第二章生产与运作战略两手并用的组织TheAmbide
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生产与运作管理-生产与运作战略
3. 方法
基于生产哲理的一系列在组织、 基于生产哲理的一系列在组织、管理与制造等方面所采 取的方法。 取的方法。
4. 手段
组织、管理、 组织、管理、运行生产系统所使用的技术与设备
5. 规则
一套完善的保障体系、规章和制度 一套完善的保障体系、
二.生产模式的影响因素
1. 市场
市场需求（产品）是生产模式发展的动力。 市场需求（产品）是生产模式发展的动力。
2. 生产技术
技术与管理的进步（制造技术、管理技术、 技术与管理的进步（制造技术、管理技术、设备的先进 性）是生产模式发展的充要条件。 是生产模式发展的充要条件。
3. 信息技术
整个企业的生产经营过程实质上是一个数据采集、 整个企业的生产经营过程实质上是一个数据采集、传递 和加工处理的过程，产品是数据的物质表现。 和加工处理的过程，产品是数据的物质表现。
(4) 生产制造客户化 (5) 采购销售链接化 (6) 竞争方式团体化 (7) 企业结构虚拟化 (8) 用户为中心的生产结构
要点 焦点
大量生产模式 通过稳定性取得高效率
大量定制模式 通过柔性和快速响应来实现多样化和 定制化
目标
开发、生产、销售、 开发、生产、销售、交付买得起的产 以几乎人人都能买得起得 品和服务， 品和服务，这些产品和服务具有足够 低价格开发、生产、销售、 低价格开发、生产、销售、 的多样性和定制化， 的多样性和定制化，几乎人人都能买 交付产品和服务 到自己所想要的产品 稳定、同一的需求； 稳定、同一的需求； 统一的大市场； 统一的大市场； 低成本、质量稳定、 低成本、质量稳定、标准 化的产品和服务； 化的产品和服务； 长的产品开发周期； 长的产品开发周期； 长的产品生命周期 多样化和个性化的需求； 多样化和个性化的需求； 多元化的市场细分； 多元化的市场细分； 低成本、高质量、 低成本、高质量、定制化的产品和服 务； 短的产品开发周期； 短的产品开发周期； 短的产品生命周期
《生产与运作管理》第二章生产与运作战略
环保
14
Production & Operations Management
竞争重点
成本
提供低成本产品和服务的能力
设计质量 一致性质量 交货可靠性 交货及时性
环保 Service 服务 Flexibility 柔性 Delivery 交货
质量
交货
柔性
品种柔性 数量柔性
30
Production & Operations Management
美国西南航空连续33年书写盈利记录
31
Production & Operations Management
业绩记录
“9.11事件”后仍保持着盈利记录
2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录
100%
具备某种竞争优势 的竞争者比例
成本 50%
质量
时间
柔性
服务
订单赢得标 质量
柔性 成本 质量 时间
服务 成本 质量 时间 柔性
时间
唯有不断创新，才能保持持久的竞争优势
19
Production & Operations Management
竞争重点概念的应用
竞争者行为
运作战略是市场需求和运作资源之间的战略协调
10
Production & Operations Management
公司使命、生产运作功能和部门
公司使命 在一个全球增长和高利润的微波通讯行业中，力求生产产 品和提供服务超过顾客预期。 运作战略 成为全球低成本制造商。 运作各部分的任务 产品设计 公司主要业务所有领域做到研究和工程化能力 领先 ，达到设计、制造和服务一流质量水平， 提升顾客价值。
第2章 生产与运作战略
通常表示为一个系统的输出与输入的 比率，即：
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产率
输出 输入
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
生产率的度量
（1）单项度量（单项生产率）
输出 ；输出 ；输出 ；输出 劳动物料能源资本
（2）多项度量（多项生产率） 输出； 输出
劳 动 物料劳 动 物 料 能源
（3）综合度量（综合生产率）
输出 或
输出
所用的所有输入 所用的所有资源
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第一节 企业生存环境的变化
➢ 现代企业在产品竞争方面的特点
产品的生命周期 价格 交货期 品种多样性
➢ 先进制造技术(AMT)的发展 ➢ 基于时间的竞争 ➢ 全球化经营的趋势
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
第二节 战略和战略管理
一、基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
综合生产率：
总输出 总输入
13500 15193
0.89
多项生产率：
总输出 人力 物料
13500 3153
4.28
产成品 人力 物料
10000 3153
3.17
单项生产率：
总输出 能源
13500 540
25
产成品 能源
10000 540
18.52
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略 （Operations Strategy）
它必须以企业战略为前提或约束，并与 市场营销战略、财务战略等相互协调、相互 配合。
生产与运作管理
第二章生产与运作战略
1、生产运作的总体战略 自制还是购买？ 低成本和大批量？ 多品种和小批量？ 高质量？ 混合策略？
生产与运作战略
第二章生产与运作战略内容提要：企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。
第一节生产运作战略概述一、企业战略（一）企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
（二）企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求，如图2－1所示。
1.外部环境外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
70年代、80年代和90年代发生的多次石油危机，都与国际形势有关。
20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，影响了跨国公司的战略制定。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。
经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。
