第5章 人力资源管理

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人力资源管理第五章员工职业生涯

人力资源管理第五章员工职业生涯

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职业生涯概念
职业生涯:
A
员工一生
B
职业变化
C
发展历程
D
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第五章招聘与配置2
3
2.员工职业生涯 特点
发展性 阶段性 互动性
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第五章招聘与配置2
4
1
教育因素
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个人因素
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家庭因素
7
组织因素
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社会因素
2
文化程度,知识结构,技能结构,
4
年龄、性别、性格、心理
6
教育背景,观念,家庭文化
单击添加副标题
第五章 员工职业 生涯管理
第一节 员工职业生涯概

一、职业
1、职业定义
职 业 是指所从事的有收
入 的 工作类别
员 工 的职业类型:
技术、Biblioteka 管理、创造、独立型。
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第五章招聘与配置2
1
单击添加副标题
2、职业 选择要素
职业技能
择业意向
职业信息
职业岗位
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第五章招聘与配置2
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组织使命,宗旨,目标,企业文化
1 0 政治制度,文化传统,政府政策
01
员工职业生 涯规划的意 义
02
员工自我规 划(书98P)
03
组织帮助规 划
04
员工:
05
了解自身优 势和劣势
06
明确自身发 展阶段
07
增加职业成 功概率
08
组织
09
提高员工满 意度和归属 感
10
提高员工工 作积极性
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《人力资源管理》第05章 员工培训与开发

《人力资源管理》第05章 员工培训与开发

(三)培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容: 一是,对员工个人的绩效作出分析; 二是,根据员工的职位变动计划,将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较,以确 定解决将来问题的培训需求。 三是,针对员工的培训准备进行分析;
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的,也可以借助其他媒介;可以是集体访问,也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时,企业 应对这些差异进行分析,以确定培训的需要
培训需求分析
(1)组织分析 (2)任务分析 (3)人员分析
(四)培训需求分析的方法
观察法:直接到现场,对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法:通过查阅有关资料,如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法:将有关问题编制成问卷,通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法:通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1.授课法 2.学徒培训法 3.辅导培训法。 4.网络培训法。
亲验性培训
1.案例分析法 2.工作轮换法 3.角色扮演法 4. 工作模拟法 5.心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法

人力资源管理理论第五章 人力资源招聘与录用

人力资源管理理论第五章  人力资源招聘与录用
➢ 生产效率低下 ➢ 员工流动率提高 ➢ 管理费用加大
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二、招聘与录用的基础工作
人力资源规划 工作分析
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三、招聘与录用的影响因素
企业的外部因素
职位特征
招聘职位
求职者特征
企业:HR政策
招聘者:偏好
应聘者来源
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§2 员工招聘
员工招聘是在企业总体发展战略规 划的指导下,制定相应的职位空缺 计划,并决定如何寻找合适的人员 来填补这些职位空缺的过程,就是 员工招聘。
决定的自由。
可能会被忽视,即:主
而且,主管一般便于了 管为了提拔他们的“亲
解潜在候选人的能力, 信”而越过了优秀的候
特别是那些已为他们工 选人,或者他们可能仅
பைடு நூலகம்
作并正在寻求晋升的人。 仅是不了解某些人所具
有的能力。
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员工推荐
优点
缺点
雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。
• 广告设计要具有吸引力,能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织,这是成功招聘的第一步。
• 招聘信息要清楚明确,能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求,便于应聘者进行自我 评估。
• 广告内容要真实,不要误导应聘者。
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招聘会招聘
1.确定是否参加招聘会,需要考虑以下因素:
• 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通,明确有无招聘需求 • 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和
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三、招聘政策

