基于平衡计分卡的个人绩效考核应用
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》范文
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益激烈，银行业面临着巨大的挑战。
为了提升竞争力，J银行Y分行决定对其绩效考核指标体系进行优化。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于银行等各类企业，并取得了一定的效果。
本文将对J银行Y分行的绩效考核现状进行剖析，并结合平衡计分卡的优势，对其指标体系进行优化研究。
二、J银行Y分行绩效考核现状分析J银行Y分行当前采用的传统绩效考核方法过于侧重财务指标，如存贷款规模、净利润等。
这种方法虽能在一定程度上反映经营状况，但却忽视了非财务因素，如客户满意度、内部流程效率、员工学习与成长等。
因此，当前绩效考核体系存在一定的问题，需要对其进行优化。
三、平衡计分卡的优势及其在J银行Y分行的应用平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量企业绩效。
在J银行Y分行的应用中，平衡计分卡能够帮助分行更加全面地了解自身经营状况，更好地平衡短期利益与长期发展，从而制定出更加科学合理的绩效考核指标体系。
四、基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化设计（一）财务维度指标优化在财务维度，应将传统的以利润为核心的考核方式转变为以价值创造为核心。
除了存贷款规模、净利润等指标外，还应加入资产质量、风险控制等指标。
同时，要关注资本回报率、经济增加值等长期财务指标，以更好地反映银行的长期发展状况。
（二）客户维度指标优化在客户维度，应关注客户满意度、客户保持率、新客户获取率等指标。
通过提高服务质量、优化产品结构等方式，提升客户满意度和忠诚度。
同时，要关注不同客户群体的需求和特点，制定出更加精准的营销策略。
（三）内部业务流程维度指标优化在内部业务流程维度，应关注业务流程的效率、效果和成本控制等方面。
通过优化业务流程、提高工作效率、降低运营成本等方式，提升银行的竞争力。
同时，要关注信息技术应用、风险管理等关键业务流程的改进和优化。
kpibsc绩效考核的内容适用范围及优缺点
kpibsc绩效考核的内容适用范围及优缺点
KPISBSC绩效考核方法是一种基于平衡计分卡的绩效评估方法，适用于各种类型的企业和组织。
其主要目的是通过对绩效指标的量化和评价，来评估企业或组织的绩效和效益。
KPISBSC绩效考核的内容包括四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。
其中，财务方面主要考虑企业的盈利能力、资产利润率、现金流等指标；客户方面主要考虑企业的市场份额、客户满意度等指标；内部流程方面主要考虑企业的流程效率、质量控制等指标；学习与成长方面主要考虑企业的员工培训、技术创新等指标。
KPISBSC绩效考核的优点在于它是一种全面性的评估方法，它不仅考虑了企业的财务绩效，还考虑了客户、内部流程和员工的学习与成长等方面的指标。
同时，它是一种量化的评估方法，可以让企业和组织更加客观地了解自己的绩效状况，有针对性地制定改进计划。
然而，KPISBSC绩效考核也存在一些缺点。
首先，其制定过程比较复杂，需要投入大量的时间和精力。
其次，指标的选择可能存在主观性，有可能导致评估结果不够准确。
最后，这种方法强调的是短期绩效，可能忽略了长期发展的考虑。
综上所述，KPISBSC绩效考核方法适用于各种类型的企业和组织，其优点在于全面性和量化性，缺点在于制定过程复杂、指标选择存在主观性和忽略长期发展等问题。
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基于人效评估的个人平衡计分卡(PBSC)
平衡计分卡（BSC）的定义 和解释 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可 操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理 体系。
平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想
个人平衡计分卡（PBSC）解释
个人平衡计分卡 (PBSC)是平衡计分卡 （ BSC ） 通 过 分 解 后 ， 在岗位/个人层面的 呈现与应用,是个人 绩效管理的工具！
部门层级平衡计分卡
2016年岗位目标绩效管理卡
姓名
职位
部门经理
汇报上级
指标属性 权重
目标值
评价/核算方法
数据来源
考核指标完成情 况
评估得分
备注
突破类
10%
完定成改盘进点计，划制低统于计8每5%季不度得实最分际高，完不高成超于情过8况150%，0，分与同计比划例对得比分，，产踪业后集确团认跟