技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。
随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。
企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。
社会环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位，家庭结构（家庭人口数量、子女数量、消费模式等）。
社会环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。
第二章 企业战略与运作战略 《生产与运作管理》PPT课件
大
新技术
当难以生存时被迫 采用新技术
员工素质 流动性大
现场管理
直接管理 工人
熟练 服务
顾客能接受公司的服务；服务 水准中等，缺乏新潮
能满足一些顾客要 求:一贯坚持几项关
键的服务标准
当需要降低成本时 采用 新技术
有效利用人力资 源；训练有素；
满足要求
控制服务过程
优势 服务
顾客认定公司的声誉；十分强 调满足顾客要求
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
SO战略：增长型战略（依靠内部 机 会 （ O ）优势，利用外部机会，创建最佳
业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内 威 胁 （ T ）部优势，回避外部威胁，果断迎
战）
WT战略：防御型战略（减少内部 劣势，回避外部威胁，休养生息）
（2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的 制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有 关活动的计划安排。
（3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析 和调查等工作。
2.2 制造业运营战略
❖2.2.2制造业运营战略的职能与层次 2、制造业运营战略的决策层次
1. 企业战略分析
内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析 企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难 以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。
2.1 企业战略与战略管理
第二章生产与运作战略
(1)全新新产品 采用新原理、新结构、新技术、新材料等 制成，应用新的科学发现和有关的基础研究、应用研究的成果，具 有某种科学技术突破而形成的新产品。 (2)换代新产品 采用新的材料、元器件和新的技术制成， 性能有飞跃提高的新产品。 (3)改进新产品 采用各种改进技术制造，性能有一定提高 的产品。 （4）本企业新产品
？
第二章 生产与运作战略
服务竞争策略之三： 服务竞争策略之三：挽回失败策略
失败的服务往往难以用制造业企业的“三包” 失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法 来挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的 12 服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19 个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95％ 大多数公司将95％的时间花在确认顾客抱怨的问题 95 只有5 上，只有5％的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50％ 企业所做的消除顾客抱怨的50％的努力使顾客更加 50 不满意
3000原始想法 125小项目 300提议 9项开发 4项重大 1.7启动 1成功
**产品死亡率：98.2%
1
2
3
4
5
6
7
第二章 生产与运作战略 四、竞争策略 竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特 的竞争力 什么是竞争力？ 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件 下生产经得起考验的产品和服务， 下生产经得起考验的产品和服务，创 造附加价值， 造附加价值，从而维持和增加企业实 际收入的能力程度。 际收入的能力程度。
第二章 生产与运作战略
产品寿命周期与生产运营战略
产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面 市场引入期 成长期 成熟期 衰退期 公 研究开发是关键 市场销售是关键 低成本变得更关键 成本控制是关 键 扩大市场份额的 调整价格 难以扩大市场份额 司 有利时机 提高质量 促销 战 树立产品形象 强化市场能力 略 生 产 运 营 战 略
？
第二章 生产与运作战略
服务竞争策略之三： 服务竞争策略之三：挽回失败策略
失败的服务往往难以用制造业企业的“三包” 失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法 来挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的 12 服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19 个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95％ 大多数公司将95％的时间花在确认顾客抱怨的问题 95 只有5 上，只有5％的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50％ 企业所做的消除顾客抱怨的50％的努力使顾客更加 50 不满意
3000原始想法 125小项目 300提议 9项开发 4项重大 1.7启动 1成功
**产品死亡率：98.2%
1
2
3
4
5
6
7
第二章 生产与运作战略 四、竞争策略 竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特 的竞争力 什么是竞争力？ 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件 下生产经得起考验的产品和服务， 下生产经得起考验的产品和服务，创 造附加价值， 造附加价值，从而维持和增加企业实 际收入的能力程度。 际收入的能力程度。
第二章 生产与运作战略
产品寿命周期与生产运营战略
