万科公司内部控制案例
万科房地产股份有限公司内部控制问题分析
万科房地产股份有限公司内部控制问题分析摘要内部控制一直是一个人们讨论的重大话题,在新时代经济背景下,房地产迎来了发展的春天。
经过了十几年的发展积淀，如今的房地产行业对我国经济的影响力不断提高，已经成为当今国民经济的支柱，如何使房地产行业能够稳定发展是至关重要的。
合理的内部控制、制定完善经营目标与管理目标能够使房地产企业保证自身良性发展。
内部控制能够稳定企业的日常活动，稳定有序的生产和管理，进一步完善自身财务。
伴随着我国深化改革的步伐和经济全球化的影响之下，国内外的多数企业都扎起内部控制上有着管理控制不到位等一些问题。
以万科房地产股份有限公司为主要研究对象，利用内部控制五要素，发现该企业当前存在的内部控制活动中的问题和不足，分析其产生的根本原因，并针对暴露出的问题提出合理化建议与有针对性的对策分析，可以对万科集团关于内部控制优化问题有重要的理论依据。
关键词：内部控制，风险管理，措施Analysis of Internal Control Problems of Vanke Real Estate Co, LTDAbstractThe theory of internal control has always been a major topic of discussion. Under the new normal of the economy, the real estate industry began to develop vigorously.Through more than ten years of development, real estate has become the pillar industry of the national economy, which has a huge impact on the national economy.In order to maintain the stability of national economy, it is extremely important to ensure the normal and steady development of real estate enterprises.By analyzing vanke real estate co., LTD., this paper analyzes the problems existing in the internal control of the company, and puts forward improvement measures.Internal control can enable the company to maintain the core competitiveness and achieve the scientific and reasonable management policy and objectives.On the basis of ensuring normal production and orderly operation of management activities, internal control can promote enterprises to form their own internal true and complete financial information.With the mature of the market economy and the deepening of opening to the outside world degree, both domestic andforeign enterprises, the internal control problems are gradually exposed, such as company staff awareness is not strong, weakening control unreasonable organization structure, management and implementation process of the supervision and inspection of the insufficient and so on.Keywords：Internal control, risk management, measures目录一、绪论 (1)（一）研究背景及目的 (1)（二）国内外研究现状 (1)（三）研究思路及方法 (2)（四）论文结构及内容 (3)二、内部控制理论概述 (4)（一）内部控制理论概述 (4)（二）内部控制目的 (4)（三）内部控制要素 (5)三、万科集团内部控制的现状 (7)（一）万科集团背景介绍 (7)（二）万科集团内部控制运行现状 (7)四、万科集团内部控制的问题 (9)（一）目标制定不合理 (9)（二）风险意识低 (9)（三）风险管理不到位 (9)（四）信息沟通不到位 (10)（五）监督机制不健全 (10)五、完善万科集团内部控制的措施 (11)（一）完善目标体系 (11)（二）提升内部控制意识 (11)（三）完善风险管理体系 (11)（四）健全信息沟通机制 (12)（五）健全监控体系 (12)结论 (13)致谢 (14)参考文献. (15)一、绪论（一）研究背景及目的随着中国企业集团专业管理要求的提高,内部控制越来越受到重视,企业内部控制在管理工作中得到了广泛的实施和使用。
我国房地产行业内部控制问题研究——以万科公司为例-审计-毕业论文
摘要国民经济和市场发展对企业提出了越来越高的要求，企业面临着日益激烈的竞争。
企业以完善的质量管理体系和内部控制体系为支撑，及时有效地发现企业内存在的问题，防范和控制风险，以保证企业的平稳持续运营。
因此，研究房地产行业的内部控制制度，发现其问题并提出相应的解决方案，对其提高竞争力具有重要意义。
本文以中国房地产行业的内部控制为研究对象，结合万科公司的案例分析其内部控制中存在的问题，并提出相应的解决方案，以探寻中国房地产行业内部控制的发展方向。