完成盘点10项， 制定改进计划
资产净利率 降低成本，控制费用
提高资金周转效率
开发直销客户，促进氧 合器新产品等直销
开发经销商， 配合跟进客户上量
利用威高资源促进新老产品物 价及收费项目
客
增强威高品牌影响力
户
市
学术引领，销售跟进。建立多中 心研究，以省部级年会、专业杂
场
志、代言人为载体进行学术、市
标杆客户开发，战略客户 维护
服务促进经销商满意
协同指标
跨岗位的协同性指标
岗位：PMC
交货及时率
岗位：采购员
采购及时率
3 如何编制PBSC
PBSC指标来源2
绩效指标库
PBSC指标来源
根据岗位职责要求，提取指标
平衡计分卡在医院绩效考核中的应用
（） １财务 目 。医院作为法人实体 ， 自身盈利 标 其 能 力 是生 存 和 发展 的基 础 。财务 指 标 虽然 是 事 后评
价 指 标 ，但 财 务 目标 的 实现 是其 他 三 个维 度 考 核 的 最 终 体 现 。常 用 的科 室 财务指 标 有 ： 室 收 入 、 本 科 成 收 益率 、 元收 入耗 材 、 元设 备 收入 、 品 比例 等 。 百 百 药
方法。
率， 为患者提供更优的服务。由于学习和成长是一个 短期和长期相结合 的考核指标 ，在一定程度上均衡
了短期 行 为和 长期 战略 。常用 的考 核指标 有 ： 内部员
３ 绩 效 考核 部 门每月 和年 终 分别 向医 院管 理 层 ． 汇 报 全 院 的绩 效 指标 完 成情 况 ， 同时 向科 室 提 交 其
（ ） 户维 度 。客户维 度 主要在 于考 核患 者对 医 ２客
平 衡 计 分 卡是 根 据 组织 生 命 周 期不 同 阶段 的 实 际 情 况 和 战 略 ，将 企 业 的 战 略 愿 景 分 解 为 财 务 、 客 户、 内部 流 程 、 习 与成 长 四个 维 度 ， 每个 维 度 设 学 为
财 务指 标 与 非 财 务指 标 之 间 的平 衡 ，也满 足 了组 织 全 面 发展 的需 要 ，考 虑 到 外部 利 益群 体 和 内部 利 益 群体 的平 衡 ， 注短 期 目标 和长 期 目标 的实现 。 关
一
标有 ： 患者满意度 、 病人投诉率 、 医疗赔偿率等。 （） ３ 内部 流程维 度 。 过优 化 内部流 程实 现收入 通 增 长 、 本控 制 ， 医院 提高 综合 竞 争 力 的基 础 。 内 成 是
平衡计分卡在医院绩效考核中的应用
器设备如采血称 、 储血 冰箱等应进行定期校准 或检定并 粘贴检定或
流动 献血车 由于其 自身特点 ，可 以作为无 偿献血宣传 的活广
告 。如对上 门为组织献 血的单位进行 服务 ； 开展流 动献血车进 乡村 的活动 ， 充分发挥流 动献 血车的宣传优势 。如在一些 重要的活动 时
校准合格 标识 ， 对其 它仪器 设备需粘 贴状态 标识 ， 确保设 备的可用
四 、 重 提 高 流 动 献 血 车 的 服 务 质 量 注
献血 车上 的工作人员 面对的是 一个特殊 的群体 ，由于职业 的特殊
编 辑 ／ 丽 贺
平衡计分卡在医院绩效 考核 中的应用
张 枫
２４０ ） １０ ２ （ 苏省 无锡 市 第 二人 民 医院 财 务科 ， 苏 无 锡 江 江
停放 流动献血车进行无偿献 血宣传 ， 最大 限度地发挥 流动献血车宣
传优势 。
通过加 强对流动献 血车的管 理 ， 确保 了献血者 、 用血 者和工作 人员 的安全 ， 使我站 的无偿献血工作得 到很好 的开展， 足了临床 的 满
合理用血需求 ， 促进 了我市无偿献血事业 的发展 。
性和溯源性 。由于献血 车上的工作环境及空 间受限 ， 物料管理需 对 特别注意 。除 了血站按规 定购进物料并抽检合格 后使用外 ， 对流动 献血车上领用的物料亦需进 行严格管理 ， 使用 前需检查是 否有质量 异常 问题 ， 特别是对血 袋需 检查其外包装 、 批号 和 内容物有 无混浊 、 发霉和漏液 ， 是否在有效期 内使用等 ， 防止不合格 物料 的误 使用 ， 对
５ 加 强 流 动 献 血 车 的 生 物 安 全 防 护
流动献血车由于工作时远离血 站 ，为 了能提供优质 的服务 ， 保 证采 血工作 安全进行 ，还应根据采血计 划情况配备 适当 的人员 ， 包 括接受过培训 的医生 、 护士等工作人员 。医生 、 护士等工作人员除 了
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中一个至关重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提升员工的工作动力，激励员工的创新和进步。
而基于平衡计分卡的绩效考核则是一种全面而系统的评价方法，能够更全面地评估员工的表现，从多个角度来衡量员工的工作成果。
下面将介绍基于平衡计分卡的绩效考核的相关内容。
