营销策划之防御型战略.ppt
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防 御 战 略
三、采用收缩战略的原因
企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动 和被动两大类。 (1)主动原因：①大企业战略重组的需要。为了筹措 资本运营所需资金、改善企业投资回报率等，大型企 业可能会重新调整业务组合。②小企业的短期行为。 (2)被动原因：①外部原因。产业走下坡路。由于 多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、 社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等， 导致整个产业市场容量下跌。②企业(或企业某业务)失 去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、 管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得 不采用防御措施。
六、 收缩型战略的适用条件
1.适应外部环境的变化 由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济 调整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的 突发性、暂时性衰退。 行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少，规模缩小 而出现的渐进式衰退：市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现 有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的 经营状况。 2.企业出现经营失误 由于企业经营失误(如战略决策失误、产品开发失败、内部 管理不善等)造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况 恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取紧 缩型战略。实施失败型收缩战略的目的是通过收缩和退却，尽可 能地保存企业实力，渡过危机，以便转移阵地或东山再起。 3.利用有利机会 因为在经营中出现了更加有利的机会，企业要谋求更好的发 展机会，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，要 对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域 采取收缩或放弃的办法。
五、收缩战略的障碍
(1)对企业或业务状况的判断 ①分析企业产品所处的生命周期以及今后利润和发展趋势。 ②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。 ③识别腾下来的资源应符合运用。 ④寻找一个愿出合理价格的买主。 ⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资 在其他可能获利较大的业务是否值得。 ⑥关于成本问题。 ⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 ⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会， ⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。 ⑩寻找合适的买主。
公司营销战略规划PPT课件
四
SWOT分析
八
营销预算
公司使命
经营理念/价值观 产业范围 地理范围 核心竞争力 战略联盟
（注：此部分内容应来自企业战略，如果企业没有明确成文的企业战略，要通过高层的 访谈确定）
定义企业使命/任务是为了
有限数量的目标集中 强调公司主要政策和价值观 定义竞争领域和范围
核心竞争力
你的竞争力是什么？你的公司与其它公司相比有什么区别，在哪一方面它显得与众不同 ？存在可持续的价值吗，它是你可以维持和发展的？经典的竞争力是基于被专利保护的专利 技术。有时市场份额和品牌接受度同样是重要的，例如，苹果电脑常年来使用它的专利操作 系统作为一项竞争力，而微软使用它的市场份额和市场地位来超越苹果公司的早期的优势。 几个制造商使用专利压缩提高音像和照相软件，试图创造竞争力。
新同盟可以提供良好基础）
持顾续客的 购时买间中：方1案—评—估1和0分购[对买应决最策小之—间—的最步大骤的持目续标时间市] 场
可以在每个战略目标后面表述相应的战略
与定位
营销战略 与组合
营销组织发展 战略实施步骤
营销预算
营销战略
一
概述
五
目标市场 与定位
二
公司使命/ 任务/目标 战略业务单位
六
营销战略 与组合
环境预测是难点 解释你的预测。强调重点和解释假设。你对重要环境因素的预期变化和变化率是多 少，你为什么将你的预期设在这个水平上，预测背后的主要推动要素是什么？它同 你的市场分析、主要目标细分市场、销售战略和市场战略有什么联系？为什么？存 在什么风险？什么事件会对预测产生负面的影响？你假设了什么事情发生，它会产 生影响？当然这是困难的事情，有时由于资料的不足，人们不得不更多地借助经验