关键词：房地产行业内部控制问题及对策AbstractNational economy and market devolopment put forword higher and higher requrements for enteprises, enterprises are facing increasingly ferce competition. Enterprises to improve the quelity management system and internal control is the support, timely and effectively find the problems within the enterprise, prevent and control risks, in order to ensure the smooth and continuous operation of the enterprise. Therefore, it is of great significance to study the internal control system of the real estate industry, find its problems and put forward corresponding solutions to improve its competitiveness. This article takes the internal control of China's real industry as a reserch object, alyzes the problms existing in the internal control be come a case of vanke company, and puts forward the corresponding solutions to explore the development direction of the internal control of China's real estate industry.Keywords: real estate industry, internal controls, problems and countermeasures目录摘要 (I)Abstract (II)目录 (III)前言 (1)1 我国房地产行业内部控制的相关概述 (2)1.1 内部控制相关概述 (2)1.1.1 内部控制的概念 (2)1.1.2 内部控制的要素 (2)1.2 房地产行业内部控制 (3)1.2.1 房地产行业内部控制的特征 (3)1.2.2 房地产行业内部控制的目标 (3)2 房地产行业内部控制存在的问题 (5)2.1 房地产行业内部控制环境存在的问题 (5)2.2 房地产行业风险评估存在的问题 (6)2.3 房地产行业控制活动存在的问题 (6)2.4 房地产行业信息与沟通和内部监督存在的问题 (7)3 关于优化房地产行业内部控制的相关建议 (9)3.1 对于房地产行业内部控制环境的建议 (9)3.2 对于房地产行业风险评估的建议 (10)3.3 对于房地产行业控制活动的建议 (11)3.4 对于房地产行业信息与沟通和内部监督的建议 (11)4 房地产行业内部控制的案例分析——以万科公司为例 (13)4.1 万科公司简介 (13)4.2 万科公司内部控制现状 (13)4.3 万科公司内部控制存在的问题及优化对策 (14)总结 (16)参考文献 (17)致谢 (18)前言近年来，国内的房地产市场始终维持着增长的趋势，但由于行业竞争压力越来越大，许多企业开始参与房地产市场份额的争夺，这促使其他房地产企业提升内部管理效率、减少投入、增强自身竞争能力，从而满足逐渐激烈的行业竞争需求。
万科公司治理案例分析
精选课件
万科组织结构设计要点
13
万科清晰界定开发过程中各级开发主体之间的职能定位
•市市场场 •投投资资 •土土地地 •市市场场 •产产品品 •规规划划 •招招标标 •施施工工 •研研究究 •决决策策 •获获取取 •定定位位 •策策划划 •设设计计 •投投标标 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展 目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益 （3）董事会下属的专业委员会
董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三 个专业委员会，以提高董事会运作效率。
董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据 规定其中至少一名会计专业人士）。独立董事担任各 个专业委员会的召集人，涉及专业的事项首先经专业 委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独 立董事作用的发挥。
市场营销
售 阶
销售
段
物业管理
进行规划设计基础研究 完善流程
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理
材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing） 组织营销小组在项目前期介入
对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
配合当地人才的招聘工作
•品品牌牌 •销销售售 •传传播播 •组组织织
•物物业业 •管管理理
决策拿地阶段
规划设计阶段
项目施工阶段
项目投资过程
项目开发过程 项目建设过程
销售服务阶段
精选课件
投资主体
经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 风险控制：投资决策、项目监控、 运作方式：战略管理、投资决策、资源整合、产品研究
万科集团总部结构和部门职责
实战案例1 万科地产全过程成本精细化管理(2014.3)
万科全过程成本精细化管理提高企业绩效案例总结万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。
目前已成为全球最大、效益最好的房地产企业之一。
那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、万科五大基本做法1．专设成本管理部万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。
2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。
目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。
成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。
同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
2．建立并实施目标成本动态管理体系为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本、动态成本有机结合，建立了动态的目标责任成本管控体系。
从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。
然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。
同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。
3．准确测算无效成本无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。
无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。
房地产企业内部控制分析 -以绿地和万科公司为例