产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面 市场引入期 成长期 成熟期 衰退期 公 研究开发是关键 市场销售是关键 低成本变得更关键 成本控制是关 键 扩大市场份额的 调整价格 难以扩大市场份额 司 有利时机 提高质量 促销 战 树立产品形象 强化市场能力 略 生 产 运 营 战 略
第二章生产与运作战略
• 产品战略：
•
产品组合战略
•
生产进出战略
•
• 竞争战略：
•
本钱领先战略
•
差异化战略
•
集中战略
产品组合战略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
多样化
？ 突出什么特点？
系列化 关联性
如何进行产品组合？
需要考虑哪些方
？ 面的条件？
市场条件 生产运作条件 财务条件
• 主要实施措施：供给链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
基于效劳的生产运作战略
• 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标,针对不同的顾客需求,快速响应并提 供高质量、价格适宜的个性化的产品和效 劳,以提高企业的信誉竞争优势的一系列决 策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：顾客定制化生产。
基于环保的生产运作战略
• 基于本钱的生产运作战略 • 基于质量的生产运作战略 • 基于效劳的生产运作战略 • 基于柔性的生产运作战略 • 基于时间的生产运作战略 • 基于环保的生产运作战略
基于本钱的生产运作战略
• 基于本钱的生产运作战略,是企业为赢得竞争优 势,以降低本钱为目标,通过发挥生产运作系统的 规模经济与范围经济优势,以及实行设计和生产 的标准化,使得产品/效劳的本钱大大低于竞争对 手的同类产品/效劳,从而获得价格竞争优势的一 系列决策规划、程序与方法。
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品 柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
生产运作管理 第2章 生产与运作战略
3、集中化战略（focus） 概念： 企业将全部或主要资源和注意力投注于特定顾客 群，某产品系列的一个区段或某一地区市场。
2020/4/29
10
五、自制与外购
零部件自制与外购，主要决定于两方面因素：
◆ 经济因素
◆ 非经济因素
①经济因素分析方法：主要是分析比较自制或外购的成本
例：某产品零件的需求量为400件，在表示数据条件下，企业 应采取自制还是外购？（单位：元）
⒈一致性质量 ⒉产品可靠性 ⒊ 及时交货 ⒋工作质量 ⒌低价格
⒏新产品开发速度 ⒐新产品开发速度
⒈一致性质量 ⒉及时交货 ⒊ 产品可靠性 ⒋低价格 ⒌快速交货 ⒍新产品开发速度
⒈一致性质量 ⒉产品可靠性 ⒊ 及时交货 ⒋低价格 ⒌快速交货 ⒍工作质量 ⒎新产品开发速度
美国212家企业在1990年至1996年间运作重点的变化状况示意图
2020/4/29
4
⒊企业订单赢得要素的选择
（1）订单赢得要素的概念 订单赢得要素 是指企业的产品或服务区别于其他的
企业，从而赢得订单的优势因素。
（2）订单赢得要素的概念及选择方法 ◆ 订单赢得要素选择的市场决定观念 ◆ 订单赢得要素选择的权衡观念 ——厂中厂（P W P）
2020/4/29
5
三、不同生产类型企业生产运作管理的策略
分析：此类问题，我们可以通过计算自制与外购平衡点的需 求量来帮助我们对不同需求状态下进行正确的决策。
设平衡点的需求量为Q，则有： （ 5＋3＋1)＋2000／Q＝（10＋0.5)＋500／Q 得：Q＝1000件，即当该需件的需求量大于1000
件时，企业应选择自制，小于1000件时，企业就应选择 外购。
2020/4/29
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• 工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃） 1、优先强调质量，其次强调交货 2、生产运作管理强调内向 3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
五、世界级制造系统 (World Class Manufacturing)
• 在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的 生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集 成制造CIMS和源于日本的准时化生产JIT。
• 基于成本的竞争战略 • 基于质量的竞争战略 • 基于时间的竞争战略 • 基于灵活多变的竞争战略 • 综合生产运作竞争战略
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产运作战略发展动向
• 工业发达国家与地区（竞争活跃）
1、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货 2、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素 3、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向
采取进攻性或防御性行动，在行业内占据 一个有利的位置以成功处理各种竞争力量， 并实现公司投资的较大收益。
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
企业经营战略
A事业部战略 B事业部战略
C事业部战略
营销 战略
研发 战略
生产与运作战略 竞争战略 技术战略
财务 战略
人力 资源 战略
产品战略
生产与运作方式 第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
本章结构
1
战略的含义与企业战略管理过程
2
企业经营战略的等级与层次
3
企业经营战略选择
4
生产与运作战略
5
世界级制造系统
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
一、对企业战略的几种定义
• 伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的 内容和基本方向。
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产运作战略的作用
• 生产运作战略对保证企业生产运作 系统的有效性是至关重要的，
• 生产运作战略作为职能级的战略， 担负着支持部门（或产品)战略的 作用，能够提供市场竞争优势的保 障。
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产运作的竞争战略
