力度，迫使被考核人员积极主动完成工作任务，又使工作效果进一步得到增强。
5、存款任务的按月分解和考核对任务完成而言比我行更有保证。
存款任务分解到月，月度超计划的另外计奖，下月考核又按当月计划执行，如存款流失，则当月考核同样扣分。
这种任务分解和考核模式解决了我行目前存在的两个问题：一是存款任务上半年完成得好的下半年松劲的问题。
上半年存款任务完成得好，有可能上半年就完成了全年经营计划，下半年为了防止明年鞭打快牛，一般支行行长均会适当减小工作力度，甚至打点埋伏，为明年工作作准备。
比如某支行全年存款任务计划新增 1.2亿元，1月份来了2.4亿元，6月底转出，全年时期数任务巳完成，下半年存款没有任何压力，顶多在12月底完成时点数即可。
泰隆的按月考核就不允许出现这种情况。
全年1.2亿元存款任务，分配至每个月是1500万元，从1月份至12月份每个月以1500 万元速度递增。
1至6月份存款时期数增量保持2.4亿元，超过任务部分计奖，但6月底2.4亿元存款流失后，7月份需继续补充1. 05亿元存款，8月份需补充1. 2亿元存款，直至到12月份达到1.8亿元增量，否则下半年存款考核的分数将会大幅度扣除，年度绩效考核分数将会拉得很低，这就迫使支行行长一如继往地组织业务不能有半点松懈。
二是解决春节期间组织储蓄存款的自觉性问题。
我行目前在春节期间均会开展‘‘存款开门红”竞赛活动，旨在指导全行上下珍惜春节榄存的黄金季节，为全行储蓄存款任务完成打好基础。