中层管理人员综合能力评价标准表(A)
中层管理人员绩效考核制度(中层领导绩效考核表)
中层管理人员绩效考核制度（中层领导绩效考核表）下面是我收集的中层管理人员绩效考核制度（中层领导绩效考核表），供大家赏析。
中层管理人员绩效考核制度一、目的为了充分发挥中层管理干部的领导作用，强化班组建设和管理，不断提高工作质量和工作效率，特此制定工序品质控制奖惩制度。
二、范围本制度适用于本公司所有中层管理人员。
三、工作内容及要求一）工段拉长日常管理班组管理工作：(a)每天早晨按时召开晨会，确认人员到岗情况，关注员工精神状况及提升士气；(b)每天对新员工进行现场操作技能指导并督察到位，不出质量问题；(c)每周组织一次新员工岗位技能培训和考核。
(d)每月对员工进行满足外部客户要求、下工序客户要求和生产拉合作意识培养；(e)每月严格按工序品质控制奖惩制度进行员工考核。
生产管理工作：(a) 能及时总结分析前一天的问题，明确生产计划，安排当天的生产任务；(b) 核实零部件、工装模具及生产辅料是否足够齐全和完好；(c) 检查生产正常性，生产计划完成情况，安排加班事宜；(d) 检查员工遵守纪律性、操作的安全性、规范性、工艺符合性、记录的真实性；品质管理工作：(a) 监督各工序做好自检、互检和检验员专检和巡检工作；(b) 督导下属对不合格品按品技部（检验员）要求进行及时返工、返修；负责无法及时返工的不合格品按程序处置和记录；设备管理工作：(a) 负责生产设备、设施、模具、工具的保管、日常维护与保养；(b) 负责选择使用适宜的搬运工具和方法。
物料管理工作：(a) 不同批次材料的要清楚，最好作出明确的区分，关注去向；(b) 现场不良品退回时一定要请品管人员确认好，标识好；(c) 做好物料、半成品和成品的日盘点和月盘点工作，减少材料、半成品的在线库存量。
现场5S管理工作：(a) 每天监督生产线工作环境的维护和按定置、定位的实施情况，及时现场培训；(b) 按生产线作业5S规范要求进行1次/每周检查；对不符合要求的工序提出整改要求，监督整改；信息管理工作：(a) 看板公开化：将每个工段每天的生产任务（规格、数量、客户、交付时间等）、不良问题、产生问题责任人、检验员、造成经济损失金额等写在看板上，公开，及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；（b）加强与员工的沟通，及时掌握一线的反馈信息，作为后续类似问题的预防依据。
中层管理人员评价表
中层管理人员评价表背景中层管理人员是组织中非常重要的角色。
他们是连接高层管理人员和基层员工的桥梁，扮演着至关重要的角色。
因此，评估中层管理人员的绩效就显得尤为重要。
为了评估中层管理人员的表现，我们可以使用中层管理人员评价表。
该表是一种管理工具，可用于明确各个中层管理人员的职责，制定标准评价体系并为他们提供清晰的目标。
中层管理人员评价表内容中层管理人员评价表应包括以下内容：职责和任务•对中层管理人员负责的职能和任务进行描述，例如管理员工的表现，推动公司运营，提高绩效等。
绩效目标和评估标准•制定中层管理人员的绩效目标，并为其设定可量化的评估标准。
例如，将其绩效目标与公司目标直接联系起来，以客户满意度来衡量员工表现。
评估周期•设定中层管理人员的评估周期，以衡量其绩效是否符合标准。
例如，可以将评估周期设置为半年或一年。
评估方法•制定适当的评估方法，以便充分了解中层管理人员的表现。
例如，可以使用 Key Performance Indicators (KPIs)、360度反馈或自我评估等方式来评估员工表现。
评估结果和反馈•将评估结果与中层管理人员一起审查，并提供反馈和建议，以帮助其改进表现。
如何使用中层管理人员评价表以下是使用中层管理人员评价表的步骤：1. 制定一个标准的、系统的评估程序•确定评估流程，包括中层管理人员的职责，绩效目标及评估标准，评估周期以及评估方法等。
2. 发布中层管理人员评价表•让中层管理人员了解其职责、绩效目标及评估标准，并确保他们了解评估程序。
3. 审查中层管理人员表现•审查中层管理人员在评估周期内的绩效表现。
如果绩效不符合标准，则需要确定绩效不达标的原因。
4. 提供反馈和建议•与中层管理人员一起审查评估结果，并向他们提供反馈和建议，以便他们改进表现。