营销战略计划课件(ppt 78页)
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南京财经大学营销与物流管理学院
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第三节 营销战略计划过程
界定企业使命 区分战略经营单位 评估战略业务单位 设计成长战略 制定业务单位的战略计划
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一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质 界定企业使命的参考因素： －历史和文化 －所有者、管理者的意图和想法 －市场环境的发展变化 －资源条件 －核心能力和优势
本。
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顾客让渡价值的含义与构成
顾客让渡价值
顾客 总价值
顾客 总成本
产服人形货时体精 品务员象币间力神 价价价价成成成成 值值值值本本本本
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17
顾客让渡价值的意义
企业在制定市场营销决策时，应综合考虑顾客 总价值与顾客总成本的各项因素的相互影响。
价值传递
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客户关系管理
内部资源管理
南京财经大学营销与物流管理学院
业务伙伴管理
12
价值探索：企业如何发现新的价值机会？
——顾客的认知空间（cognitive space），反应了顾客 的现有需要和潜在需要
——企业能力空间（competency space），可以以宽度 和深度来描述：所谓宽度是指宽广的业务范围或聚集的 业务范围；所谓深度是指硬件或知识能力
一个小公司专为电视摄影棚设计白炽照明系 统。它的顾客群就是电视摄影棚；顾客需要 就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以 扩大它的业务领域，如：
它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为 家庭、工厂和办公室。或它可以提供电视摄 影棚所需的其他服务，如暖气、通风或空调 等。或者，它可以为电视摄影棚设计其他照 明技术，如荧光照明或紫外线照明
营销战略规划(全)【优质PPT】
期望 销售量
多样化成长 一体化成长 密集性成长
计划 缺口
0
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当前
时间（5 年）
销售量
10
销售
市场战略
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是否进入（根据行业吸引力、成功关键、公司核 心竞争力、技能、资源优势的相符程度等分析）
进入的规模：单一市场/产品专业化/市场专业化 /选择部分细分市场/市场全部覆盖
进入时机：率先进入/跟随市场领导者进入/最后 进入
战略性的沟通的策略是什么？是在大众媒介上使 用昂贵的广告，还是在专业的刊物上使用目标营销， 或者甚至更加有目标的使用直接邮寄？是否有办法利 用新媒介，或者评论家？你是否更有效率的通过公关 事件做广告，或者贸易展览会、报纸、电台?你利用 了电话、网络或者甚至多级营销了吗？
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将影响到公司
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营销战略
战略方向示例 某医疗器械公司这样定义：我们的战略方向是通过一个全
面的皮下注射器生产线及药品传输器材来满足顾客及医疗单 位对医疗设备的需求。我们的领导地位将通过内部研发，技 术许可或新的管理和控制体系维持。
如这是一家有较大规模的且雄心勃勃的公司，这个战略方 向可能使公司的发展受到限制。因为，皮下注射器的业务过 于狭窄，存在不需要针头就可以将药物注入体内的其它方式 与产品，抛弃针头符合环保，没有积极考虑通过兼并、参股 等投资方式获得技术的路径。
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撇脂定价战略 渗透定价战略 心理定价战略 跟随定价战略 成本加成定价战略 降价战略 分段定价战略 弹性定价战略 优先定价战略 逐步撤出定价战略
定价战略
分销战略
长期投入规模 市场覆盖率 渠道选择/组合：直销/特殊渠道/商业网络分销
康师傅与统一防御性战略课件
05
CATALOGUE
康师傅与统一渠道建设及市场 拓展
康师傅渠道建设及市场拓展
康师傅渠道建设
建立多渠道销售网络，包括大型超市、便利店、电商等，以满足不同消费者的需求 。
与经销商合作，建立长期稳定的合作关系，提高渠道管理效率。
康师傅渠道建设及市场拓展
加强对农村市场的开发，扩大市场份额。 康师傅市场拓展
的认同和喜爱。
拓展国际市场
通过并购、合作等方式，将品 牌和产品推向全球，实现国际
化战略。
加大研发投入
关注食品安全和健康，持续推 强与各大超市、便利店等零 售终端的合作，提高产品覆盖