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
战略管理的过程-模型之一
学院派对战略管 理过程有多种描 述，有的把环境 分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。
环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
二、企业经营战略层次
公司层次 战略计划
事业部层次 战略计划
功能(产品)层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作 为整体的公司 •定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU) •分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他 企业竞争的战略选择 •设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周 期) •达到具体目标的方法
第二章生产与运作战略 两手并用的组织 TheAmbide
2020/1eAmbide
生产与运作管理课程目录
31 生产与运作管理概述 2 生产与运作战略 3 设施选址 4 设施布置 35 生产计划
36 物料需求计划 7 项目管理 38 质量管理 9 库存控制 130 精益生产方式
三、企业经营战略选择
• 公司战略： 专注单一领域 垂直一体化 水平一体化 多元化
• 竞争战略： 成本领先战略 差异化战略 集中战略
• 职能战略： 生产、营销、物料管理 研究开发等
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
企业采用三种不同战略的比例
60% 50% 40% 30% 20% 10%
• 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
• Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。 • 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展
而进行的整体性决策。 • 战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑） • 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一
个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目 标而设计出的经营模式创新方案。
人 力
管理
系 统
资 源
方式
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
案例：五大冲突困扰青岛啤酒
青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年 品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实 现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但 它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰： – 低成本战略与领导者战略 – 战略理念与战略执行 – 归核化与多元化 – 内涵式扩张与外延式扩张 – 零和博弈与竟和统一
青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/10
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
• 世界级制造系统（WCM）的核心： “顾客与质量”
• WCM的主要特征： 1、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
世界级制造系统的框架
绩效评定
生产 技术
顾客 与质量
组 织
0%
仅强调差异化 (28%) 差异化为主， 成本次之(51%) 成本为主，差 异化次之(14%) 仅强调成本领 导(3%)
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产与运作的竞争力与重点
• 生产与运作竞争力重要来自：
时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力
• 生产与运作竞争的重点：
成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需 求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体 产品相关的标准
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
四、生产运作战略
• 含义 是企业根据所选的目标市场和产品特点来构
建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下确定的一系列决策规划。 • 特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致性 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
五、世界级制造系统 (World Class Manufacturing)
• 在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的 生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集 成制造CIMS和源于日本的准时化生产JIT。
• 基于成本的竞争战略 • 基于质量的竞争战略 • 基于时间的竞争战略 • 基于灵活多变的竞争战略 • 综合生产运作竞争战略
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产运作战略发展动向
• 工业发达国家与地区（竞争活跃）
1、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货 2、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素 3、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向
采取进攻性或防御性行动，在行业内占据 一个有利的位置以成功处理各种竞争力量， 并实现公司投资的较大收益。
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