第五章 公共部门人力资源管理

第五章  公共部门人力资源管理

• 一、填空题
• 1.西方公务员按其产生方式、任期和与 执政党的关系不同而分为政务官和事务 官两大类。(P172)
• 2、现代公共部门人力资源管理制度的内 在运行机制一般包括:分类机制、竞争 机制、保障机制、更新机制、激励机制 等。(P185-187)
• 3、在西方公共人力资源管理模式中存在 着四种基本的制度,即政治任命制度、 公务员制度、集体谈判制度和弱势群体 保护行动制度。(P168)
1、管理理念不同 2、管理原则不同 3、管理方法不同 4、管理内容不同 5、管理部门地位不同 6、管理机制不同
三、公共部门人力资源管理的特性 (一)公共部门人力资源的特性 1、人力资源的能动性 2、人力资源的社会性 3、人力资源的再生性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的高增值性 公共部门人力资源自身的特殊性质 1、公共部门人力资源的政治性 2、公共部门人力资源的道德性
(二)公共部门人力资源管理的特性
第一,公共部门人力资源管理的核心价值不只一个
第二,公共部门是一个横向部门分化、纵向层级节 制的庞大的组织结构体系
第三,公共部门的目标是谋求公共利益
第四,就人力资源的获取而言,应强化德才兼备的 的观念
第五,公共部门人员的绩效评价标准应该是灵活的, 随着机构任务的不同而变化
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• 公共部门人力资源的特性:一般特性有:人力 资源的能动性、人力资源的社会性、人力资源 的再生性、人力资源的时效性、人力资源的高 增值性。自身的特殊特性有:公共部门人力资 源政治性、公共部门人力资源道德性。
• 公共部门人力资源管理的特性:公共部 门人力资源管理的核心价值有效率、政 治责任、个人就业的权利和社会公平等; 划分人事行政管理权限,建立相关的管 理制度,明确职责范围是完整统一原则 的实施,是公共部门人力资源管理有效 的基础;公共部门的目标上谋求公共利 益,

企业人力资源管理师考试复习重点-基础知识-第五章

企业人力资源管理师考试复习重点-基础知识-第五章

第五章人力资源开发与管理第一节人力资源的基本理论1.人性的两方面内容:自然属性;心理属性.心理属性或心理现象总括为四方面:心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。

2.人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征:1)人性具有能动性2)人性具有社会性3)人性具有整体性4)人性具有两面性5)人性具有可变性6)人性具有个体差异性。

3.在西方的管理理论中,存在四种人性假设,有四种不同的管理方式:1)“经济人”假设及其管理2)“社会人”假设及其管理。

3)“自我实现人"假设及其管理。

4)“复杂人”假设及其管理。

4。

企业进行以人为本的管理,必须遵循一定的标准、要求或原则:1)人的管理第一2)满足人的需要,实施激励.3)优化教育培训,完善人、开发人、发展人。

4)以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构。

5)和谐的人际关系6)员工个人与组织共同发展。

5.人本管理的机制:1)动力机制2)约束机制3)压力机制4)保障机制5)环境优化机制6)选择机制6。

所谓人力资本,是指通过费用支出(投资)于人力资源,而形成和凝结于人力资源体中,并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。

包括以下几个含义:第一,人力资本是活的资本,它凝结于劳动者体内.第二,人力资本直接由投资费用转化而来。

第三,人力资本独特的本质功能是,与物质资源要素相结合,转移价值、创造价值并产生新的价值增值。

这是其成为资本之根本所在。

第四,人力资本内含一定的经济关系。

7。

人力资本的特征:1)人力资本存在于人体之中,它与人体不可分离。

2)人力资本以一种无形的形式存在,必须通过生产劳动方能体现出来.3)人力资本具有时效性。

4)人力资本肯有收益性。

5)人力资本具有无限的潜在的创造性。

6)人力资本肯人累积性。

7)人力资本具有个体差异性。

8.所谓人力资本投资,是指投资者通过对人进行一定的资本投入(货币资本或实物),增加或提高人的智能和体能,这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。

人力资源管理概论第五章 员工招募甄选与录用

人力资源管理概论第五章 员工招募甄选与录用

二、 录用决策应注意的问题
1. 尽量使用全面衡量的方法。 2. 减少做出录用决策的人员。 3. 不能求全责备。
途径
四、员工招聘的流程
工作分析 供需分析
招聘需求
招聘计划
发布信息
招聘宣讲
招募
应聘者
简历筛选
选拔测试
面试
甄选
背景调查
体检
录用决策
录用通知
签订合同
录用
招聘评估
评估
五、招募的歧视
年龄35岁以下 研究生以上学历 具有本地户口 男士优先 河南人免谈 聘销售经理要O型或B型血 ……
第二节:员工招募
员工甄选也叫选拔,是指通过运用一定的工具和 手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察, 区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们 的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的 、恰当的职位空缺填补者。
一、甄选的概念、原那么及重要性
二、甄选标准
〔一〕以工作说明书为甄选标准 1. 正式教育 2. 经验和过去的业绩 3. 身体特征 〔二〕以素质模型为甄选标准
面试
1. 面试的原那么—STAR原那么 2. 面试的内容 3.面试的作用 4. 面试的一般类型 5.面试的过程
面试的一般类型
面试的过程
〔1〕预备阶段 〔2〕引入阶段 〔3〕正题阶段 〔4〕变换阶段 〔5〕结束阶段
四、招聘效果评估
四、招聘效果评估
第四节:员工录用
一、录用程序
三、甄选方法
〔一〕筛选求职申请表和简历 〔二〕选拔测试 〔三〕面试
选测试
1. 知识测试 2. 能力测试 3. 个性测试 4. 职业兴趣测试 5. 智力测试 6. 情商测试 7. 工作样本测试 8. 评价中心