房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例年级: 09级学号: 12009244633姓名: 金立锋专业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇二零一三年四月目录摘要 (3)关键词 (3)第一章引言 (4)第二章目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析 (4)2.1缺乏健全的房地产行业内部控制体系 (4)2.2企业内部监督管理乏力 (4)2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。
(4)2.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散 (5)2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。
(5)第三章解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 (5)3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。
(5)3.2加强内部控制的考核与激励。
(5)3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。
(5)3.4构建企业内部畅通的信息沟通渠道 (6)第四章实列分析 (6)4.1绿地集团的战略调整 (6)4.2万科公司之变 (6)4.3二者的比较与借鉴 (7)4.3.1实行区域管理模式。
在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。
(7)4.3.2财务、人事权高度统一。
(7)4.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。
(7)4.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。
(7)第五章结论 (7)参考文献 (9)房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式上寻求转变。
本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。
最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。
关键词：房地产；内部控制；区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。
我国企业内部控制经典案例分析
我国企业内部控制经典案例分析第一节万科公司内部控制案例分析在房地产市场调控年（2010年），万科企业股份有限公司（证券代码000002，以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。
与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。
万科还是世界上最大的专业住宅开发企业，市值一度达到2022亿元（2007年8月），超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总和。
更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，连续获得“中国最受尊敬企业”称号。
在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。
万科的内部控制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示呢？一、内控环境⒈对客户的人文关怀万科将客户放在核心价值观的第一位，充分体现了对客户的人文关怀。
“旨在推销一种新的生活方式”，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。
早在1992年，万科就提出开发房地产，不应以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所。
相反，从首创“物业管理”模式，到全国第一个业主委员会；从万客会的成立，到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”，都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。
⒉可持续发展的人力资源万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。
公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。
企业内部控制与风险管理研究以万科为例
企业内部控制与风险管理研究----以万科为例目录第一章概述 (5)第一节内部控制与风险管理理论的形成和发展 (5)一、内部控制理论的形成和发展 (5)二、风险管理理论的形成和发展 (6)第二节内部控制与风险管理的定义 (7)一、关于内部控制相对权威的定义 (7)二、关于风险管理相对权威的定义 (8)三、内部控制各组成要素的定义 (8)四、风险管理各组成要素的定义 (9)第二章内部控制与风险管理关系的理论研讨 (10)第一节内部控制的与风险管理的联系 (10)一、COSO框架和国内规范中内部控制和风险管理的联系 (10)二、COSO框架中内部控制与风险管理的联系 (10)第二节内部控制与风险管理的区别 (11)一、内部控制与风险管理提出主体和动机不同 (11)二、内部控制体系与风险管理体系建立的顺序不同 (11)三、内部控制体系与风险管理体系适应面和时效性不同 (12)本章小结 (12)第三章内部控制与风险管理关系的实证研讨 (13)第一节内部控制实践（以万科为例） (13)一、国内监管部门对于企业内部控制的要求 (13)二、万科施行内部控制相关工作介绍 (13)三、万科内部控制评价报告 (15)第二节风险管理实践（参考万科经验） (23)一、风险管理的必要性 (23)二、风险管理体系和筹建工作策划 (24)三、风险管理体系的建立部分工作介绍 (25)四、风险管理体系 (36)五、风险管理体系的施行、监督和持续改进 (37)本章小结 (37)第四章总结 (39)引言2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布《关于印发〈中央企业全面风险管理指引〉的通知》，要求各中央企业实际执行。
通知发布以后，除了中央企业根据此风险管理指引建立和施行风险管理制度外，许多立志做大做强、希望持续、健康、稳定发展的企业也积极借鉴此指引，学习风险管理知识，建立并施行风险管理制度。
2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行《企业内部控制基本规范》，并鼓励非上市的大中型企业执行。
万科内部控制制度课件1.doc
万科内部控制制度课件1万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。
第二条职责：（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。