率和销售额。
统一企业战略展望及建议
深化本土化战略
根据不同地区的市场需求和消 费者习惯，推出适应当地特色
策略，满足消费者需求并适应市场变化。
THANKS
感谢观看
业务范围
统一的业务涵盖方便面、 饮料、乳品、休闲食品等 多个领域，产品遍布全球 。
品牌形象
统一以“诚实、信任、尊 重”为核心价值，注重产 品研发与品质管控。
行业背景介绍
食品行业特点
食品行业是一个高度竞争且消费者需求多变的行业，企业需要不 断创新并保持良好的品牌形象。
中国食品行业现状
中国的食品行业正处于快速发展的阶段，消费者对食品的健康、安 全和品质越来越关注。
产品策略
康师傅的产品线包括方便面、饮料、零食等，其中方便面是其主要产品。康师 傅注重产品的口感、品质和价格，致力于为消费者提供性价比高的产品。
统一市场定位及产品策略
市场定位
统一的市场定位与康师傅相似，也是面向中低端市场，主打 方便面和饮料等产品。统一注重产品的品质和口感，以满足 消费者对高品质产品的需求。
防御性营销战略讲义
防御性营销战略讲义John R. HauserBrita Products Company的案例有许多有趣的方面。
其中两个在案例末尾已被强调。
首先，Brita获悉零售商Target Stores安装了一个显示器，用以比较可供选择的过滤产品在清除水中污染物方面的性能。
但与PUR 相比，Brita这方面的表现并出色。
第二，Brita知道宝洁公司刚刚控股PUR净水装置，这暗示着现在PUR将被一家以营销专长和资源著称的公司销售。
不管威胁来自于新的竞争产品，还是突然发展的竞争产品，或是重新定位的竞争产品，对这些威胁的反应被统称为防御性营销战略。
每年，仅消费品部门就有一千多种新的产品被投放，这个数字在工业品部门还要翻好几番。
这些新产品中，许多被视为对高利润企业的重大威胁。
例如，强生公司的Tylenol牌止痛药在减轻疼痛方面曾经一度主宰了柜台销售市场。
1Tylenol通过长期一系列的营销行动树立了它有效果而副作用小的形象，从而得到了这样的地位。
以扑热息痛为基础的Tylenol显然被人们认为比其他产品——如以阿司匹林为基础的Bayer和Anacin（可能含有咖啡因）以及结合了阿司匹林、扑热息痛和咖啡因的Excedrin——药效温和得多。
但是，1984年5月，所有的生产厂商可以将布洛芬这种1实际的营销实体是McNeil 实验室，强生的一个部门。
参考/aboutmc.htm.成分用以柜台销售的制药。
Tylenol面临着Advil (American Home Products)和Nuprin (Bristol-Myers)等新止痛产品的威胁。
此时的问题在于：• Tylenol应当强调它的品牌DNA即温和性，还是以重申它的有效性来反击？• Tylenol 是否应该用大规模营销来反击——如优惠券、折价交易、广告、店内促销、同行拍卖、给医生打销售电话等方式？• Tylenol是否应该降低价格以保住份额，或者提高价格以弥补营销花费？• Tylenol是否应该将它的业务范围扩大，以包括一种新的布洛芬产品？• Tylenol应该提高还是降低它的密集分销？现在，理论的营销文献和大众媒体都对这个话题有着广泛的讨论。
竞争者——进攻或防御对手PPT课件
•创新领先 •作大行业
2020/2/29
可编辑
5
一、安于现状：领导者与二流公司
• 领导者竞争战略
• 二流公司竞争战略
• 领先战略
• 针对领导者
– 保持创新
• 推出“高性能或新产品”
– 专注：细分市场、空缺市 场
– 作大行业
– 快速：个性化、时尚化、
• 行业需求=使用人数X使
人性化
•
•
用频次 X使用量/次
业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每 一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领 先者”的角色。
问题：维珍为什么涉足那么多领域居然能够成功？
2020/2/29
可编辑
8
二、不满现状：攻强防弱
竞 争 建立阶段
优
势
获利阶段
蚕食阶段
竞争对手: •模仿 •复制 •攻击
时间
最强进攻手段：价格挑战——提供相同 甚至更好的产品，同时价格更低。
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二、不满现状：攻强防弱
进攻 战略
正面进攻
2020/2/29
可编辑
防御 战略
反攻防御
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竞争战略综合案例
• AAAA报竞争战略选择
– 对手：BBB报、CCC报、DDD报
• 都市生活报赢利模式
采编 报纸排印
报纸发行
读者
广告
2020/2/29
可编辑
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1、正面进攻 VS 反攻防御
• 含义：
– 进攻对手强势 • 条件：
• 含义：
– 打一枪，换一个细分市场
• 条件：
– 防守者资源或市场地位太
强大。
• 注意：不是撤退，而是 转移到另一细分市场。
营销战略之防御战PPT课件( 35页)
二.防御战
“戴特尔”公司被迫进行了第一次修改， 把“价格更低”改成“花钱更少，少得 多。”强生公司紧追不舍，又一次提出 抗议，结果“少得多”也被删除了。最 后，主流媒体甚至拒绝插播“戴特尔” 的广告，布里斯托尔-麦尔斯公司只好自 食其果。