人力资源管理(一)第五章招聘管理

人力资源管理(一)第五章招聘管理
• 组织在招聘时,应将组织空缺职位的种类、数 量、应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等 信息,均向组织内外公开发布。 • 其目的有两个:一是可以给予组织内外的申请 者以公平竞争的机会,达到广揽贤才的目的; 二是使组织的招聘工作置于组织内外的公开监 督之下,以防止暗箱操作完成比=录用人数/计划招聘人数*100%、应聘比=应聘人数/计 划招聘人数*100%
• 招聘评估可以从数量、质量和效率方面对招聘工作进 行评估。 • 通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题, 以便在将来的工作中进行修正,提高下一轮的招聘工 作质量。
提高招募效果的途径
提高招募效果的途径
1) 诚恳的招募态度 (1)诚实 (2)热情周到 为应征者着想 增强职位吸引力 合理设计招募程序 在招募中防备弄虚作假 拒绝的艺术
(2)心理测验
为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等,经 常采用心理测验的方法。 从内容上分,心理测验可划分为:智力测验、个性测验和能力倾 向测验等。 智力测验是对一般智慧能力的测验。通常用智商来表示一个人智 力的高低。 个性测验是对一个人整个的心理面貌的测验。其方法有许多,常 用的主要有自陈量表和投射技术。 能力倾向测验包括特殊能力测验与心理运动机能测验。 心理测试在员工招聘中显示的优势是不容忽视的,它具有表现迅 速、可以在较短的时间内了解一个人的心理品质、比较科学、测 试结果可以比较等优点。但也存在着一些问题,如滥用、错用测 验量表;曲解测验结果等,应引起注意。
– 学校、竞争者、失业者、老年群体、军人、 自我雇用者、
4.外部招聘的方法
– 广告、外出、中介、推荐 上门招聘
招募信息的发布
[200610单选,201010单选,201101 1) 招募公告 2) 招聘广告 (1)广播和电视 (2)报纸 (3)杂志 (4)互联网络 单选]

人力资源管理习题答案作者吴少华第五章习题参考答案

人力资源管理习题答案作者吴少华第五章习题参考答案

第五章习题参考答案一、名词解释职务代理:任何人都必须设置职务代理人,可以是下级,也可以是平级。

其请假或出差时,由代理人代理其工作。

职务代理期间,代理人承担直接责任,被代理人承担管理或连带责任。

轮岗:轮岗是人员晋升前最有效的培训方式;当一个人晋升遇到瓶颈时,轮岗可以保证晋升管道的通畅;当资深员工准备离职时,轮岗又成为留人的方式。

角色扮演法:指在一个模拟的工作环境中,指定参加者扮演某种角色,借助角色的演练来理解角色的内容,模拟性地处理工作事务,从而提高处理各种问题的能力。

视频培训法:利用现代视频技术(如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具)对员工进行培训。

游戏训练法:向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料,要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。

二、单项选择题1.C2.D3.A4.C5.A三、多项选择题1.ABCDE2.ADE3.ABCE四、判断题1.√2.√3.×4.×5.√五、简答题1.什么是员工培训?为什么要进行员工培训?答:员工培训活动是人力资源管理的重要工作内容,是组织促进内部成员学习的正式步骤,其目的是改善成员行为,更好地实现组织目标。

培训集中于员工现在的工作,主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作有关的有用能力的活动。

员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力,并能够在日常工作中加以运用,从而提高工作绩效。

培训包括对员工的基本技能培训、高级技能培训、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。

2.什么是培训需求?如何评估培训需求?答:首先对现有岗位人员进行素质调查,由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。

此时必须注意两点:一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。

其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求,对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。

