美世-IPE职位评估系统
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Performance Consulting International - China
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2015年11月21日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每 一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简 单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加 起来便可。 在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不 能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转 换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷， 同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
机构类别 倍数
15,901 4,000 2,500 27,827 7,000 4,000 48,697 7,000 12,000 73,045 12,000 18,000 109,568 18,000 27,000 164,352 27,000 40,000 246,528 40,000 60,000 369,792 60,000 100,000 554,688 100,000 150,000 832,032 150,000 225,000 225,000
Performance Consulting International - China
1
四个IPE因素及10个维度
1、Impact
影响
2、Communication 框架 Frame
沟通
贡献 Contribution 影响 Impact Organization 组织 创新
沟通 Communication
1 2 3 4 5 1
5 15
2
5 15
3
5 15
4
5 15
5
5 15
6
5 15
7
5 15
8
5 15
9
5 15
10
5 15
11
5 15
12
5 15
13
5 15
14
5 15
15
5 15
16
5 15
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5 15
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5 15
19
5 15
20
5 15
产出 操作 战术上 策略上 远见
25
36 42 53 59 76
25
77 137 189 213 253
25
79 142 196 221 262
6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
83
100 107 124 131 143 151 164 172
93
112 121 140 149 163 173 188 198
103
124 135 156 167 183 195 212 224
根据销售额或收入: 制造和销售 商业服务 投资银行 裝配和销售 保险 销售 零售 贸易
根据成本 /预算 制造业 研究和开发 政府服务 根据资产 零售或商业银行 地产 /物业
20 20 20 8 8 5 5 4 20 20 20 1 1
3
Performance Consulting International - China
278
336 379 437 480 533 577 631 675
288
348 393 453 498 553 599 655 701
Performance Consulting International - China
6
因素2：沟通
此因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。 框架
25
56 92 123 139 166
25
58 97 130 147 175
25
60 102 137 155 184
ຫໍສະໝຸດ Baidu
25
62 107 144 163 193
25
64 112 151 171 217
25
66 117 158 189 226
25
68 122 175 197 235
25
70 132 182 205 244
25
38 47 60 67 85
25
40 52 67 75 94
25
42 57 74 83 103
25
44 62 81 91 112
25
46 67 88 99 121
25
48 72 95 107 130
25
50 77 102 115 139
25
52 82 109 123 148
25
54 87 116 131 157
在严密的监督和指引下， 根据既定的步骤/标准履 行职责 1 操作 达到目标、产出结果， 以短期、战术性为主 2 在操作目标和服务标准范围內工 作 4 战术上 达到长期的目标，以 战术性为主 3 根据机构策略或营运计划履行 新产品、过程和标准的职责 7 策略上 设计与建议对机构产生 根据机构的远景，建立和实施业 有限影响的事务策略 4 务的长远策略 产出 1 根据既定的标准和指引产出
4 外部分散的利益 在机构以外，目标上的 冲突阻扰共同理想达成 向机构外获取或提供资料； 主要方针是避免冲突
传达
1
通过文章、建议、动作 或外表传递信息
适应和交流 2 通过灵活的沟通和协商 达成一致 影响
3
没有经过直接的行政指令 而起了变化作用
在机构內，向他人解释利 益所在，并说服他人接受 新的概念、惯例和方法
在机构內，向他人解释事 向机构外解释事实、惯例、 实、慣例、政策等；由于 政策等，由于惯例或不同 惯例或不同的观点，限制 的观点，限制了达成共识 了达成共识 说服机构外，双方有共同理 在机构内，说服不愿接受 说服一些不愿接受新概念、 想，使达成共识，接受新的 新概念、惯例和方法的人 惯例和方法的外部机构 向机构外解释机构的事 实、惯例、政策等
根据宽泛的标准工作， 根据特定的操作目标，在 在职责范围內，对于 对于操作目标和职责 在职责范围内产生一些 职责范围内产生直接影响 宏观的操作目标有主 范围有重要影响 影响 2 3 4 要影响 5 设定每天的目标，在职 在一职责范围內，对设定 在一较宽的操作范围內，在一较宽的操作范围 责范围內有长期的影响 的目标和产出的结果有直 对设定的目标和产出的 內，对设定的目标和 结果有重要的影响 产出的结果有主要的 接较长期的影响 5 6. 7 影响 8 实施事务策略时，对于 实施事务策略时，对于事 建立和实施业务策略时，建立和实施业务策略时， 务单位/部门结果有直接 对于业务单位/部门结 对于业务单位/部门结 事务单位/部门结果有 影响 果有重要影响 果有主要影响 部分影响 8 9 10 11 设计与建议对机构有部 设计与建议，对机构有直 建立和实施业务策略时，建立和实施业务策略时， 对于机构业务单位结果 对于机构业务单位结果 分影响的业务策略 接影响的业务策略 有重要影响 有主要影响 12 带领机构在团体业务单位 內工作； 获得其他单位或总部的完 全支援或者指引 13 带领团队业务里各独立 单位工作； 能自己做决定，而这些 决定可能会影响长期的 策略 16 14 带领一个多元化机构的 业务团体，创造、交流 和实施使命、远景和价 值。典型例子如董事局 主席 17
概念、惯例和方法
在机构內，说服他人接 商议 受整个建议和项目 4 通过研讨和协商管理沟通， 使达成一致
5
说服机构外，双方有共同理 想，使达成共识，接受整个 建议和项目
在机构內，说服可能不太 感兴趣参与的人，使接受 整个建议和项目
因素１：影响（续）
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
贡献水平 影响 职位职责范围的大小和影响本质 1 有限 不容易辨別贡献 2 部分 容易辨別贡献，对成功 有间接影响 3 4 5 主要 对决定主要结果的成功 具权威性
直接 重要 作出的行动决定结果的成 对于主要结果的成功有 功与否 显著贡献
表 A (收入/预算/资产) 低 高 46 46 93 93 185 185 371 371 742 742 1,483 1,483 2,967 2,967 5,192 5,192 9,086 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032
228
276 309 357 390 433 467 511 545
238
288 323 373 408 453 489 535 571
248
300 337 389 426 473 511 559 597
258
312 351 405 444 493 533 583 623
268
324 365 421 462 513 555 607 649
3、Innovation 复杂性 Complexity
4、Knowledge 团队 Teams
知识
创新 Innovation
Knowledge 知识
Breadth
Performance Consulting International - China
宽广度
2
因素１：影响
机构规模表
机构类别及规模
程度 水平 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
因素１：影响分数转换表
贡献程度 影响
1 2 3 4 5
有限
1
部分
2
直接
3
重要
4
主要
5
产出
1
2
操作
4
5
6
7
8
3
战术上
7
8
9
10
11
4
策略上
10
11
12
13
14
5
远景
13
14
15
16
17
Performance Consulting International - China
5
影响（分数）
1. 影响 (分數) 机构规模 影響
163
196 219 252 275 333 357 391 415
173
208 233 268 318 353 379 415 441
183
220 247 309 336 373 401 439 467
193
232 281 325 354 393 423 463 493
203
264 295 341 372 413 445 487 519
表 B (员工数目) 低 高 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 400 800 800 1,400 1,400 2,500
为机构规模确定程度水平 1 确定本身属于以下哪一类別的机构； 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单 位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度 水平； 4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
113
136 149 172 185 203 217 236 250
123
148 163 188 203 223 239 260 276
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184 205 236 257 283 335 367 389
4
11 10 远景 带领一机构在团体事务 带领机构在团体业务单 带领机构发展和达到它的使命、 单位內工作；在战术问 位内工作； 远景和价值 题上（例：价钱、人力、 在业务的大部分方面， 财政等）获得其他单位 获得策略/政策上的指示 5 或总部的完全支援/指示 13 14
15
Performance Consulting International - China
沟通 沟通包括了对机构内、外的沟 通
1 內部共享的利益 在同一机构內，对达到 目标有共同理想 在同一机构內获取或提 供资料信息 在机构內，向他人解释事 实、惯例、政策等
2 外部共享的利益 在机构外，对达到目 标有共同理想 向机构外获取或提供资料
3 內部分散的利益 在机构內，目标上的冲 突阻扰共同理想达成 在机构內，向他人获取 和提供资料；主要方针 是避免冲突
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2015年11月21日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每 一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简 单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加 起来便可。 在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不 能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转 换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷， 同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
机构类别 倍数
15,901 4,000 2,500 27,827 7,000 4,000 48,697 7,000 12,000 73,045 12,000 18,000 109,568 18,000 27,000 164,352 27,000 40,000 246,528 40,000 60,000 369,792 60,000 100,000 554,688 100,000 150,000 832,032 150,000 225,000 225,000
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四个IPE因素及10个维度
1、Impact
影响
2、Communication 框架 Frame
沟通
贡献 Contribution 影响 Impact Organization 组织 创新
沟通 Communication
1 2 3 4 5 1
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产出 操作 战术上 策略上 远见
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36 42 53 59 76
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124 135 156 167 183 195 212 224
根据销售额或收入: 制造和销售 商业服务 投资银行 裝配和销售 保险 销售 零售 贸易
根据成本 /预算 制造业 研究和开发 政府服务 根据资产 零售或商业银行 地产 /物业
20 20 20 8 8 5 5 4 20 20 20 1 1
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Performance Consulting International - China
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336 379 437 480 533 577 631 675
288
348 393 453 498 553 599 655 701
Performance Consulting International - China
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因素2：沟通
此因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。 框架
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56 92 123 139 166
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58 97 130 147 175
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60 102 137 155 184
ຫໍສະໝຸດ Baidu
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54 87 116 131 157
在严密的监督和指引下， 根据既定的步骤/标准履 行职责 1 操作 达到目标、产出结果， 以短期、战术性为主 2 在操作目标和服务标准范围內工 作 4 战术上 达到长期的目标，以 战术性为主 3 根据机构策略或营运计划履行 新产品、过程和标准的职责 7 策略上 设计与建议对机构产生 根据机构的远景，建立和实施业 有限影响的事务策略 4 务的长远策略 产出 1 根据既定的标准和指引产出
4 外部分散的利益 在机构以外，目标上的 冲突阻扰共同理想达成 向机构外获取或提供资料； 主要方针是避免冲突
传达
1
通过文章、建议、动作 或外表传递信息
适应和交流 2 通过灵活的沟通和协商 达成一致 影响
3
没有经过直接的行政指令 而起了变化作用
在机构內，向他人解释利 益所在，并说服他人接受 新的概念、惯例和方法
在机构內，向他人解释事 向机构外解释事实、惯例、 实、慣例、政策等；由于 政策等，由于惯例或不同 惯例或不同的观点，限制 的观点，限制了达成共识 了达成共识 说服机构外，双方有共同理 在机构内，说服不愿接受 说服一些不愿接受新概念、 想，使达成共识，接受新的 新概念、惯例和方法的人 惯例和方法的外部机构 向机构外解释机构的事 实、惯例、政策等
根据宽泛的标准工作， 根据特定的操作目标，在 在职责范围內，对于 对于操作目标和职责 在职责范围内产生一些 职责范围内产生直接影响 宏观的操作目标有主 范围有重要影响 影响 2 3 4 要影响 5 设定每天的目标，在职 在一职责范围內，对设定 在一较宽的操作范围內，在一较宽的操作范围 责范围內有长期的影响 的目标和产出的结果有直 对设定的目标和产出的 內，对设定的目标和 结果有重要的影响 产出的结果有主要的 接较长期的影响 5 6. 7 影响 8 实施事务策略时，对于 实施事务策略时，对于事 建立和实施业务策略时，建立和实施业务策略时， 务单位/部门结果有直接 对于业务单位/部门结 对于业务单位/部门结 事务单位/部门结果有 影响 果有重要影响 果有主要影响 部分影响 8 9 10 11 设计与建议对机构有部 设计与建议，对机构有直 建立和实施业务策略时，建立和实施业务策略时， 对于机构业务单位结果 对于机构业务单位结果 分影响的业务策略 接影响的业务策略 有重要影响 有主要影响 12 带领机构在团体业务单位 內工作； 获得其他单位或总部的完 全支援或者指引 13 带领团队业务里各独立 单位工作； 能自己做决定，而这些 决定可能会影响长期的 策略 16 14 带领一个多元化机构的 业务团体，创造、交流 和实施使命、远景和价 值。典型例子如董事局 主席 17
概念、惯例和方法
在机构內，说服他人接 商议 受整个建议和项目 4 通过研讨和协商管理沟通， 使达成一致
5
说服机构外，双方有共同理 想，使达成共识，接受整个 建议和项目
在机构內，说服可能不太 感兴趣参与的人，使接受 整个建议和项目
因素１：影响（续）
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
贡献水平 影响 职位职责范围的大小和影响本质 1 有限 不容易辨別贡献 2 部分 容易辨別贡献，对成功 有间接影响 3 4 5 主要 对决定主要结果的成功 具权威性
直接 重要 作出的行动决定结果的成 对于主要结果的成功有 功与否 显著贡献
表 A (收入/预算/资产) 低 高 46 46 93 93 185 185 371 371 742 742 1,483 1,483 2,967 2,967 5,192 5,192 9,086 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032
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324 365 421 462 513 555 607 649
3、Innovation 复杂性 Complexity
4、Knowledge 团队 Teams
知识
创新 Innovation
Knowledge 知识
Breadth
Performance Consulting International - China
宽广度
2
因素１：影响
机构规模表
机构类别及规模
程度 水平 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
因素１：影响分数转换表
贡献程度 影响
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有限
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产出
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战术上
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影响（分数）
1. 影响 (分數) 机构规模 影響
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264 295 341 372 413 445 487 519
表 B (员工数目) 低 高 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 400 800 800 1,400 1,400 2,500
为机构规模确定程度水平 1 确定本身属于以下哪一类別的机构； 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单 位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度 水平； 4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
113
136 149 172 185 203 217 236 250
123
148 163 188 203 223 239 260 276
133
160 177 204 221 243 261 284 302
143
172 191 220 239 263 283 308 328
153
184 205 236 257 283 335 367 389
4
11 10 远景 带领一机构在团体事务 带领机构在团体业务单 带领机构发展和达到它的使命、 单位內工作；在战术问 位内工作； 远景和价值 题上（例：价钱、人力、 在业务的大部分方面， 财政等）获得其他单位 获得策略/政策上的指示 5 或总部的完全支援/指示 13 14
15
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沟通 沟通包括了对机构内、外的沟 通
1 內部共享的利益 在同一机构內，对达到 目标有共同理想 在同一机构內获取或提 供资料信息 在机构內，向他人解释事 实、惯例、政策等
2 外部共享的利益 在机构外，对达到目 标有共同理想 向机构外获取或提供资料
3 內部分散的利益 在机构內，目标上的冲 突阻扰共同理想达成 在机构內，向他人获取 和提供资料；主要方针 是避免冲突