企业经营战略
A事业部战略 B事业部战略
C事业部战略
营销 战略
研发 战略
生产与运作战略 竞争战略 技术战略
财务 战略
人力 资源 战略
产品战略
生产与运作方式 第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
本章结构
1
战略的含义与企业战略管理过程
2
企业经营战略的等级与层次
3
企业经营战略选择
4
生产与运作战略
5
世界级制造系统
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
一、对企业战略的几种定义
• 伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的 内容和基本方向。
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产运作战略的作用
• 生产运作战略对保证企业生产运作 系统的有效性是至关重要的，
• 生产运作战略作为职能级的战略， 担负着支持部门（或产品)战略的 作用，能够提供市场竞争优势的保 障。
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
生产运作的竞争战略
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
战略管理的过程-模型之一
学院派对战略管 理过程有多种描 述，有的把环境 分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。
环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
二、企业经营战略层次
公司层次 战略计划
事业部层次 战略计划
功能(产品)层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引导作 为整体的公司 •定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU) •分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他 企业竞争的战略选择 •设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周 期) •达到具体目标的方法
第二章生产与运作战略 两手并用的组织 TheAmbide
2020/1eAmbide
生产与运作管理课程目录
31 生产与运作管理概述 2 生产与运作战略 3 设施选址 4 设施布置 35 生产计划
36 物料需求计划 7 项目管理 38 质量管理 9 库存控制 130 精益生产方式
三、企业经营战略选择
• 公司战略： 专注单一领域 垂直一体化 水平一体化 多元化
• 竞争战略： 成本领先战略 差异化战略 集中战略
• 职能战略： 生产、营销、物料管理 研究开发等
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
企业采用三种不同战略的比例
60% 50% 40% 30% 20% 10%
• 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
• Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。 • 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展
而进行的整体性决策。 • 战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑） • 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一
个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目 标而设计出的经营模式创新方案。
人 力
管理
系 统
资 源
方式
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
案例：五大冲突困扰青岛啤酒
青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年 品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实 现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但 它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰： – 低成本战略与领导者战略 – 战略理念与战略执行 – 归核化与多元化 – 内涵式扩张与外延式扩张 – 零和博弈与竟和统一
青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/10
第二章生产与运作战略两手并用的组 织TheAmbide
• 世界级制造系统（WCM）的核心： “顾客与质量”
• WCM的主要特征： 1、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性
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世界级制造系统的框架
绩效评定
生产 技术
顾客 与质量
组 织
0%
仅强调差异化 (28%) 差异化为主， 成本次之(51%) 成本为主，差 异化次之(14%) 仅强调成本领 导(3%)
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生产与运作的竞争力与重点
• 生产与运作竞争力重要来自：
时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力
• 生产与运作竞争的重点：
成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需 求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体 产品相关的标准
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四、生产运作战略
• 含义 是企业根据所选的目标市场和产品特点来构
建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下确定的一系列决策规划。 • 特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致性 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施