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岗前培训又称定位教育,是使新员工熟悉组织、适应环境
和岗位的过程。是帮助新护士尽快适应岗位要求,学习新
的工作准则和有效的工作方法。
四、护士培训形式和方法
(二)护士培方法
——讲授法 ——演示法 ——讨论法 ——远程教育法 ——角色扮演 ——多媒体教学 ——影视培训 ——虚拟培训
五、护理管理人员培训和开发
第一节
概述
一、人力资源管理
(一)基本概念
资源(Resources)是指组织或社会用来进行价值增值的财 富,包括自然资源和人力资源。
人力资源(Human Resources)又称劳动力资源,指在劳动
生产过程中,可以直接投入的体力、智力、心力总和形成
的基础素质,是一种依附于个体的经济资源,用以反映人
改善护士行为,提高护理劳动生产力 节约成本,提高效率
维持稳定的护理工作标准
完善护理组织文化
二、护士培训的原则
按需施教,学用一致原则 与组织战略发展相适应原则 综合素质与专业素质培训相结合原则 重点培训和全员培训结合原则 长期性与急用性相结合的原则
三、护士培训程序
第四节 医院护理人员使用
一、医院护理工作模式
个案护理
功能制护理
整体护理
临床路径
一、医院护理工作模式
个案护理:是一名护理人员负责一位病人全部护理内容的护理工作模
式,又称“特别护理”或“专人护理”。
功能制护理:是以各项护理活动为中心的护理工作方法。 整体护理:是以人的功能为整体论的健康照顾方式,又称全人护理
服务目标为宗旨,根据护理岗位数量填补适当护理人
员、保证护理人员、护理岗位、护理服务目标合理匹 配的过程。 护理人力资源配置主要依据是:我国卫生行政主管部
门的相关政策和规定。
一、医院护理人员配置 (二)护理人员配置原则
人员保障原则
合理配置原则
成本效率原则
结构合理原则
个人岗位对应原则
护理人力资源 ( Human Resources of Nursing) 指经职
业注册取得护士职业证书,依照护士条例规定从事护理活 动的护士,以及未取得护士执业证书,经过岗位培训考核 合格,协助注册护士承担患者生活护理等职责的护士和护 理员。
护理人力资源管理 ( Human Resources management of
(total patient care) 或一病人为中心的护理(patient-centered
care). 临床路径:是从控制医疗成本着手,以医疗团队合作为主的工作模式。
目的:提高医院竞争力、降低服务成本、促进医疗护理质量持续改进、
规范诊疗护理手段、加强多学科合作、增强病人及家属对诊疗过程的 预知、提高服务对象满意度。
理解 理解人力资源及人力资源管理的含义。 理解医院护理人员绩效考核原则和方法。 区别不同薪酬类别的定义及功能。 理解薪酬管理功能及确定医院护士薪酬的因素。 理解职业生涯发展理论要点。 应用 掌握医院护理工作模式,并在护理实践中有效应用。 应用培训原则和方法制定护士培训计划。 应用理论、原则、方法设计个人职业发展规划。
(三)医院人力资源管理面临的挑战
以医院文化建设为核心的人力资源管理
组织变革 员工的个性化发展 组织劳动关系 人力资源信息系统
员工培训
竞争力与人力资源的价值链
二、护理人力资源管理
护理人力资源管理3个核心目标(经典管理) 1.吸引有效的护理人力:护理人力规划、招聘、选拔
2.有效的护理人力:培训、职业生涯规划、绩效考评 3.留住有效的护理人力:报酬、福利待遇、辞退
五、护理管理人员培训和开发
护理管理人员开发的功能
增强组织竞争力
改善护理团队绩效 满足护理人员的发展需要
增强护理组织文化建设
加强护理护理管理内部交流
护理管理人员开发原则
绩效原则 发展原则 效益原则 全面原则
差异原则
第六节
护理绩效管理
一、绩效概念
绩效(performance)指工作中员工的工作效果、效率、 效益及其相关能力和态度的总称。 绩效评价(performance appraisal)是组织采取特定 的方法和工具对组织成员的工作效果进行考查评价的 过程。
二、医院护理人力配置
(一)护理人力资源管理的目标 人与岗位的匹配
人与人的科学匹配
ห้องสมุดไป่ตู้的贡献与工作报酬的匹配
二、护理人力资源管理
(二)护理人力资源管理职能
人力资源 规划
招聘
培训
解聘
绩效评价 薪酬及 劳动保护
开发及职业 生涯发展
二、护理人力资源管理
(三)护理人力资源管理体系 管理架构:
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任
确认培训需求 组织层面 任务能力 个人 制定和实施培训计划 培训效果评价
四、护士培训形式和方法
(一)培训形式 脱产培训 在职培训(包括护士岗位轮转) 岗前培训
