格兰仕低成本战略
格兰仕成本战略
（二）成本领先战略的高级形式是改 变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质 及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、 劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的 管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。 可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使 影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降 低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台 上进一步降低
一.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微 波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战 略，主要表现在以下几个方面：
1.总体战略.
a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微 波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很 长时间里取得成本优势。 b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营 销等由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本 优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接
成本领先的劣势
• 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备 投资或产品学习经验变变成无效用的资源。 • 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先 进的生产设备，使得他们的成本更低、以更低的成本 起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本 领先地位。 • 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品 成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。 企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾 客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。 • 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品 成本的价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企 业相竞争。
（四）成本领先战略的最终目标是 使企业保持竞争优势。
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
格兰仕成本实施方案
格兰仕成本实施方案一、背景介绍格兰仕作为一家知名的家电企业，一直以来注重成本管理，以确保产品价格的竞争力和企业的盈利能力。
在当前激烈的市场竞争环境下，格兰仕需要不断优化成本结构，提高成本管理水平，以应对市场的挑战。
二、目标设定格兰仕成本实施方案的目标是降低生产成本，提高生产效率，确保产品质量的同时降低生产成本，提高企业整体盈利能力。
具体目标包括：降低原材料采购成本，提高生产线效率，减少生产过程中的浪费，优化人力资源配置，降低人力成本。
三、实施方案1. 采购成本管理格兰仕将加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，以获取更优惠的采购价格。
同时，加强对原材料市场的监控，把握市场变化，及时调整采购策略，确保原材料采购成本的控制。
2. 生产线优化格兰仕将对生产线进行全面的优化升级，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产能耗。
通过精细化管理，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，提高生产线的利用率，降低生产成本。
3. 人力资源管理格兰仕将进行人力资源的优化配置，根据生产需求合理安排人员的工作岗位，提高员工的工作效率，降低人力成本。
同时，加强员工培训，提高员工的综合素质和技能水平，进一步提高生产效率。
4. 质量管理格兰仕将加强对产品质量的管理，建立完善的质量管理体系，严格把控产品质量，减少因质量问题带来的成本损失。
通过提高产品质量，降低售后服务成本，提高客户满意度，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
四、预期效果通过格兰仕成本实施方案的全面推进，预计将实现以下效果：降低生产成本10%，提高生产效率15%，降低人力成本5%，提高产品质量和客户满意度。
这将有力地提升格兰仕的市场竞争力和盈利能力。
五、总结格兰仕成本实施方案将全面优化企业的成本结构，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
格兰仕将持续关注市场变化，不断优化成本管理策略，确保企业持续稳健发展。
格兰仕相信，通过全体员工的共同努力，一定能够实现成本管理的优化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
格兰仕成本管理
格兰仕成本管理格兰仕成本管理买不来、带不⾛的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战⼀举成名，此后⼜发动了⼀系列连续、⼤幅度的降价⾏动，为⾃⼰赢得了约70%的市场份额。
⼤⼒度价格战依靠的是⼤幅度的成本下降。
格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能⼒的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核⼼价值观有⾼度的内在⼀致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不⾛，溜不掉”的核⼼竞争⼒。
格兰仕成本管理的核⼼有3条。
⼀、战略：超越规模经济的秘密不少⼈认为，格兰仕通过扩⼤⽣产规模获得成本优势，利⽤这种成本优势率先发动价格战，赢得更⼤市场份额，进⼀步提⾼⽣产规模，获得更⼤的成本优势，如此良性往复。
这已经是格兰仕公开的秘密。
但是这种分析显然经不起细致的推敲。
第⼀，有专家对微波炉⾏业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，⽽到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。
这也是美的集团等后来者继续⼤举投资微波炉的理由。
第⼆，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对⼿完全可以采取战略性的先发制⼈⾏动，超越格兰仕。
也就是说，在规模尚未达到格兰仕的⽔平之前，把价格降到⽐格兰仕还低的⽔平，推动市场份额上升，再提⾼规模，获取规模经济。
不管靠股民的钱，国家投⼊的钱，银⾏的贷款，还是国外来的⼯业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最⼤对⼿应该不是难事。
这两种情况依靠⼀般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济⼀定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。
其实，格兰仕是通过“固定成本最⼩化、变动成本固定化”，⼤⼤超越了⼀般⼈所认识到的规模经济。
这⾥的⼀个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器⽣产线搬到格兰仕。