5. 跟踪和评估中层管理人员的表现•跟踪和评估中层管理人员的表现，并根据需要进行必要的调整。
如果中层管理人员的表现持续不佳，则需要考虑对其进行更换或辞退。
公司中层干部考核测评表
XX公司2019年中层干部考核测评表
服从性，总体出勤率，主动
1、本考核表共10项考核要素，满分为150分。
2、本考核实行“二次赋值法”，此法适用于主观衡量的考核量表。
采用此法，是可以让考核人尽可能客观地去评价这些主观指标，更为精确地掌握被考核人的实际情况，也便于将全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核。
3、二次赋值”的具体操作是：考核人对被考核人的第一次赋值为，在“A、B、C、D、E”中选定一个档级；在第二次赋值时，在选定的档级后的“上、中、下”上再选一个等级。
考核组将对应相应的等级进行计分。
如对某人某项评定为A级中，单项得分为14分。
4、总分在120（含）－150分为优良级；90（含）－120为较好级，60（含）－90分为合格级；30（含）－60分为尚可级；10－30分为极差级。
5、本次考核实行三种测评加权法。
自评占10%，考核组评占30%，上下级共同测评占60%。
国开期末考试2081《管理信息系统》机考试题及答案(第9套)
国开期末考试《管理信息系统》机考试题及答案(第9套) （试卷号2081，整套相同，祝同学们取得优异成绩！）一、单选题（共22题，共66分）1、控制管理属于（A）。
【A】：中层管理【B】：高层管理【C】：基层管理【D】：目标管理2、管理是一项有序化的、经常性的过程，其最重要的职能之一就是（B）。
【A】：信息的收集【B】：决策【C】：传输和利用信息【D】：加工3、信息系统是由硬件、软件、数据库、远程通讯和网络、人员以及过程组成的，其中起主导作用的是（C）。
【A】：硬件【B】：软件【C】：人员【D】：过程4、系统分解的原则包括（B）。
【A】：可控性原则、功能聚合性原则【B】：可控性原则、功能聚合性原则、接口标准化原则【C】：可控性原则、接口标准化原则【D】：功能聚合性原则、接口标准化原则5、管理信息系统是一个（A）。
【A】：人机系统【B】：物理系统【C】：机器系统【D】：人工系统6、事务型管理信息系统的主要目的是（A）。
【A】：具体业务过程的自动化【B】：为战略计划的制定和调整提供辅助决策功能【C】：服务于组织的中层管理者【D】：面向需求进行趋势分析7、下列说法不正确的是（D）。
【A】：计算机网络是信息共享的基础【B】：数据库为管理信息系统提供了信息的战略储备和供给【C】：现代化的管理组织协调则为管理信息系统提供了一颗奔腾的芯【D】：管理信息系统在技术上依靠计算机网络和数据库，因而管理信息系统是一个技术系统8、C/S是一种重要的网络计算模式，其含义是（A）。
【A】：客户/服务器模式【B】：文件/服务器模式【C】：分时/共享模式【D】：浏览器/服务器模式9、管理信息系统的功能很多，一般认为不属于管理信息系统功能的是（D）。
【A】：数据处理功能【B】：事务处理功能【C】：辅助决策功能【D】：系统开发功能10、按组织职能构建的管理信息系统，其结构为（A）。
【A】：职能结构【B】：层次结构【C】：管理职能结构【D】：功能结构11、软件危机通常是指在计算机软件开发和维护中所产生的一系列严重问题，这些问题中相对次要的因素是（D）。
360度绩效评价失败成因及解决方法探究
360度绩效评价失败成因及解决方法探究2011-01-22 06:25:40| 分类：管理学原创观点| 标签：指标评价参评等级打分字号：大中小订阅[案例介绍]中层管理人员综合能力评价标准表（A）[案例评析]∵左边力矩＝194 < 右边力矩＝195 ,∴支点将向右边移动，至杠杆平衡为止，这里的分数就<90分，达不到聘任的条件。
因为按投票法统计满意率＝97%，评定为“优秀”；而以打分法统计满意度〈90，则不能评定为“优秀”，这样就产生了绩效评价的差异，而这种差异表面看是因为选用不同的方法造成的，实质则是考核细节的设计不当，才致使绩效评价失败。
[解决方法]1、行为锚定等级评价法+打分法+公允区域法（均值调节法）以所有参评人员最终总平均分为中值，在中值左右两边按一定的比例标准划定界限，最后的分值如若落在界限之内，视为公允，可接受；反之，视为不公允，不可接受。
手工处理：先汇总算出总平均分，再将各分值按等级分类，再将这些分值与公允区域的两个端点分值进行比较，取落在区域之内的分值为有效。
处理方式二：参评者通过测评软件评分，系统根据规则自动筛选出无效评分数据并记录相关评分人（一是便于事后在需要时再次核对，第二也是对参评人员建立的一种约束机制），对符合规则要求的有效数据进行平均得出分数，再按分数高低排序，结合指标确定相应的等级。
2、行为锚定法+投票法+特殊处理程序一般我们所见的对工作能力、工作态度、职业素质等主观指标进行评定所采用的都是行为锚定法量表，所谓量表，就是量化的打分方式，对照被评价行为及参考相应行为质量等级对符合行为的描述，对号入座进行选择，然后选择相应的等级都会对应相应的量化分数，即上面方法中所用的，但是我们这里与上面不同这样做：一是保留指标分数但是去掉后面的计分栏，只能勾选等级，或者是卷面（书面或软件系统的页面）上看各指标无分数也无统分栏，也只能勾选等级。
上述两种情况下，评分组织部门在最后计票时是掌握指标分数的。
中层管理人员综合考核评价办法
中层管理人员综合考核评价办法一、背景和目的本考核评价办法的目的是帮助组织全面了解中层管理人员的工作表现和潜力，并根据评估结果制定相应的培训计划和激励政策，以推动中层管理人员的个人发展和组织的整体发展。
二、考核评价内容1.业绩表现评价：按照岗位职责和目标，评估中层管理人员在业务管理、团队合作、决策能力、沟通能力等方面的表现。
评价指标包括但不限于：工作目标的完成情况、质量和效率；团队合作和沟通协调能力；决策的科学性和准确性。
2.综合素质评价：评估中层管理人员的领导能力、创新能力、学习能力、职业道德等综合素质。
评价指标包括但不限于：领导风格和能力；对变革和创新的推动能力；持续学习和自我提升的能力；职业道德和团队精神。
3.个人发展评价：评估中层管理人员的职业发展计划和个人发展情况。
评价指标包括但不限于：制定和实施职业发展计划的能力；个人发展的进展和成果；是否具备进一步晋升的潜力。
4.绩效改进建议：根据评估结果，对中层管理人员的绩效不足之处提出合理的改进建议，帮助他们进一步完善工作表现和能力。
三、考核评估方法1.360度评估：通过向中层管理人员的上级、下属、同事、客户等多方面收集意见和反馈，以全面了解他们的综合能力和表现。
2.工作记录和报告评估：评估中层管理人员的工作记录和报告，了解他们在工作中的贡献和表现。
3.面试和自评：通过面试和自评，评估中层管理人员对自己工作表现和发展情况的认知和理解。
4.职业发展规划评估：评估中层管理人员的职业发展规划和个人发展情况，了解他们是否有明确的职业目标和相应的行动计划。
四、考核评价结果和应用根据中层管理人员的考核评价结果，分为四个等级：优秀、良好、一般和不合格。
同时，根据评价结果制定相应的奖励和激励政策：1.优秀：给予适当的奖励，如提升职位、薪酬加薪、发放奖金等。
2.良好：根据个人情况和表现给予相应的激励，如职业发展机会、培训计划等。
3.一般：提出改进建议，制定个人发展计划，并提供必要的培训和支持。
中层管理人员绩效评价表(一)
中层管理人员绩效评价表(一)
在企业内部，中层管理人员扮演着非常重要的角色，他们是公司战略与落地的纽带，对员工的工作质量和效率起着重要的推动作用。
因此，管理层必须对中层管理人员的绩效进行全方位的评价，为后续的晋升、奖励、以及培训提供参考。
目的
本文档的目的是设计一个中层管理人员绩效评价表，旨在为管理层提供一个全面、客观的评价体系，以便更好地评估中层管理人员的工作表现，促进公司未来的发展。
该评价表分为3个部分，包括岗位基本技能评价、工作绩效评价以及个人职业发展评价。
评价表
岗位基本技能评价
岗位名称部门岗位要求自评主管评价
技能熟练度熟练度
工作态度公司文化和价值观的认同度
团队协作团队精神
客户服务客户评价
工作绩效评价
岗位名称部门工作绩效自评主管评价
目标达成成果完成质量
资源利用率资源利用率
变革管理管理变革的能力
知识管理知识共享和应用
团队管理团队协作和团队建设
个人职业发展评价
岗位名称部门个人职业发展自评主管评价
能力提升岗位职责的扩展
学习能力学习能力
职业规划意愿和规划的拓展
角色拓展不同角色任职的拓展
通过这个中层管理人员绩效评价表，我们可以更好地为中层管理人员的晋升、奖励、以及培训提供一个全面、客观的评价体系。
在实际操作中，管理层不仅要充分利用这个评价表的内容，更要注意对各项指标的量化和定量化，并根据实际情况合理地调整绩效评价标准，以此帮助公司各个层面的员工得到更好的发展和提升。
中层管理人员绩效考核评价表
中层管理人员绩效考核评价表中层管理人员绩效考核评价表被评价者姓名：职位：部门：评价指标分值程度描述个人素质（10）民主性（5）5民主性强4民主性较强3有民主性2民主性较差1民主性差品德修养（5）5谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误4坚持实事求是原则3尚能实事求是2作风浮夸，人云亦云1表里不一，阳奉阴违工作业绩（20）办事效率（10）10速度超群8速度在标准以上6速度符合标准4速度离标准还差一步2离时间要求相差甚远工作质量（10）10工作质量无懈可击8工作质量在标准以上6工作质量符合标准4在保持质量方面时有误差2工作质量难以保证，需要经常检查其工作工作态度（20）责任心（5）5明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责4在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责3在一般情况下，能够对自己的行为负责2对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任1对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解协作性（5）5能与同事很好地协作4如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作3没有突出的表现，但能与他人配合默契2在某种时间和场合，协调性差1与他人难以协调进取性（5）5总是怀有争先的欲望4面对挑战充满激情3对所办的事情，基本上有办好的愿望2对于执行上级指示缺乏积极性1完全不领会上级指示，缺乏积极性纪律性（5）5不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力4能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序3大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生2不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生1经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意续表工作能力（50）业务知识能力（10）10具有熟练的业务知识及相关的其他知识8具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备6业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够4业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识2缺乏业务知识及相关的其他知识分析决策能力（10）10分析决策能力强，并能正确判断处理8具有分析决策能力，亦能正确判断处理6稍具有分析决策能力，能应用经验判断4在较窄范围内，能自行判断2只能按照上级指示进行创新能力（10）10创新能力强，锐意求新8创新能力较强6有一定创新能力4创新能力差2无创新能力自我学习能力（10）10自学能力强，能迅速获取新知识8有较强的学习能力6有一定的学习能力4自学能力弱2缺乏自学能力指导能力（10）10能对下级进行正确的指导8能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系6对下级的指导马马虎虎4不能对下级进行有效的指导2根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望考勤事假一天病假一天迟到、早退一天事假一天评价者：（签字盖章）评价得分：被评价者：（签字盖章）评价者与被评价者沟通日期：年月日注：本表为360度绩效评价表。
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考核期
考核项目权重评估要点行为表现备注
知识和技能15分
基础知识、专业
知识、工作经验
和工作技能等。
具有丰富的本岗位专业理论知识和业务
知识，能够制定科学合理的岗位工作程
序、管理制度，并能帮助下属员工理解、
执行，精通本职工作、能够指导操作层（员
工）操作；能够处理本岗位所遇到的各类
技术难题，能够设计出具有指导意义的本
岗位工作方法，能够指导下属员工顺利达
成工作目标，具有传授技术、培养下属员
工成长能力。
知识和技能—要求任职
者胜任本职工作，熟悉
部门的工作内容和性
质，具备工作所需的知
识和技能，以及职位需
要的工作实践经验。
管理能力30分部门计划、组织、
领导、协调、控
制、部门内外协
调。
具有较强的组织指挥能力，管理方法科
学、民主、合理，具有较强的表达能力和
说服能力；遇突发事件临危不惧、科学指
挥，各项决策深受员工拥护，号召力强，
所在单位（部门）团队意识浓厚。
管理能力—要求任职者
在本部门能有效的行使
管理职能（计划、组织、
领导、协调、控制），领
导部门工作团队高效优
质完成工作任务。
创新能力20分管理创新（制度
建设、管理提案
等）、技术创新、
合理化建议被采
纳等。
积极向公司管理班子提交可行性管理方
案和建议，能通过采取各项改革管理措
施，改进本单位的工作质量、提升劳动效
率、提高标准化管理水平、使各项工作目
标定量化；积极参与QC、科技（管理）革
新活动，自觉学习应用新技术和新的管理
模式。
创新能力—要求任职者
有较强的创新意识，能
够理解和把握公司的发
展方向，根据部门工作
的性质和内容，结合实
际情况，提出切合实际
的新观点、新方法，如
管理创新、技术创新、
合理化建议等。
自我认知能力20分
述职报告，个人
发展规划，学习
能力。
工作目标达到单位目标值，工作态度好，
工作认真，按质按量完成本职任务；积极
关注外部环境变化，制定科学有效的风险
控制措施，工作上有前瞻性，具备预见工
作风险和防范风险的能力，关注公司外部
经营环境的变化，有自我学习和自我提高
意识。
自我认知能力—对个人
的职业发展有明确的计
划，善于总结，扬长避
短，努力进行自我学习
和自我提高。
人际沟通能力15分
沟通耐心，虚心，
认真，坦诚。
上下级、同事关系融洽，与各部门之间关
系融洽；能妥善处理各类工作纠纷，得到
员工尊敬和信任，经常与员工谈心，关注
和掌握职工思想动态。
人际沟通能力—要求任
职者有良好的沟通技巧
和倾听技巧，善于协调
和处理上下级和同事的
关系，人际关系融洽。
说明：
1、评价结果分优秀（90分以上，11人）、称职（80-89分，16人）、基本称职（60-79分）、不称职（60分以下）四个级次，优秀、称职所占比例为强制分布比例；
2、不按上述标准评价，评价结果无效，需重新提交《中层管理人员民主测评表（A）》。
考核期2009年1月——2009年12月
考核项目权重评估要点行为表现备注
知识和技能20分
基础知识，专
业知识工作
经验和工作
技能等。
具有丰富的本岗位专业理论知识和业务知
识，具有一定的其他岗位专业知识和工作技
能，能够制定科学合理的岗位工作程序、管
理制度，并能帮助员工理解、执行，精通本
职工作、能够指导操作层（员工）操作；能
够处理本岗位所遇到的各类技术难题，能够
设计出具有指导意义的本岗位工作方法，能
够指导员工顺利达成工作目标，具有传授技
术、培养下属员工成长能力。
知识和技能—要求任职者
胜任本职工作，熟悉部门
的工作内容和性质，具备
工作所需的知识和技能，
有一定的工作实践经验。
协作能力30分协作精神、协
作的建议和
行动等。
具有全局观念，想问题、办事情以公司整体
利益为出发点，有较强的协作意识，积极支
持和配合相关部门的工作，能配合相关部门
处理好各项工作关系，协作力较强。
协作能力—要求任职者有
全局观念，想问题，办事
情以公司的整体利益为出