四、护士培训形式和方法
导师制是指由处于职业生涯的高年资护士指导处 于职业起点护士的一种工作支持和帮助的教育培 养过程。
教学护士任职资格:
护理本科,5年及以上护理经验,主管护师及以上技术职称,
良好沟通能力,经过临床护理教学培训,获得培训合格证的
注册护士。
二、护理岗位分类及职责
(三)其他护理岗位 指注册护士为病人提供间接护理服务的岗位,主要包括 医院消毒供应中心、医院感染管理部门等
第三节
护士招聘
一、护理人力资源规划
(一)护理管理人员培训
1、护理管理人员培训内容
医院护理管理活动相关的观念、知识和技能进行。管理相 关学科专业知识和技能:人文学科、行为学科、心理学科 社会学科、领导学等。 2、护理管理人员培训方法
职业模拟培训
分级选法培训 职务轮转培训
五、护理管理人员培训和开发
(二)护理管理人力资源开发
人力资源开发含义:是指组织通过各种方式帮助员工具备完成现在和将 来工作所需要的知识、技能以及创造力,改善员工现有和将来的工作业 绩,实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的管理活动。 培训与开发区别: 培训侧重于根据外在需求向员工传授知识技能, 开发侧重于挖掘员工本身的具有的知识和技能,并让这些知识技能得到 最优的显现,为组织发展服务 培训为短期行为目标 开发核心是使员工能够适应预期的变化或复杂的工作环境和要求。
护理人力资源规划(nursing human resources plan)是医 院人力资源管理部门和护理职能部门根据组织护理业务范 围评估和确认护理人力资源需求并做出策划的过程。
护士招聘(nurses recruiting)是指医院采取科学有效地
方法寻找、吸引具备资格的护理专业人员到医院应聘,医
院根据需要和应聘者条件从中选出的过程。
任职资格:本专科5年及以上护理经验,主观护师及以上技术 职称,经过专科护理培训获得考核认证的注册护士。
二、护理岗位分类及职责
3、临床护理教学岗位
护理教学护士主要职责:
负责本科室各层护理专业学生临床护理教学工作及科室低层 次护理人员培训工作; 按照教学计划有效落实护理教学和实习任务 ,评估教学效 果,保证教学进展;开展临床教学研究。
二、工作分析
护理岗位说明书:
工作名称、工作活动和程序(包括工作任务、职责、工作流 程、工作中德上下级关系等)、工作条件和物理环境、社会 环境(同事的特征及相互关系)。
任职资格:
是根据工作描述拟订的工作资格,主要包括文化程度、工作
经验、有关岗位的技术和能力要求、工作态度、生活经历和 健康状况,以及特殊能力要求。
一、医院护理人员配置 (三)医院护理人员配置方法
比例配置法 工时测量法 病人分类法
二、护理岗位分类及职责
三级医院——三级管理体系:
护理部主任——科护士长——护士长
二级医院——两级管理体系: 护理部主任或总护士长 —— 护士长
二、护理岗位分类及职责
护理岗位分类 护理管理岗位 临床护理岗位 其他护理岗位
二、 护理人员排班
(一)护理人员排班原则
满足需求原则 结构合理原则 效率原则 公平原则 分层使用原则
二、 护理人员排班
(二)护理人员排班方法
周排班法 周期性排班法 自我排班法 功能制护理排班 整体护理排班 弹性排班 小时制排班 APN连续性排班
二、护理岗位分类及职责
(一)护理管理岗位 护理部主任岗位职责及任职资格
科护士长岗位职责及任职资格
护士长岗位职责及任职资格依据护理人力资源配置
二、护理岗位分类及职责
(二 )临床护理岗位 1、病房护士岗位 各类病房(汉监护病房)、急诊、门诊、手术室 产房、血液净化室等直接服务于病人的岗位 病房护士工作职责
Nursing) 是管理部门以实现“以病人为中心”的护理服
务目标为核心,从经济学角度来指导和实施护理人力与护 理岗位匹配的管理活动过程。
一、人力资源管理
(二)人力资源管理的特点
人的主观能动性 人力资源的可塑性 人力资源的组合性 人力资源闲置过程的消耗 人力资源的流动性
一、人力资源管理
护士招聘5个步骤
人力资源规划
护理人力整体状况分析 护理人力需求预测 护理人力供给分析 制定人力资源规划
工作分析
工作分析 工作描述
招聘测试
初筛 考核 招聘面试 岗位能力测试
招聘工作 评估
录用人员评估 录用成本核算 招聘工作总结
录用决策
录用决策基本要素 体检及录用
二、工作分析
工作分析(job analysis)又称职务分析,是指通过 观察和研究,对某岗位性质进行全面评价获得确切 信息的过程。 工作分析设计:①工作本身的职责和任务;②任职 资格。 工作分析的结果:职务说明书。包括两大部分:工 作描述(岗位说明)和任职资格
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