丰田生产系统
TPS精益生产从入门到精通
TPS精益生产从入门到精通TPS（Toyota Production System）是一种由丰田汽车公司所发展的生产管理体系，也被称为精益生产。
它的核心理念是通过最大限度地减少浪费来提高效率和质量。
TPS的原则之一是追求连续流动。
这意味着在制造产品时要避免生产过程中的停滞和等待。
通过优化流程和减少库存，可以实现连续流动，从而减少了不必要的等待时间和物料浪费。
另一个重要的原则是及时制造。
这意味着只在顾客需求到来时才进行生产，尽量避免过度生产和库存积压。
这可以通过提高供应链的灵活性和可视化生产过程来实现。
TPS还强调标准化工作方法和持续改进。
通过制定和遵守标准工作程序，可以提高工作效率和一致性。
同时，TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过找出问题并提出解决方案来不断优化生产流程。
为了实现这些原则，TPS使用了多种工具和技术。
以下是一些常见的工具和技术：1. 价值流图：用于识别整个生产过程中的价值流和非价值流，并帮助找出改进的机会。
2. Kaizen活动：通过小规模的改进项目来不断优化生产过程。
这些改进可以是改善工作环境、减少浪费、提高质量等。
3. Jidoka：该概念旨在将质量问题早期发现，并在生产过程中停下来解决问题，确保不良品不会进入下一个环节。
4. 5S整理法：通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律来改进工作环境和工作效率。
精通TPS需要时间和实践。
开始学习TPS的第一步是了解其核心原则和基本概念。
接下来，可以尝试应用一些常见的工具和技术来改善生产过程。
通过不断地实践和反思，可以进一步深化对TPS的理解和应用。
总结起来，TPS（精益生产）是一种通过减少浪费、追求连续流动、及时制造和持续改进来提高效率和质量的生产管理体系。
通过学习和应用TPS的原则和工具，可以逐步提升对TPS的理解和应用能力。
实践了很多年，丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）已经成为许多企业追求精益生产的范本。
TPS丰田制造系统
STEP…4
3.自働化
February 27, 2014
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三、TPS的推进步骤
3.5 实绩流程图
4.理想化 结果 (目视化) (标准化) 定着期
*整体效率UP
(体制的强化) (弹性的生产)少人化
1.点的标准化
2.线的流程化
3.面的同期化
4.效果(目视化.标准化)
*生产化 *品质
*JIT(在库) *(L/T比较)
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四、丰田生产方式(TPS)的做法 后工程领取
领取必要的东西 制造必要的东西 生产管理 品质管理 其他
委让给现场
放任现场
不知生产线发生了何事
以现场的自律神经营运 他人无法模仿
异常发生时会停止
．显在化 ．情报的共有化
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四、丰田生产方式(TPS)的做法 4.6 物和情报的流动
3Ｈ 1Ｈ 15MIN. 3MIN. 50SEC.