1997年前后，在⾦融危机的压⼒下微波炉价格被⽇韩压得很低，以变压器这个零件为例。
欧洲当时⽣产的单位成本为25美元，⽇本⼈出⼝单价只要11美元，欧洲公司⽆法承受。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
格兰仕低成本策略
格兰仕成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
通过成本领先战略从而在市场中取得更强的讨价还价能力，企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时，提高自身的市场份额。
成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。
这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。
这方面格兰仕是个典范1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
galanz
怎样优化合理使用其资源和能力去获得市场竞争优
持自主研发，保持技术领先地位和竞争优势 保持技术领先地位和竞争优势。
行产品差异化。利用自身技术优势 利用自身技术优势，加强高端产品的生产 成为公司利润的增长点。
订全球市场战略，加强全球销售网络的建立 加强全球销售网络的建立，提供全球售 支持。
兰仕怎样将其竞争战略与现有的以OEM，OBM， 兰仕怎样将其竞争战略与现有的以 结合为特征的运作模式相整合？ 结合为特征的运作模式相整合
M，OBM，ODM这几种模式应该长期共存 这几种模式应该长期共存，整体推进
国外的反倾销制裁
品牌的发展与OEM并不相悖 并不相悖。保存OEM业务可以为自 积累技术、资金、管理能力等 管理能力等。国际自主品牌建设的一 很难准确把握当地的需求， ，无法领导或跟上当地市场的 代工恰恰可以使得企业掌握产品与海外市场的动态，为 代工恰恰可以使得企业掌握产品与海外市场的动态 后在国际市场上的推出夯实基础 后在国际市场上的推出夯实基础。
外市场，是否还应继续沿用 是否还应继续沿用OEM，OBM，ODM结 模式？ 模式
沿用OEM，OBM，ODM结合的模式 结合的模式。而且还要专注O ，OB M则低调进行，尽量避免损害代工客户的利益 尽量避免损害代工客户的利益。
免国外的反倾销制裁
身仍处于OEM向ODM转变过程 转变过程
销网络和营销终端完全依赖外部力量 销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度
市场OBM业务的发展和增长是否会对公司 业务的发展和增长是否会对公司OEM业务 负面的影响？ 负面的影响
外市场OBM业务的发展和增长必定会对公司 业务的发展和增长必定会对公司OEM业务造 ，但要尽可能少的损害代工客户的利益 但要尽可能少的损害代工客户的利益。所以OBM业务 调进行，稳步发展，避免国际反倾销 避免国际反倾销。
格兰仕低成本策略
创新营销
区域多家代理制网络模式
企业营销网络面临着自建分销网乃至终端、与区域经销商或代理商合作及中间 道路三种模式选择。2019年前，我国大型家电企业如长虹、科龙、格力、春 兰等厂家，采用的是通过掌握各省、区经销大户支配市场的“空中运行”模 式；从2019年开始很多企业是直接营销的“地上营销”，以海尔、TCL为典 型；有的企业则采用所谓的“中间模式”。现在看来，耗费巨大的直接营销 模式虽然强化了企业对市场的控制，却增大了营销成本，成了企业的包袱。 而格兰仕一开始就确定采用区域多家代理制，整合资源降低了营销成本和经 营风险。尽管制造厂商对流通业整合的速度和质量跟不上制造业发展的需要 ，“第三方物流”尚未成气候，但格兰仕认为，格兰仕的核心能力在于规模 化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润 而非商业利润。因此，格兰仕公司宣称不搞自建分销网乃至终端，减少了自 己的精力分散，也给分销商吃了一颗定心丸，有助于建立一种稳固的利益共 同体乃至命运共同体。尽管格兰仕微波炉的返利率低于同类品牌，但由于销 量大、品牌认知度高，公司给予强大而持久市场拉动力，确保市场畅销，经 销商推动成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了“精心 开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的共识。
• 欧美由于品牌的高附加值及对高利润的核心产品的垄断而获得了最大的利益 ，亚洲四小龙则主要靠做OEM，几乎没有什么品牌。格兰仕一方面以振兴 民族工业为己任，创出真正的国际品牌，抢占品牌市场；一方面开拓OEM 市场，抢占产品市场。
格兰仕OEM创新
传统OEM： 品牌原材料
加工
产品
格兰仕OEM： 品牌、原材料、
比较格兰仕与戴尔的低成本战略
比较格兰仕与戴尔的低成本战略引言在我国现阶段以至将来相当长的时间里，低成本领先战略将是我国大数企业应付国际、国内竞争对手的有利武器，成本的高低将在相当大程度上决定企业的竞争实力，反映企业的管理水平。
没有较高的成本管理水平作保障，我国企业很难在市场竞争的初期生存下去，更不要说长远发展，相反如果企业的成本管理水平高，企业就可以在竞争中不断利用积累发展壮大，求得长远发展。
一、低成本战略简介无论是跨国公司实施跨国成长，还是中国企业在本国发展，在其竞争战略中，低成本战略无论在过去现在将来都扮演着极其重要的角色。
（一）低成本战略的含义低成本战略，即哈佛大学商学院著名教授迈克尔.波特①(Michael E .Porter)所提出的“总成本领先战略”，是指企业在提供相同的产品和服务时通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使企业的全部成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润成为行业中成本领先者的一种竞争战略。
其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使跨国公司的全部成本低于竞争对手的成本。
企业尽管面临着强大的竞争力量，只要成本低,仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益,使公司进入一种成本——规模的良性循环。
低成本策略包括价格求廉与数量求多策略。
成本(价格)与数量紧密相关，核心是使跨国公司的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。
（二）低成本策略特征低成本策略的关键在于通过其成本上的领先地位来取得竞争的优势，这与在市场销售上采取的低盈利低价格的销售策略是截然不同的，而成本是不会自动下降为领先水平的，它是持之以恒的实施的结果。
因此，低成本策略的成功取决于企业日复一日地实施该策略的技能。
企业降低成本的能力会有所不同，甚至当两个企业的规模、生产量类似时也是如此，其领先能力不但取决于策略的实施，还取决于管理层对其的注意程度。
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格兰仕低成本战略
低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环
（由于有的企业过分强调成本的最低化，忽略了质量与品牌的塑造，致使既丢了利润，又丢失了顾客的忠诚，可以说是得不偿失）。
产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。
“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。
同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。
在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。
如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。
目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。
其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁。