工商银行网点绩效考核ppt
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基层工商绩效管理(讲义)
基层工商绩效管理(讲义)主讲人张志云大伙儿好!我叫张志云，来自广东省东莞市工商局。
专门快乐有机会来总局行政学院，和大伙儿探讨一下关于基层工商的绩效治理问题。
PPT1:推行绩效治理是工商部门适应新形势、新任务的要求国家工商总局：要把完善考核评判鼓舞机制作为推进基层建设的重要内容新时期、新形势下，基层工商担负新任务，履行新职能，建立科学的考核评判体系，完善干部鼓舞机制，关于广泛调动基层干部的工作积极性，鼓舞基层干部的工作热情，提升基层建设水平具有重要意义。
在去年底召开的全国工商行政治理工作会议上，周伯华局长要求，要进一步加强干部考核工作，充分发挥考核在干部治理中的导向、评判和监督作用。
在今年四月份召开的全国工商行政治理系统基层建设体会交流会上，总局提出了重点在十个方面努力，推动基层建设实现新进展。
其中一个方面，确实是要狠抓考核评判鼓舞机制的完善。
总局要求，要把完善考核评判鼓舞机制作为推进基层建设的重要内容，切实加强对基层专门是基层工商所和基层工商干部的考核治理，尽快形成责权清晰、任务明确、鼓舞有效的基层治理新机制。
在政府部门推行绩效治理，是当今一个热点课题，也是一个治理学上的难题。
尽管绩效治理的方式差不多被公认为是提升效能的一种有效途径，但由于政府不同于企业，不同部门、不同地区之间存在的庞大差异性，使在机关中开展绩效治理存在着一定的困难。
据我所知，到目前为止，仍旧没有一套标准的或是通用的绩效治理体系能够获得广泛应用，各地开展的探究，也往往停留在实践的层面。
PPT2：当前全国工商系统推行绩效治理遇到的难题：1、机关和基层职能不同，要求不同；2、职能繁多，有〝三定〞核定的职能，也有地点政府安排的任务；有常规性的工作，也有临时性的任务；3、对个人考核难以到位，容易简单化；4、要额外成立考核机构，耗费人力物力；5、考核公平性和客观性难以保证，甚至显现了负面成效。
近些年，一些兄弟单位在推行绩效治理的实践中，有成功的典型，也有许多失败的案例，有的甚至认为在工商部门推行绩效治理〝弊大于利〞，要紧认为比较难解决的问题有几个：一是机关和基层职能不同，要求不同，考核标准难以确定，考核体系的建立难以科学化；二是工商部门的职能专门繁多，有〝三定〞方案核定的职能，也有地点政府安排的任务，有常规性的工作，也有临时性的任务，考核的内容难以确定；三是对不同岗位个人的考核往往难以有一套固定的指标，对个人的考核往往只能对日常上下班或是否有群众投诉等一些简单意义上的考核，没有真正起到推动工作效能的作用；四是为了应对庞大的考核任务以及基于公平性的考虑，要成立一个庞大的考核机构，耗费了大量的人力和物力，往往是〝吃力不讨好〞；五是由于考核的公平性和客观性难以得到保证，有的地点在推行了绩效治理后，甚至显现了相反的成效：考核往往流于形式，干部职工的工作主观能动性被扼杀，有的单位甚至是不了了之，领导的权威受到阻碍，士气受到阻碍，工作成效自然是打了折扣。
《银行绩效评估》PPT课件
EVA是一种基于会计系统的公司业绩评估体系。
22
精选课件ppt
经济增加值的计算
经济增加值=税后净营业利润-资本总额×加权 平均资本成本
23
精选课件ppt
对金融机构价值的 总体评价一般有两种方法： 经济学方法和市场价值分析法
4
精选课件ppt
一、经济学衡量方法——现值分析法
金融机构的价值是金融机构股东对该机构的投资所 能够获得的未来现金流的现值
金融机构股东未来收益的现值PV由预期的未来现金
收入D、预期的未来使用期限N以及预期的折现率r
等因素决定。其公式为：
20
精选课件ppt
在按经风险调整的收益率中，目前被广泛接受和普 遍使用的是按经风险调整的资本收益率（RiskAdjusted Return on Capital，RAROC）。按经风险 调整的资本收益率是指经预期损失（Expected Loss， EL）和以经济资本（Capital at Risk，CaR）计量的 非预期损失（ Unexpected Loss，UL）调整后的收益 率，其计算公式如下：
9
精选课件ppt
清偿力指标：净值/资产总额、净值/风险资产 、资产增长率和核心资本增长率、现金股利/ 利润、
业绩评价指标必须通过比较才能发挥作用，业 绩比较的形式主要有银行同业横向比较和纵向 趋势比较
10
精选课件ppt
二、CAMEL评估
美国银行评级制度称为“骆驼评级体系” 1，C-Capital Adequancy 2 ,A-Asset Quality 3 ,M-Management 4 ,E-Earnings 5 ,L-Liquidity
总资产 净经营利润=（总经营收入-经营支出）÷总资产 股票每股收益=税后净收入÷在外普通股股数
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经济增加值的计算
经济增加值=税后净营业利润-资本总额×加权 平均资本成本
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对金融机构价值的 总体评价一般有两种方法： 经济学方法和市场价值分析法
4
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一、经济学衡量方法——现值分析法
金融机构的价值是金融机构股东对该机构的投资所 能够获得的未来现金流的现值
金融机构股东未来收益的现值PV由预期的未来现金
收入D、预期的未来使用期限N以及预期的折现率r
等因素决定。其公式为：
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在按经风险调整的收益率中，目前被广泛接受和普 遍使用的是按经风险调整的资本收益率（RiskAdjusted Return on Capital，RAROC）。按经风险 调整的资本收益率是指经预期损失（Expected Loss， EL）和以经济资本（Capital at Risk，CaR）计量的 非预期损失（ Unexpected Loss，UL）调整后的收益 率，其计算公式如下：
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清偿力指标：净值/资产总额、净值/风险资产 、资产增长率和核心资本增长率、现金股利/ 利润、
业绩评价指标必须通过比较才能发挥作用，业 绩比较的形式主要有银行同业横向比较和纵向 趋势比较
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二、CAMEL评估
美国银行评级制度称为“骆驼评级体系” 1，C-Capital Adequancy 2 ,A-Asset Quality 3 ,M-Management 4 ,E-Earnings 5 ,L-Liquidity
总资产 净经营利润=（总经营收入-经营支出）÷总资产 股票每股收益=税后净收入÷在外普通股股数
工行云南省分行营业部绩效考核
工行云南省分行营业部绩效考核3云南省分行营业部概况3.1营业部组织结构云南省分行营业部属于二级分行，是工商银行系统的业务经营主体和核算主体，是工商银行全辖昆明地区资本运营和重大业务经营的主体单位，对外资金汇划清算中心，全辖支行财务核算、管理、评价和反映中心。
从成立至今，业务不断发展壮大，为积极促进昆明地区工业生产和商品流通的发展作出了重大的贡献，机构、人员、资产规模也在十几年内迅速发展，现有职工3，122人①，2011 年上半年各项存款在工行、农行、中行、建行四大国有商业银行同业占比29.84%，排名第一;各项贷款在工行、农行、中行、建行四大国有商业银行同业占比25.91%，排名第一，是昆明地区重要的金融机构之一②。
商业区、居住区等进行合理布局，形成财富中心、贵宾理财网点、一般理财网点、金融便利店等体系，使工行营业部的金融服务更加贴近市场需求。
二是在省行的大力支持下，分两批实施人力资源跨区域调配共计170人，加强了营销团队和客户经理队伍建设，客户经理队伍的人员数量己经从原来低于建设银行到5月末超过建设银行①。
三是实施了网点产品计价积分考核办法，并向省分行预借绩效工资，按月考核、按月兑现到网点员工，极大的调动了网点员工的工作热情和积极性。
3.4.2劣势建设银行、中国银行已经实现了省行直接管理到支行的扁平化管理模式，减少了管理环节，加强了营销力量，网点柜面人员和客户经理数量都多于工行营业部网点，并且建立了外出营销队伍，主动出击抢抓业务，对营业部形成较大压力; 农业银行管理模式虽与工行营业部相同，但其依靠网点数量多、覆盖面广，对工行营业部的存款等业务构成一定威胁。
目前，全国性商业银行均己进驻昆明市场，且一些股份制商业银行的经营管理模式更贴近市场、切合实际，决策环节少，政策的区域针对性较强，对具体项目、具体客户的准入条件掌握较工行营业部更具弹性，抢夺了相当部份的优质市场。
一是他行整体联动优于工行营业部。
中国工商银行背景PPT模板 工商银行年终总结、金融理财、业绩汇报、工作总结PPT模板
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2013
2010
2010.10 点击输入文字 2010.10 点击输入文字 2010.10 点击输入文字
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现代商业银行绩效考核与激励机制ppt课件
4. 第四阶段：产品盈利能力。由对职能部门盈利能力的关注，转到了对产品 盈利能力的关注，考核评价出具有核心竞争力的产品
银行绩效考核演化的阶段
5、客户关系盈利 能力
6、建立产品模型
7、以价值为基础 的绩效评价
8、战略业绩考评 和平衡计分系统
• 第五阶段：客户关系盈利能力。银行开始关注重要客户关系的维系， 试图找到和发掘最能为银行创造收入的客户，通过一定的增值服务维 系与这些客户的关系。
现代商业银行绩效考核与激励 机制
绩效管理与绩效考核是两个概念
绩效辅 导阶段
绩效计 划阶段
绩效考 核改善 阶段
绩效考 核结果 应用
绩效考核指标设计的原则----SMART 原则
• Specific：指标必须是具体描述的； • Measurable：考核的数据或者信息是可以获
得的；
• Achievable：可以通过努力实现的； • Resault Oreinted：结果导向型的，考核的是
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
客户经理管理的主要内容
• 客户经理重要的知识技能包括：
– 开放进取的人格 – 宏观经济分析能力 – 行业分析能力 – 金融市场基础知识 – 财务分析技能 – 主要的经济法规
客户经理考核指标体系
考核得分
营销业绩考 核得分
综合考核得 分
存款业务模 拟利润考核
员工的主要工作职责和工作任务；
• Timed：员工的绩效是在一定规定时间内完 成的目标绩效
绩效考核的常用工具
• 平衡积分卡 • 经济增加值 • 关键绩效指标
银行绩效考核演化的阶段
1、预算与责任 报告
2、费用分配
3、机构盈利能 力
银行绩效考核演化的阶段
5、客户关系盈利 能力
6、建立产品模型
7、以价值为基础 的绩效评价
8、战略业绩考评 和平衡计分系统
• 第五阶段：客户关系盈利能力。银行开始关注重要客户关系的维系， 试图找到和发掘最能为银行创造收入的客户，通过一定的增值服务维 系与这些客户的关系。
现代商业银行绩效考核与激励 机制
绩效管理与绩效考核是两个概念
绩效辅 导阶段
绩效计 划阶段
绩效考 核改善 阶段
绩效考 核结果 应用
绩效考核指标设计的原则----SMART 原则
• Specific：指标必须是具体描述的； • Measurable：考核的数据或者信息是可以获
得的；
• Achievable：可以通过努力实现的； • Resault Oreinted：结果导向型的，考核的是
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
客户经理管理的主要内容
• 客户经理重要的知识技能包括：
– 开放进取的人格 – 宏观经济分析能力 – 行业分析能力 – 金融市场基础知识 – 财务分析技能 – 主要的经济法规
客户经理考核指标体系
考核得分
营销业绩考 核得分
综合考核得 分
存款业务模 拟利润考核
员工的主要工作职责和工作任务；
• Timed：员工的绩效是在一定规定时间内完 成的目标绩效
绩效考核的常用工具
• 平衡积分卡 • 经济增加值 • 关键绩效指标
银行绩效考核演化的阶段
1、预算与责任 报告
2、费用分配
3、机构盈利能 力
工商银行支行的绩效管理
根据新的绩效管理方法
制定和分解绩效目标；
2
征求员工的意见或建议，
突出目标制定的双向性。
在反馈与结果运用阶段，
重点加强绩效考核后的
4
交流与反馈，跟踪记录
存在问题、原因等，为
下一阶段的绩效管理工
作26提供参考。
感谢您的耐心观看
第八组成员：温家俊、叶万伟、龚嘉亮、郭晓琳
27
27
17
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指标
工行の绩效考核激励政策
员工总绩效工资=岗位绩效工资+产品定价绩效工资 +应加数额- 应减数额
岗位绩效工资=360°评价得分×工资系数
产品定价绩效工资=∑（产品营销量×产品单价× 产品季度任务完成率）
18
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PART 03
存在的问题
19
存在的问题Βιβλιοθήκη 1绩效评价方法选取不当
没有建立起完善的绩效 反馈机制。
2 绩效评价指标设计不合理
3
20
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1、绩效评价方法选取不当。
对于员工个人采取360°评估法，虽然在一定时期内能 够取得很好的效果，但是长期的应用使得整个评价过程 模式化，失去了其实际意义。
360°评估法除客户一环之外，已经形成了模式打分，职位高的自然高分，职位低的再努 力得分也是一样。持续实施的话，只会丧失员工的工作热情，使组织管理效率大打折扣。
16
目标管理法着重 进行量化考核， 通过部门指标的 完成来促进支行 经营目标的完成， 进而完成分行下 达任务以及推进 公司战略的实现
两种方法各自的作用
作 用
360°绩效评价法 强调定性考核并且 具备客观性与公平 性，能够从多方面、 多角度获取员工一 定期间内的绩效数 值，从而为改善员 工工作状态，提升 服务品质提供依据。
银行绩效考核年终工作总结PPT
操作性。
考核周期规范
规范了考核周期和流程，确保 考核工作按时完成。
员工参与度提升
通过培训和宣传，提高了员工 对绩效考核的认同度和参与度
。
展望下一年度绩效考核工作
深化考核体系改革
根据银行业务发展和市场变化 ，继续深化绩效考核体系的改
革和创新。
强化考核结果应用
将绩效考核结果与员工晋升、 薪酬、培训等方面更加紧密地 结合，提高考核的激励作用。
加强过程管理
定期沟通与反馈
建立定期沟通机制，及时了解员工工作进展和困 难，给予指导和支持。
数据跟踪与分析
通过信息系统实时跟踪和分析各项业务数据，及 时发现问题并采取相应措施。
专项检查与整改
针对重点业务和风险点，开展专项检查，对发现 的问题进行整改和跟踪。
提升员工绩效
培训与能力提升
根据员工绩效表现和职业发展需求，制定个性化的培训计 划，提升员工专业能力和综合素质。
银行绩效考核年终工作总结
目录
• 引言 • 全年绩效考核情况回顾 • 绩效考核问题及原因分析 • 改进绩效考核工作的建议 • 下一年度绩效考核计划 • 结论与展望
01
引言
绩效考核背景
银行业竞争日益激烈
随着金融市场开放和互联网金融的崛 起，银行业面临着前所未有的竞争压 力。
监管政策不断收紧
业务结构调整
贷款业务
完成年度贷款任务的XX%，不良 贷款率控制在XX%以内。
中间业务收入
实现中间业务收入XX亿元，同比 增长XX%。
服务质量评价
客户满意度
通过调查问卷和电话回访，客户满意度达到XX%。
服务效率
网点平均等待时间缩短至XX分钟，业务处理速度提高XX%。
考核周期规范
规范了考核周期和流程，确保 考核工作按时完成。
员工参与度提升
通过培训和宣传，提高了员工 对绩效考核的认同度和参与度
。
展望下一年度绩效考核工作
深化考核体系改革
根据银行业务发展和市场变化 ，继续深化绩效考核体系的改
革和创新。
强化考核结果应用
将绩效考核结果与员工晋升、 薪酬、培训等方面更加紧密地 结合，提高考核的激励作用。
加强过程管理
定期沟通与反馈
建立定期沟通机制，及时了解员工工作进展和困 难，给予指导和支持。
数据跟踪与分析
通过信息系统实时跟踪和分析各项业务数据，及 时发现问题并采取相应措施。
专项检查与整改
针对重点业务和风险点，开展专项检查，对发现 的问题进行整改和跟踪。
提升员工绩效
培训与能力提升
根据员工绩效表现和职业发展需求，制定个性化的培训计 划，提升员工专业能力和综合素质。
银行绩效考核年终工作总结
目录
• 引言 • 全年绩效考核情况回顾 • 绩效考核问题及原因分析 • 改进绩效考核工作的建议 • 下一年度绩效考核计划 • 结论与展望
01
引言
绩效考核背景
银行业竞争日益激烈
随着金融市场开放和互联网金融的崛 起，银行业面临着前所未有的竞争压 力。
监管政策不断收紧
业务结构调整
贷款业务
完成年度贷款任务的XX%，不良 贷款率控制在XX%以内。
中间业务收入
实现中间业务收入XX亿元，同比 增长XX%。
服务质量评价
客户满意度
通过调查问卷和电话回访，客户满意度达到XX%。
服务效率
网点平均等待时间缩短至XX分钟，业务处理速度提高XX%。
第十三章 商业银行绩效评价 《商业银行业务经营与管理》PPT课件
二、损益表
损益表又称为利润表，是反映银行在一定时期内的最终经营 成果（盈利或亏损）的报表，这种盈利或亏损是通过营业收入 与营业成本的对比来体现的。
（一）损益表的作用
损益表作为商业银行最重要的财务报表之一，具有以下几 个方面的作用：
1．反映商业银行在会计期间里的业务经营、利润或亏损情 况
2．分析、考核银行管理水平和经济效益的根据 3．为银行管理人员提供财务预测资料 4．为国家税务部门及其他有关部门对该行依法收缴各项税 款提供依据。
（四）银行资产负债表的编制方法
资产负债表是一种静态的会计报表，是根据银行总账的期末 余额编制的，通过资产、负债和所有者权益的期末余额反映银 行的财务状况。资产负债表的编制有的根据有关账户的期末余 额直接填列，有的则需要根据相关账户的期末余额进行分析、 调整、计算后填列。具体有如下四种情况：
1．直接根据总账科目余额填列 2．几个一级科目相加汇总填入某一个项目 3．根据明细科目填入某一项目 4．根据会计科目余额的方向判断填列
1．利率风险 利率风险缺口＝利率敏感性资产一利率敏感性负债 利率敏感比例＝利率敏感性资产/利率敏感性负债
2．信用风险 （1）贷款净损失/贷款余额 （2）低质量贷款/贷款总额 （3）贷款损失准备/贷款损失净值 （4）贷款损失保障倍数
四、清偿力比率指标
银行清偿力是指银行运用其全部资产偿付债务的能力， 反映了银行债权人所受保障的程度，清偿力充足与否也极大 地影响银行的信誉。
二、银行年度目标责任制绩效评价结果
• 经营类指标完成情况 • 规模类指标考核结果 • 效益类指标考核结果 • 质量类指标考核结果
三、A 银行目标责任制绩效考核存在的 问题
• 指标分值权重设置不合理 • 未能体现价值最大化 • 个别指标设计不合理 • 缺少零售业务评价指标
商业银行目标管理与绩效考核第一单元课件
4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高 层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标
5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 和奖惩。
何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制
来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。
历史上的目标管理
欢迎来电！
1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名 《管理实践》中最先提出的
2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作
3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果 一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
资源需求
书中
落地生根
层层落实
关 键 业 绩 指 标（KPI） 之 作 用
关键业绩指标管理系统之精神在於建立有效的 管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战 。
关键业绩指标之作用 1、对 岗 位 职 责 的 考 核 2、对 预 定 目 标 的 考 核 3、对 工 作 的 导 向 作 用 4、关 键 业 绩 指 标 可 以 为 企 业 管 理 层 提 供 一 个 良 好 、 有 力 ，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈 ， 管 理 层 能 及 时 掌 握 企 业 的 业 绩 状 况 ，并 通 过 分 析 、 有 效 地 采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩 5、关 键 业 绩 指 标 同 时 也 可 以 在 企 业 内 部 产 生 良 性 竞 争 之 机 制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励 激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步
目标体系与绩效体系
公司
目标 绩效（结果）
5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 和奖惩。
何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制
来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。
历史上的目标管理
欢迎来电！
1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名 《管理实践》中最先提出的
2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作
3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果 一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
资源需求
书中
落地生根
层层落实
关 键 业 绩 指 标（KPI） 之 作 用
关键业绩指标管理系统之精神在於建立有效的 管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战 。
关键业绩指标之作用 1、对 岗 位 职 责 的 考 核 2、对 预 定 目 标 的 考 核 3、对 工 作 的 导 向 作 用 4、关 键 业 绩 指 标 可 以 为 企 业 管 理 层 提 供 一 个 良 好 、 有 力 ，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈 ， 管 理 层 能 及 时 掌 握 企 业 的 业 绩 状 况 ，并 通 过 分 析 、 有 效 地 采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩 5、关 键 业 绩 指 标 同 时 也 可 以 在 企 业 内 部 产 生 良 性 竞 争 之 机 制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励 激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步
目标体系与绩效体系
公司
目标 绩效（结果）
第十一章商业银行绩效管理《商业银行经营管理》PPT课件
11.1.1商业银行经营管理绩效评 价体系构成
3）商业银行经营管理绩效评价的内容 （1）既要注重对商业银行经营效益、财产安全、
财产流动的考评，又要注重对商业银行发展能 力及内部管理水平的考评。 （2）既要侧重于对相关定量指标的考评，又要 对相关定性指标如领导层的决策管理能力、依 法合规经营情况等进行考评。 （3）既要对各种相对性的比率指标进行考评， 又要对主要计划性指标进行考评。
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
(2)信用风险比率 ①贷款净损失/贷款余额 ②低质量贷款/贷款总额 ③贷款集中度指标
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
(3)资本风险比率 (4)流动性风险比率 4)安全性指标 ①不良贷款比率 ②贷款损失准备金充足率 ③资本充足率
11.3.3 杜邦分析法
1）两因素的杜邦财务分析 ROE=ROA×EM 2）三因素及四因素的杜邦财务分析 ROE=PM×AU×EM
=TME×EME×AU×EM
11.3.4经济增加值—EVA模型
经济增加值=（资本收益率－资本成本率） ×投入的边际资本 EVA=（r－k）*K=r*K－k*K 式中，r——资本收益率； k——资本成本率； K——投入的边际资本。
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
2)流动性指标 (1)现金资产比例 (2)国库券持有比例 (3)流动比率 (4)存贷款比率 (5)预期现金流量比率是银行预计现金流入
与现金流出之比
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
3)风险性指标 (1)利率风险比率 ①利率风险缺口 ②利率敏感比率
11.2.2商业银行经营管理绩效的 非财务指标
2)外部影响因素 (1)客户满意度 (2)监管合规性 (3)公众信心 (4)与其他商业银行的竞争与共赢
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
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你还有没有教养。;那一刻我捂着红红的脸。再也忍不
录 住泪水了，任由泪水肆意的流淌。我1冲他绩们效吼道管：理;概我述
没教养，没错我就是没教养，你们只听他的，就不分清
3
红皂白打我。你们知道我想要什么，需要什么吗？那只
猫是我最好的玩伴。我怎么允许别人欺负它，听他说：
我打他。你们
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
在苦苦挣扎。我一下子冲前去，把他推到一旁，谁知他 没站稳，竟摔在了地上。他哇哇的哭了起来。哭声惊动 了屋里的父母。他们一见小表弟哭了作文，便急忙问怎 么回事。小表弟吱
吱唔唔地说我打他了。他们向我求证，我低头不想解释
什么。小表弟一看哭的更凶了。表弟的泪水，我的沉默。
目 彻底激怒了他们。爸爸一气之下打了我的巴掌冲我说：;
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
工商银行网点绩效考核 ppt
汇报人：某某某
此，我对他们无话可说。或许我的沉默，也使他们十分 恼火。一整天我们冷眼相对，我抱着小猫坐在角落。那 天下午，妈妈把姑姑的儿子带回家玩，正当我打算，去 喂我的小猫时，我却看到了小猫，正被表弟虐待着，他
绩 效 考 核 管 理 培 训 按住小猫的身子，一会打，一会拽小猫的尾巴。而小猫
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
就信了。那我呢？在你们眼里是不是从未有过我的存 在？;父母被我的吼怔住了，大概他们也没想过8岁的我， 竟会讲出此翻话。我讲完后，哭着跑回了房间。我的所
01 有怒火暴发了。时间改变不了记忆，更无法抹去我心灵
深处的忧伤。我能做的只是骗自己。我无法接受，他们
绩效管理概述 对我所缺失的爱用所谓的物质来补偿。更无法接受他们
对我的不理解和那一巴掌。"心灵深处的友谊作文 ;真情如一朵芬芳的绿花，点缀我们纯真的友谊。你用 你的微笑，你的真
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
1000ห้องสมุดไป่ตู้
99% 95%
900
88%
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标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
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%
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标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
你还有没有教养。;那一刻我捂着红红的脸。再也忍不
录 住泪水了，任由泪水肆意的流淌。我1冲他绩们效吼道管：理;概我述
没教养，没错我就是没教养，你们只听他的，就不分清
3
红皂白打我。你们知道我想要什么，需要什么吗？那只
猫是我最好的玩伴。我怎么允许别人欺负它，听他说：
我打他。你们
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
在苦苦挣扎。我一下子冲前去，把他推到一旁，谁知他 没站稳，竟摔在了地上。他哇哇的哭了起来。哭声惊动 了屋里的父母。他们一见小表弟哭了作文，便急忙问怎 么回事。小表弟吱
吱唔唔地说我打他了。他们向我求证，我低头不想解释
什么。小表弟一看哭的更凶了。表弟的泪水，我的沉默。
目 彻底激怒了他们。爸爸一气之下打了我的巴掌冲我说：;
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
工商银行网点绩效考核 ppt
汇报人：某某某
此，我对他们无话可说。或许我的沉默，也使他们十分 恼火。一整天我们冷眼相对，我抱着小猫坐在角落。那 天下午，妈妈把姑姑的儿子带回家玩，正当我打算，去 喂我的小猫时，我却看到了小猫，正被表弟虐待着，他
绩 效 考 核 管 理 培 训 按住小猫的身子，一会打，一会拽小猫的尾巴。而小猫
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
就信了。那我呢？在你们眼里是不是从未有过我的存 在？;父母被我的吼怔住了，大概他们也没想过8岁的我， 竟会讲出此翻话。我讲完后，哭着跑回了房间。我的所
01 有怒火暴发了。时间改变不了记忆，更无法抹去我心灵
深处的忧伤。我能做的只是骗自己。我无法接受，他们
绩效管理概述 对我所缺失的爱用所谓的物质来补偿。更无法接受他们
对我的不理解和那一巴掌。"心灵深处的友谊作文 ;真情如一朵芬芳的绿花，点缀我们纯真的友谊。你用 你的微笑，你的真
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
1000ห้องสมุดไป่ตู้
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标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费