第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。
第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理：（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。
1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：(1)决定公司经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；(6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9)对发行公司债券作出决议；(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改公司章程；(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
万科物业管理实操案例(共37篇)日常装修违规突发事件保安物业产权纠纷
物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2010年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。
本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析纵观对于我国上市公司控制性股东对中小股东利益侵占的方式，一些是违法行为，更多的是利用法律制度的缺陷在资本市场上对中小股东的利益侵占。
纵观对于我国上市公司控制性股东对中小股东利益侵占的方式，一些是违法行为，更多的是利用法律制度的缺陷在资本市场上对中小股东的利益侵占。
下面的案例是一个综合了收购国企、资产置换、转移风险、违规担保、房地产暴利等剥夺手段的“资本运作”，全方位反映了我国上市公司中控制股东进行利益剥夺的常用手段。
王先生是做贸易起家，之后采用“实业+金融”的模式控制了两家在我国香港上市公司，在国内和海外的业务都取得了较大的发展。
20世纪90年代后期，王先生已经建立了一个包括大陆业务、香港业务、东南亚业务和美国业务的大型集团。
他旗下的公司有上百家。
不过，这些公司并不都是王先生直接注册、归属他人名下的，相当于一部分公司由他在幕后进行间接控制。
在建立企业帝国的过程中，王先生通过控制上市公司、收购国有企业、介入房地产开发等方式来运作。
当我国第一次住房，也就是从福利分房到商品房的时候，王先生敏锐意识到这是个千载难逢的好机会。
他认为，在一个国家或地区经济发展的早起阶段，最容易快速敛财快速致富的领域就是房地产。
事实上，在我国香港和东南亚很多地区，最富豪往往都是经由房地产行业起家的。
所以，王先生很早就开始进行调查，培养各种关系，寻找合适开发的土地和项目。
开发房地产项目有很多种做法，在我国房地产行业刚起步的时候，和政府搞好关系，通过协议获得土地进行开发是一种最常规的做法。
王先生提出两条腿走路的思路，也就是首先和其他房地产一样，通过协议拿地。
另外一条路，就是收购亏损的上市国有企业。
亏损意味着付出少量的资金就可以获得控制权；上市资格意味着圈钱的便利；而且最早国有企业都建在郊区，而随着城市的发展，这些国有企业都处于城市黄金地段。
既然是亏损，在收购国有企业的时候就像国资委提出扭亏为盈的方案：将国有企业的一部分主营业务变成房地产开发，第一个开发项目就是使用国有企业原有的土地，然后将国有企业整体搬迁到高新技术开发区。
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万科LOGO以及含义
2007年，万科集团更 换LOGO标识。标识语 “建筑无限生活”更 改为“让建筑赞美生 命”。新标识由四个 "V"组成。其寓意如下：
四个“V”旋转围合而
成中国传统民宅中常
见的窗花纹样，体现
了万科专注于中国住
宅产业的业务理念。
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四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不 同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客 户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异 化的理想居住空间。
运营管理 14
信息与沟通
万科制定了包括《万科集团信息管理办法》《万 科集团信息保密制度》《集团总部会议管理规定》 等在内的各项制度规范公司内经营管理信息传递 活动。通过不定期的业务与管理快报ห้องสมุดไป่ตู้专项报告 等信息沟通制度全面及时了解公司经营对客户公 司本着与客户一起成长让万科在投诉中完美的客 户理念设立了覆盖总部地产、物业的多种投诉沟 通渠道与客户进行良性互动对投资者公司除了通 过法定信息披露渠道发布公司信息外投资者还可 以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到 访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方 式了解公司信息
建筑有爱
生活有爱
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服务有爱
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万科公司简介 万科内部控制的具体实施 万科成就 感悟及思考
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内控含义：
一个单位为实现其经营目标，保护资金的安全完整， 保证信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执 行， 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内 部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系 方法、手续与措施的总称。
万科公司内部控制案例
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万科公司简介 万科内部控制的具体实施 万科成就 感悟及思考
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万科背景