二.防御战
结果：强生公司的阻击战非常成功，
“戴特尔”的市场占有率从未超过1%。
案例：堪称把握时机阻击成功的经典之作是
“泰诺之战”。泰诺（Tylenol）是由强生公司
（Johnson&Johnson）推出的解热阵痛药，其
价格高于同类产品阿司匹林药的50%，泰诺问
世后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司
（Bristol-Myers）以为机会来了，于1975年6
月推出“戴特尔”（Datril），并称其“具有与
二.防御战
• 问题：当主打产品或品牌受到价格冲击
时，应该采取什么样的反应呢？
答案
就是不想知道
二.防御战
• 答案：传统上人们做出的反应是“等等
看吧”。等等看是否影响公司的销量； 等等看竞争对手是否能坚持住；等等看 客户在使用了廉价品后是否会重新使用 自己的产品……
分析
赶快结束吧
二.防御战
四种营销战略 （二）
实战学院邮件课堂
二.防御战
• 问题1：上次我们谈到了第二位和第三位 的企业在市场上采取进攻战略。那么作 为市场领导者，比如Microsoft，他的竞 争对手是谁呢？他的营销战争又会是什 么形式呢？
答案
不想看答案
二.防御战
• 答案：首先，谁是Microsoft的竞争对手？ 是美国司法部，联邦商业委员会以及美 国国会。Microsoft不能单单以赢取胜。 假如他不断消灭行业的竞争厂商，司法 部或国会就会提出质疑，看看AT&T的结 局就知道了，他们敌不过司法部的法官。
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六种主要防御策略
阵地防御
收缩防御
防御战略
侧翼防御
机动防御
以攻为守
反击防御
总结
最好的防御方法是在加强防守自己 的阵地的同时，发动最有效的攻击，不 断创新，不断前进，不让挑战者有可乘 之机。
谢谢观赏！
Nightingale工作室
阵地防御 围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根 据竞争者得在产品、价格、渠道和促销方面可能采取 的进攻策略，指定自己的防御性营销战略，并在经侦 这发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。
例子：海尔集团——坚守冰箱市场
返回
侧翼防御
企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周 边和前沿，并在必要时作出反攻的基地。
例子：超级市场——食品和日用品
快餐业
冷冻食品和速食品 推广廉价无品牌商品
折扣商店
返回
以守为攻 指竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进 攻前抢先发起攻击以消弱或挫败竞争对手。 ——先发制人的防御 例子：价格战——格兰仕微波炉率先降价
目录
一、防御型战略含义 二、防御型战略分析 三、总结
含义
防御型战略(Defense Strategy) 是 企业应付市场可能给企业带来的威胁,采 取一些措施企图保护和巩固现有市场的一 种战略。
防御型战略适用对象——市场领导者
市场领导者占据领先地位，有很多挑战者入 侵，市场领导者防御型战略主要目标就是保 护自己的市场份额。
返回
收缩防御
企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中在实力较 强的领域。
当企业无法坚守所有的市场领域，并由于力量过于分散 而降低资源效益的时候，可以采取这个策略。
优点：在关键领域集中优势力量，增强竞争力。
小案例——格兰仕集团与美的集团攻防战
格兰仕集团 美的集团
微波炉
强
较弱
空调
弱
强
早期，格兰仕与美的微波炉之战，美的选择暂时放弃微波炉市 场，从自身较强的空调市场入手，等抢占市场后再进攻其他方 面的家电市场，现在成为拥有各式家电的大型企业。
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3、钳形攻势。（在进行方便面促销同时，攻击其饮料市场）
4、退却反击。（暂时不做动作，等时机大面积促销活动）
5、围魏救赵。（进攻其主要市场——饮料）
返回
机动防御
市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展 到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中 心。
例如：联想公司——电脑 新领域——手机市场
避免正面冲击，退却后等对手放松进攻时再反击。 洗涤剂公司在竞争者开展大力促销时，公司静观其 变，等市场冷却，再强化促销力度，占领市场。
小案例——统一PK康师傅
统一进攻方便面市场，威胁到康师傅的市场。 康师傅如何运用反击防御？
1、正面反击。（一起进行方便面促销手段，共同争取市场份额）
2பைடு நூலகம்攻击侧翼。（可以进攻统一的薄弱市场）
返回
反击防御 指市场领导者收到竞争者的进攻后采取反击的措施。
主要反击战略
采取同竞争对手相 同的措施，迎击对 方正面进攻。
选择对手薄弱的环 节进行攻击。
在对方攻击我方主 要市场时，攻击对 方的主要市场，迫 使对手撤销进攻保 卫自身。
反击防御
同时实施正面攻击 和侧翼攻击。正面 冰箱降价，侧翼洗 衣机也降价。