反思：我们现在落 后丰田多少年？
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标准作业
什么是标准作业 ①定 义
以人的动作为中心，以沒有浪费之工作顺序，完成 高效率高品质的工作方法 ②目 的
作业方法的规则明确化（质、量、成本及安全） 寻找浪费、不合理并加以改善 ③三要素 节拍时间、作业顺序、标准手持数
二、TPS的两大支柱
2.1、两大支柱之一 JUST IN TIME
将必要的东西在必要的 时候，仅生产必要的量 完成品店面 仅生产补充后 工程领取的量
A1 A2 材 后工程领取 工程A A3 材 补充生产 A4 1.尽管怎么贩卖都能对应的生产方式全店面设置---后补充方式 2.不可仅依照后工程的方便而领取部品---平准化 ○决定一回引取的量---收容数 ○决定来领取时间---后工程的生产速度 3.依照后工程贩卖掉的顺序实施生产
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系是一个以顾客需求为中心的组织，其核心理念是持续改进和尊重人。
丰田汽车的组织体系包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统
丰田生产系统是丰田汽车的核心竞争力，它强调以最小的浪费来生产品质卓越的汽车。
这个系统包括了许多工具和技术，如精益生产、单一流程和质量控制等。
2. 丰田的管理层
丰田汽车的管理层非常注重员工的培训和发展，以及组织内部的沟通和协作。
丰田的管理层也鼓励员工提出改进意见，并尝试着在组织内部进行实践。
3. 小组活动
小组活动是丰田汽车的一项重要实践，它鼓励员工之间的合作和团队精神，以改进组织内部的流程和生产效率。
4. 丰田的品质管理
丰田汽车非常注重品质管理，他们花费大量的时间和精力来确保每个汽车的品质都达到最高水平。
总的来说，丰田汽车的组织体系是一个高度协作和相互支持的系统，它的目标是为顾客提供高品质的汽车和服务，并不断改进以满足顾客的需求。
- 1 -。
TPS定义
一工厂TPS及现场改善汇报TPS是主要目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。
这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
TPS-丰田生产系统又称为TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。
经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费丰田生产系统由下列要素组成:两大支柱：准时化和自动化地基平顺化（Heijunka）标准作业（Standard Work）改善（Kaizen）工具屋5S目视管理看板（Kanban)一分种换模法（SMED，快速换产）全员生产维护（TPM）生产准备流程（3P）建议系统（Suggestion System）采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。
他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造最少的库存机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者在流程中内置品质，在源头防止缺陷发生降低交货期时间，使其能进行快速、灵活的生产排程有效地进行多品质、小批量地生产丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。
左边支柱及时制生产(JIT) -节拍时间-流动-下游拉动)消除生产中的7种浪费。
使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。
右面支柱品质内置Jidoka (自动化)在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。
实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
丰田生产系统名词解释
丰田生产系统名词解释丰田生产系统丰田汽车公司•丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，在全球范围内拥有广泛的销售网络。
丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）•TPS 是一种集成了管理哲学、生产方式和工具的生产管理系统，旨在提高生产效率、降低生产成本、优化品质等。
•TPS 主要关注于消除浪费、实现精益生产、持续改进和质量控制。
「精益生产」（Lean Production）•精益生产是 TPS 的核心理念之一，它追求将各个生产环节的资源利用最佳化，以最小化资源浪费。
•核心原则包括：降低库存、缩短生产周期、持续改进、消除浪费。
浪费（Waste）•TPS 强调消除各种形式的浪费，浪费是任何不增加价值的活动或资源的使用。
•举例：生产过剩的产品、缺乏协作的沟通、等待时间、无用的运输、不必要的库存等。
Kaizen（改善）•Kaizen 是 TPS 中持续改进的核心概念之一，倡导通过小步快跑的方式不断改进和提升生产效率。
•举例：每天进行短小的改进会议，收集员工的改进建议并及时实施。
JIT（Just-in-Time，准时制造）•JIT 是 TPS 中优化生产流程和降低库存的重要手段，旨在按需准时提供需要的材料和部件。
•举例：避免过多库存的积压，根据实际需要进行材料采购和生产。
Andon（安东）•Andon 是一种视觉管理工具，用于观察生产线上的问题和状况，并及时通知相关人员进行处理。
•举例：工作站上的灯光指示器，当出现问题时，触发 Andon 灯的亮起，生产线操作员可及时处理。
Jidoka（自动停线）•Jidoka 旨在通过自动化设备和人工操作相结合，实现生产中的高品质、稳定性和安全性。
•举例：当生产线上出现异常情况时，Jidoka 会自动识别并引发停线，以便及时检查和处理问题。
Poka-Yoke（防错措施）•Poka-Yoke 意味着采取措施以防止错误发生，例如设计产品或工艺能自动纠正或预防错误。
丰田JIT
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
5回答者： xytgirl77
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
丰田生产系统
丰田生产体系（TPS）1）简介丰田式生产管理（Toyota Management),又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）,其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎，最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
随着时代的发展,形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化（JIT-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System）为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能.人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善（Improvement).改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高.②消除一切浪费.丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。
精益生产系统
精益生产系统简介精益生产系统（Lean Production System）是一种以精益思维为基础的生产管理方法。
它起源于日本汽车制造业，由丰田汽车公司的丰田生产方式（Toyota Production System）发展而来。
精益生产系统的目标是通过消除浪费和提高价值流程，实现生产效率的最大化。
核心原则精益生产系统的核心原则包括以下几个方面：价值流观测精益生产系统强调对价值流的观测和理解。
价值流是指产品或服务在整个生产过程中所经过的各个环节。
通过对价值流的观测，可以识别出产生浪费的环节，并制定相应的改进措施。
流程优化精益生产系统鼓励对生产流程进行优化。
优化生产流程可以减少各种类型的浪费，提高生产效率。
流程优化的方法包括实施标准化工作和使用质量管理工具。
持续改进精益生产系统强调持续改进。
持续改进是指通过不断地寻找和消除潜在问题，逐步完善生产过程。
持续改进的方法包括设立改善目标、进行持续的教育和培训、推行团队合作等。
人员参与精益生产系统鼓励人员的参与和贡献。
在精益生产系统中，每个员工都被视为一个问题解决者，并被鼓励积极参与持续改进过程。
实施步骤实施精益生产系统可以按照以下步骤进行：1. 识别价值流程首先，需要对整个生产过程进行价值流分析。
通过观测和分析生产过程中的各个环节，确定价值流程，找出其中的浪费环节。
2. 消除浪费根据浪费环节的识别结果，制定相应的改进措施，并逐步消除浪费。
常见的浪费包括过度生产、等待时间、不必要的运输等。
3. 设立改善目标设立明确的改善目标是实施精益生产系统的关键。
通过设立目标，可以激励员工积极参与持续改进，并监督改进的进展。
4. 推行标准化工作标准化工作是精益生产系统的重要组成部分。
通过制定和推行标准化工作，可以确保工作流程的一致性，并提高工作质量。
5. 实施质量管理工具在实施精益生产系统的过程中，可以借鉴一些质量管理工具，如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）和5W1H方法（What-When-Where-Who-Why-How）等，以帮助分析和解决问题。
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丰田生产系统的系统耦合能力系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。
“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。
神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。
这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。
从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。
因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。
1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。
没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。
更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。
以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。
卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。
神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。
按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。
但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。
事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。
在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。
两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。
大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。
对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。
商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。
但仅有强烈的动机是不够的。
P型阀生产需要特殊的生产母机，有其独特的加工要求，涉及到许多不在文字记载之列的经验参数。
这些非标准性要求曾经是爱信的核心竞争能力的来源，现在却又变为危机处理中恢复生产的最大障碍。
“丰田生产系统”中各协作公司多年的危机管理的培训终于在此时显现价值。
“丰田生产系统”中的各协作公司长期保持人员及信息的交流。
危机培训使他们之间的沟通准确、到位、干净利落。
长期以来，丰田协作企业之间早已习惯边设计边生产。
即使没有现成的特种母机，各协作公司马上将部分生产线改装生产P型阀。
在几千条电话线的另一端，爱信的生产工程师准确地向各协作公司分配生产任务，下达生产指令，交付经验参数。
一切都有条不紊，像平时演习过的一样。
丰田协作企业像桃谷六仙一样，六为一，一为六，系统耦合，严丝合缝。
短短的5天内，第一批100只P型阀生产出来了，一个星期后，“丰田生产系统”恢复到正常生产水平。
危机情境之中，平常习惯的反应时间，回旋余地，必要资源都不复存在。
能否处理好危机常取决于系统各部分能否像瑞士钟表一样准确到位地相互配合。
丰田配件的危机展现了“丰田生产系统”中二百多家子系统之间心领神会，心力合一的系统最佳耦合。
■改善（Kaizen）改善（Kaizen）是指在工作现场（Gemba）或发生问题的地方，通过现场观察来发掘事实，按照PDCA环和科学的方法实施快速改进的相关活动。
改善已远远超出流程的持续改进范畴。
改善坚信人的创造力是无限的，改善代表对现状的永不满足。
改善意味对理想状态的追求，尽管完美可能永难取得。
改善是一种思维方式改善活动无需按照特定的方式、时间或刻意称之为“改善”。
其核心在于根据其内含的理念和指导原则进行改变:∙从认识到"今天'的状态是有史以来最糟糕开始∙许多微小的改进优于一个大型的改进∙"尝试实践" 优于仅仅头脑实践∙改善必须为员工的工作带来便利改善是一种技术我们将改善作为技术的一种形式. 这是一种人们通过努力＋智慧，每个人都能够应用的技术。
改善由一系列细小的、无需高技术的、低成本的改变，持续不断的叠加起来获得的突破性改进。
技术包括:∙对各种技术的研究–是改善∙在商业或工业界应用科学–是改善∙改进人类生活的知识 - 是改善改善是一种生活方式我们周遭的物理和社会环境正在不断地改变。
我们采用改善理念可以成功适应这些变化，使生活更加绚丽多彩。
精益工厂布局精益工厂布局有利于支持目视化的精益文化、基于团队形式的问题解决方式、流程的品质内置、创建材料和信息的连续流动和流程的精简。
精益工厂布局方式与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。
资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。
精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。
以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具:价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。
办公布局 "意大利面图" –画出员工移动的路线来识别无效的移动。
关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。
物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。
生产准备流程 (3P) –重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线（摒弃传统的规模经济模式）。
精益思维下的工厂布局从许多传统功能性布局向价值流或流动布局转变的案例中可以看出，转变带来巨大的工厂空间节省、生产周期缩短和生产率大幅提高，而库存却急剧下降。
通常获得的收益范围从50％到80％不等。
办公区域布局现今，许多企业的办公布局可能是巨大的生产率和品质损失的隐形源泉。
传统的办公区域分割和隔间导致信息的目视性缺乏，缺乏任何标准的个人空间自由化拖累个人和团队的工作效率。
“开放式办公”已有了许多研究，并在丰田产品开发流程中得以应用。
对丰田或其他日本公司来说已不陌生。
尽管实施“开放式办公”是一个重大的决定，但我们的客户已从中以获得巨大的收益。
就算企业没有迈出如此巨大的一步，仅仅通过研究信息流动、组织结构和目视管理系统就可以识别出巨大的改进机会。
仓储& 物流如果你的工厂正在考虑采用自动化或软件系统，请先考虑一下你的工作流动。
把浪费工序自动化是一个常见的误区。
了解企业现状中哪些浪费工序可以去除，只在流程精简后才采用自动化。
联系我们来进一步了解我们如何帮助企业设计有效的工厂布局。
精益评估 & 诊断企业的需求各不相同。
为了有效地规划出实施路线图来构建精益文化，现状评估是一个良好的开端。
通过现状评估，可以从顾客、员工、流程和财务绩效各个角度对组织的现状有一个全面的理解。
差距分析组织目前的现状和目标状态之间的不同称为“差距”，评估和诊断的目的是为了识别造成差距的根本原因，从而制定相应的改进措施。
诊断评估一般研究较为宽泛的因素和影响，而诊断往往关注于特定的信息范围来制定相应的短期解决方案。
我们帮助企业识别现场或工厂级QCDSM指标改善与财务绩效之间的关联。
Q = 质量 = 百万缺陷数, 品质成本, 保修成本C = 成本 = 人均销售, 人工小时产出, 材料成本D = 交货期 = 承诺准时交货率, 要求准时交货率, 生产前置期S = 安全 = 年事故记录, 保险费用, 损失小时数M = 士气 = 离职率, 5S水平, 员工年提案数现状评估我们将全面的评估和诊断服务称为“现状评估”。
评估和诊断活动按照消除浪费和价值流管理原则构建世界级制造型企业的远景。
采用方针管理识别出组织中少数的关键目标，使之有效地调整组织日常管理并获取突破性的改进成果。
改善辅导我们改善辅导方式是通过引导组织从实践中学习精益改善，并结合交付实际绩效成果为顾客创造价值。
我们工作在现场，我们亲身参与改善实战。
我们帮助你们学习如何观察流程，识别异常，发掘问题的根本原因，应用恰当的精益改善工具获得实质性的改进。
你应该从实战中学习精益。
我们讲授的精益改善不仅仅是一系列的工具和技术，更重要的在于其内在的原则和思维方式。
实施精益改善不只是某些专家的工作，而是组织中每个人的工作。
我们根据企业的不同情况设计改善辅导，帮助企业获得持续的改变。
∙团队领导和现场主管的日常改善技能∙通过创新&提案项目激励每位员工参与日常改善∙由管理团队主导的战略性、高绩效变革项目丰田生产系统实施无论是在制造业、物流分销、医疗机构或商业行政，成功实施精益运营系统不仅需要掌握其系统和工具，而且要深入理解构成丰田生产系统内在的理念和行为模式。
理念: 丰田方式∙品质内置∙连续流动∙持续改善∙现场主义: 现场，现事，现物∙授权员工∙标准化∙目视化∙消除浪费遵循这些指导原则，整合其到精益运营系统设计中，一步步迈向卓越运营。
丰田生产系统屋采用房屋表示丰田方式，一方面这是公认的表现丰田系统的图形，另一方面房屋的地基和支柱简约地代表了丰田系统方式。
.∙及时制∙自働化∙标准作业∙持续改善∙均衡化技能: 员工思考系统(TPS)实施改善的形式各异, 可采用项目形式或只是作为日常工作的一部分:∙创新& 提案项目∙质量环∙突破性改善周∙自主研究会∙技术性改善项目知识: 改善工具箱改善工具用于消除浪费、建立流动、品质内置，和暴露问题。
∙5S现场管理∙快速换产∙TPM∙看板系统∙目视管理/ 可视控制∙多工序操作∙生产准备流程(3P)∙防错法承诺: 需要投入多少?我们追寻的承诺是：1.长期的承诺2.新的管理理念3.根据业务目标调整运营4.跨部门参与5.关注于生产率6.不解雇政策现状评估现状评估是精益起跑的第一步，帮助企业回答这样的问题“和世界级精益企业相比现在我们所处的位置在哪里？“。
这些标杆是基于支持世界级丰田生产系统的行为模式和价值，而不是某个行业特定的标准。
我们经验丰富的咨询团队与你共同工作，分享我们的经验和洞察力，帮助你不断学习前进。
整体评估流程∙在必要的情况下，签订商业保密协议。
∙确定评估范围(价值流，工厂级，产品特定，流程特定)∙评估前交换和了解相关信息∙通过电话会议确定信息、日程安排和预期成果∙现状评估实施∙简要分析∙总结和建议书面报告∙评估和检验报告，确定下一步计划现场评估∙现场巡察∙价值流分析/ 业务流程分析∙直接流程观察∙员工访谈评估结果∙发现的问题和建议报告∙精益状态评估∙商业机遇报告(精益投资回报率分析)∙时间数据/ 价值流图/ 流程观察数据无论你是刚刚启动精益实施项目，急需要外部客观的视角和推动力来加速改变；或已有实施多年的精益经验，现状评估帮助你确定下一步改进的目标和步骤。
现状评估通常会识别成千上万，百万美元的潜在节约。
联系我们了解如何帮助你实施评估。