一、平衡计分卡的理念简介平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在上世纪90年代提出的一种绩效管理系统。
它的理念是基于四个不同的维度来评价企业的绩效表现，包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度将企业的目标和战略与员工的工作表现联系起来，帮助企业全面而系统地评估自身的表现。
1. 财务维度：财务维度关注企业的盈利能力和财务表现，包括利润、现金流和资产利用率等指标。
2. 顾客维度：顾客维度关注企业在市场中的表现和声誉，包括市场份额、客户满意度和客户忠诚度等指标。
3. 内部业务流程维度：内部业务流程维度关注企业内部的运营和管理，包括生产效率、产品质量和成本控制等指标。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注企业的人力资源和组织发展，包括员工满意度、员工培训和创新能力等指标。
基于这四个维度，企业可以全面地评价自身的绩效表现，找出自身的优势和不足，制定有效的战略和目标，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1. 财务维度：在员工的绩效考核中，财务维度可以体现为员工对企业财务目标的贡献，包括工作成果对企业的盈利能力和利润增长的影响。
销售人员的绩效考核可以通过销售额、毛利率和客户续费率等指标来评价，而财务部门的绩效考核可以通过成本控制、资产利用率和财务风险控制等指标来评价。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度可以体现员工对自身发展和组织发展的贡献，包括员工的学习能力、团队合作和创新能力等。
员工的绩效考核可以通过培训成绩、绩效改进和创新提案的数量来评价，从而帮助员工不断提升自身能力和价值。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
基于平衡计分卡的个人绩效考核应用
基于平衡计分卡的个人绩效考核应用作者：师迎海来源：《科技经济市场》2012年第04期摘要：本文结合业务实践，提出了将主基二元考核法应用于个人平衡计分卡实施，将个人平衡计分卡制定的指标分为显性目标和隐形目标的制定，通过及时检查、调整、纠偏等促进显性目标的实现，并将显性目标和隐性目标的实现与绩效考核紧密相连，激发员工工作积极性，促进个人平衡计分卡目标的完成，从而使部门目标以及企业战略的实现。
关键词：平衡计分卡；主基二元法；绩效考核0前言1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在进行为期一年的,对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行详细研究后,首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡计分卡”的概念[1]。
“平衡计分卡”是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，解决了财务考核的滞后性和短期性，而且还能推动企业自觉的去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，实现了企业愿景目标与近期计划的协调。
国内企业从二十世纪初期引进了平衡计分卡的工具，结合企业的愿景战略，绘制了战略地图，确保了协同关系。
以平衡计分卡定义战略的衡量指标及行动计划，实现战略的可衡量性与实施计划性，各职能部门分解平衡计分卡，协同组织的行为确保战略落地，制定了部门战略地图和KPI指标，通过战略管理的流程与组织来保障平衡计分卡的运作，保障战略执行能力的提升[2-3]。
实施以来，企业的各部门对战略目标高度认同，工作互相协同，取得了显著的成效。
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计划 ， 实现战略的可衡量性与实施计 划性 ， 各职能部 门分解平衡计分卡 ，协同组织的行为确保 战略落地 ， 制 定 了部 门 战略地 图和 Ｋ Ｉ Ｐ 指标 ， 过 战略 管理 的流 通 程与组织来保障平衡计分卡 的运作 ， 障战略执行能 保
了传统 的运用单一财务指标进行绩效考核 的思想 ， 解 决 了财务考核的滞后性和短期性 ， 而且还能推动企业 自觉 的去 建立 实 现战 略 目标 的管 理 系 统 ，在 产 品 、 流 程、 顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进 展 ， 现 了企 业愿 景 目标 与近 期计 划 的协调 。 实
了“ 衡计 分 卡 ” 平 的概 念 ［ 平 衡 计分 卡 ” 把企 业 的 １ ］ 。“ 是