发点，有协作意识，积极
支持和配合相关部门的工
作。
创新能力20分管理创新（制
度建设、管理
提案等）、技
术创新、合理
化建议被采
纳等。
积极向公司管理班子提交可行性管理方案
和建议，能通过采取各项改革管理措施，改
进本单位的工作质量、提升劳动效率、提高
标准化管理水平、使各项工作目标定量化；
积极参与QC、科技（管理）革新活动，自
觉学习应用新技术和新的管理模式。
创新能力—要求任职者有
创新意识，能够理解和把
握部门的发展方向，根据
部门工作的性质和内容，
结合实际情况，提出切合
实际的新观点、新方法，
如管理创新、技术创新、
合理化建议等。
工作作风10分反应快速
工作态度
工作目标达到单位目标值，工作态度好，工
作认真，按质按量完成本职任务，具备处理
临时性与及时性工作的能力。
工作作风---要求任职者
有严谨求实的工作态度，
快速高效的工作作风。
人际沟通能力20分
交流耐心、虚
心、认真、坦
诚。
上下级、同事关系很融洽，与各部门之间关
系融洽；妥善处理工作纠纷，得到员工尊敬
和信任，经常与员工谈心，关注和掌握职工
思想动态，工作思路清晰明确、计划性强，
工作中坚持原则性与灵活性相结合。
人际沟通能力—要求任职
者能运用人际沟通技巧和
倾听技巧，协调和处理上
下级和同事的关系，人际
关系融洽。
说明：
编号：03
考核期2009年1月—— 2009年12月
能力考
核项目
权重评估要点行为表现备注
知识和技能20分
基础知识，专业知
识，工作经验和工
作技能等。
具有丰富的本岗位专业理论知识和业务知识，具
有一定的其他岗位专业知识和工作技能，能够制
定科学合理的岗位工作程序、管理制度，并能帮
助员工理解、执行，精通本职工作、能够指导操
作层（员工）操作；能够处理本岗位所遇到的各
类技术难题，能够设计出具有指导意义的本岗位
工作方法，能够指导员工顺利达成工作目标，具
有传授技术、培养员工成长能力。
知识和技能—要求
任职者胜任本职工
作，熟悉部门的工
作内容和性质，具
备工作所需的知识
和技能，有一定的
工作实践经验。
部属的培养30分
是否对部属的职
业发展进行指导，
支持部属参加培
训，是否同部属就
工作完成情况进
行交流和探讨。
能够准确掌握员工的优、缺点，热心传授技术、
培养员工，能够主动承担工作，对员工的过失敢
于承担责任，同时帮助员工分析、解决工作失误
的原因，并帮组其改正，主动征求职工工作意见，
并积极做出回应。
部属的培养---要
求任职者关心部属
的发展，能指导部
属对个人职业发展
进行规划。
创新能力10分
管理创新（制度建
设、管理提案等）、
技术创新，合理化
建议被采纳等。
积极向公司管理班子提交可行性管理方案和建
议，能通过采取各项改革管理措施，改进本单位
的工作质量、提升劳动效率、提高标准化管理水
平、使各项工作目标定量化；积极参与QC、科
技（管理）革新活动，自觉学习应用新技术和新
的管理模式。
创新能力—任职者
有创新意识，能够
把握部门的发展方
向，根据部门工作
的性质和内容，提
出切合实际的新观
点、新方法，如管
理创新、技术创新、
合理化建议等。
团队建设能力30分
部门文化建设、团
队协作精神、员工
满意度等。
顾全大局，时刻以公司利益为重、维护企业形象，
关注企业文化建设，积极参与和支持公司举办的
各类团体活动，严格执行公司、上级工作指令，
不以个人身份对内、外散布不利公司的言论，乐
于协助同事解决工作中的难题。
团队建设能力—任
职者能协调部门内
部员工关系，倡导符
合公司宗旨和部门
定位的部门文化。
职业素养10分
无违规现象发生，
仪表，言语，举止
等。
公共利益至上,以公司大局为重，勇于承担责任，
做事值得信赖，处理问题客观、公平、公正；保
守公司内部和本岗工作机密，时刻从工作角度出
发对待和处理问题，对待外部人员热情有礼，工
作无怨言、不无理取闹，合理使用公司资源。
职业素养—任职者
能以身作则，行为
举止符合公司的规
章制度和标准，处
理事务以事实为依
据，客观为标准。
说明：
1、评价结果分优秀（90分以上）、称职（80-89分）、基本称职（60-79分）、不称职（60分以下）四个级次；
2、不按上述标准评价，评价结果无效，需重新提交《中层管理人员民主测评表（C）》。