万科企业股份有限公司（000002），成立于1984年5月， 1988年进入房地产行业是目前中国最大的专业住宅开发企业， 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司也是股市里的代 表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年已在20多个 城市设立分公司。在企业领导人王石的带领下，万科通过专 注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业 化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（简 单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任）享誉业 内。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业 能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。曾荣获 多个奖项，如“中国最受尊敬企业”称号、“中国土木工程 詹天佑大奖”。万科2013年2月与铁狮门房地产公司宣布成 立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%
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内部监督
万科已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层 面的监督检查体系通过常规检查、专项检查以及 聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制 执行情况进行评估和督查有利于提高内控工作质 量。该公司设立专门负责受理违反职业道德行为 的阳光网并对外公示提供多种举报渠道鼓励实名 举报。审计监察部履行内部反舞弊职能开展专项 调查发挥监督作用。监事会建立了对各一线公司 的巡查机制通过现场走访、员工约谈等方式共同 促进内控管理水平提高。
2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五 部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业 内部控制应用指引》、深证证券交易所《上市公司内 部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则， 结合本公司的实际经营情况，对公司控制体系进行了 持续的改进及优化。万科进一步加强了覆盖总部、各 一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，涵 盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内 部监督五大要素，同时通过风险检查、内部审计、监 事巡查等方式对内部设计p及pt课件运行的效果效率进行评价11。
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风险评估
面对严厉的宏观调 控政策、严峻的市场 形势及各 种新的挑战 万科着重于提升专业 能力和管理效率致力 改善经营质量促进公 司发展由规模速度型 向质量效益型转变， 并且对内外因素进行 研究分析。
外部因素
经济形势 产业政策 市场竞争 资源供给
内部因素
财务状况 资金状况 资产管理
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3.内部审计
审计监察部负责内部审计及内部监察工作通过 开展综合审计、专项审计或专项调查等业务评价 内部控制设计和执行 的效率与效果对在审计或调 查中发现的内部控制缺陷依据缺陷性质按照既定 的汇报程序向监事会。
万科将客户放在核心价值观的第一位，对客户 人文关怀。注重人力资源的可持续发展，有较高 的道德水准和社会责任意识，坚守价值底线，以 房地产专业能力从市场获取公平回报。这些理念， 营造了卓越的内部控制环境，奠定了商业成功的 基石。
四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工 业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准， 减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承 担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、 健康丰盛、充满自信的性格特征。
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企业理念
建筑为了生命 建筑延拓生命 建筑充满生命
内部环境
1.治理结构 按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、
部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了 符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、 监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工 和制衡机制。 2.机构设置及权责分配
万科总部设立财务与内控管理部具体负责组织协 调内部控制的建立、实施及完善等日常工作，通过 梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、 调查问卷、专项研讨会等。
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万科产业分布图
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这是现代化的俩幅 场景图也是万科主 攻方向商业地产就
是如图所示
这是比较古典的 别墅风格，它曾 经的翡翠别墅就 是如此，和保利 英式有许多相似
之处。
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总裁王石
万科创始人和掌门人，1951年出生于广西。 1978年毕业于兰州交通大学给排水专业， 毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省 外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年 组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心， 任总经理1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经 理，1999年起不再兼任公司总经理。现任万科董事会 主席。王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇经 过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种 传播渠道和手段，成为今天人们心目中与其企业、品 牌交相辉映的传奇人物和偶像。他的名言：“人才是 一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”受到业内 很多人士的认可，并且以p自pt课己件 的方式影响着中国企业6