使命和战略转化 为一套全方位 的运作 目 和绩 效指 标 标， 作为执行战略和监控的工具， 同时也是一种管理 方 法 和有效 的沟通 工 具 。近 十 年来 ， 衡 计 分卡 在 全 平
球 的管 理 实践 中得 到 了广 泛 的运 用 ， 方 法不 但 改 变 该
个 人 平衡 计 分卡 要 在企 业 和 部 门 的财务 、客 户 、 流 程 、 习与 成 长 四个 维 度 基 础 上 ， 过 改 良形 成 层 学 通 层 递 进 、 下 因果 的 逻辑 关 系 ， 明晰 各层 面所 要 解 上 并 决 的问题 ， 明个 人 在 实现 对组 织 战略 的有 效 的承接 阐 的 同时如何 实 现个 人价 值 。
门的区别和个人的岗位职责 。比如职能部门和业务部 门在各级指标的制定上就有所 区别。在价值维度 ， 某 部 门价值 目标 中的财务 目 标是经费到位 Ｘ Ｘ千万 ， 非
作 者 简 介 ： 迎 海 （９ ９ ， ， 南偃 师 人 ， 士 ， 究 方 向 为 信 息 工程 与 软 件 工 程 。 师 １７ 一） 男 河 硕 研
排 名 时对 员 工产 生 了消 极影 响 ， 害 了员工 工 作 的积 伤 极 性 。为解 决上 述 问题 ， 们 提 出要 进 一 步完 善个 人 我 平 衡计 分 卡 ， 主基 二元 法 推进 个 人 平衡 计 分 卡 的实 用
施。
公司进行详细研究后， 首次在《 哈佛商业评论 》 中提 出
足 ， 略、 战 价值 的调 整 不 能 及 时 地 落 实 到员 工 的任 务 目标 中 ， 员工 执行 中出现 战略偏 差 。此 外 ， 些 重要 使 一 的临时任务无法体现 ，不能全面地体现员工 的工作。
（） ３ 员工的任务 目标与考核还没有明确的挂 钩 ， 员工 看不到相关指标和薪酬体系之间的关系 ， 在强制 比例
０ 前 言
１９ 年 ， ９ ２ 哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯 特 ・ ・ 普 兰 （ ｏｅｔＳＫ ｐａ ） Ｓ卡 Ｒ ｂｒ・・ ａｌｎ 和复 兴 全球 战略 集 团
创 始 人 兼 总 裁 大 卫 ・ 诺 顿 （ ａｉ・ ・ ｏ ｏ ） 进 行 Ｐ・ Ｄ ｖｄ Ｐ Ｎ ｒ ｎ 在 ｔ 为期 一 年 的， 在绩 效测 评方 面处 于领 先 地位 的 １ 对 ２家
１ 个 人 平衡 计 分 卡 指 标 的制 定
管理大师彼德 ・ 杜拉克说过“ 当我们知道 目标时 ， 目标 管理 是有 效 的 ； 幸 的是 我 们很 少知 道 目标 。” 不 从 中我们可以看出， 个人平衡计分卡指标的明确是实现 个人绩效管理的基础 】 。 １１ 个人 平衡 计分 卡 指标 的初 定 ．
力 的提 升［３ ２］ －。实施 以来 ， 企业 的各部 门对 战略 目标 高
在价值 目 标维度 ， 根据组织价值创造过程 中个人 的价值 贡献分为财务和非财务两个方面 。在客户维
度， 根据 岗位工作关系和接 口关系 ， 明确客户并分 为 内 、 两类客户 ， 外 根据 客 户 对 个 人 的不 同 要 求 确定 提
供 产 品 和服 务 的指标 、 客户 的满意 度 等 。学 习 与成 长
度认 同， 工作互相协同 ， 取得了显著 的成效。 但平衡计 分 卡还 仅 仅使 用 在部 门级 ， 人 的绩 效 考 核仅 在 人 力 个 资源的年度绩效 考核 中进行 了使用 ， 在任务 、 学习等
方 面进 行 了划 分 ，体 现 了平 衡计 分 卡 的一 些 维度 ， 但
维度 ： 根据职位任职和发展 战略要求 ， 使用 能力评估 模型 ， 找出能力素质提升的指标 。 在工作流程维度 ， 以 个人工作为核心 ， 实现对其他 目标 的支持 ， 制定工作 制度 、 工作质量和工作工具等指标。
按照 上 述原 则 ， 实 际指 标制 定 中要充 分 考 虑部 在
是没有全面实现与部 门和企业的战略协同 ， 在具体 的 实施中还存在 以下几个方面问题。（ ） １员工绩效管理 的战略导向不足 ， 战略性不强 ， 缺乏高度和深度 。 特别 在价值 、 客户两个维度上 ， 企业 的年度 目标和个人 目 标的结合不够紧密。（ ） ２ 员工任务 目 的动态管理不 标
技 经 济 市 场
基 于平衡 计分卡 的个 人绩效 考核应用
师迎海
（ 国空 空导 弹研 究院 ， 南 洛 阳 ４ １０ ） 中 河 ７０９
摘 要： 本文结合 业务 实践 ， 出 了将主基二元考核法应用 于个人平衡 计分卡 实施， 提 将个 人平衡计分 卡制定 的指标分 为显性 目标和 隐形 目标 的制定 ， 通过及时检查 、 调整 、 纠偏等促进 显性 目标的实现 ， 并将显性 目标和 隐性 目标 的实现 与绩效考核 紧密 相连 ， 激发 员工工作积极性 ， 促进个人平衡计分卡 目标 的完成 ， 从而使部 门 目标 以及企 业战略的实现 。 关键词 ： 平衡计分卡； 主基二元法 ； 绩效考核