第九讲 企业组织结构设计
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的工作效率、协调各部门之间的协作、提升员工的工作积极性和满意度。
本文将详细介绍企业组织结构的设计，包括组织结构的类型、设计原则、步骤以及一些常见的组织结构模式。
一、组织结构的类型1. 功能型组织结构：按照企业的不同职能划分部门，例如市场部、财务部、人力资源部等。
这种组织结构适用于规模较小的企业，各部门之间的沟通和协作相对简单，但可能存在部门之间的信息孤岛和决策滞后的问题。
2. 事业部制组织结构：按照企业的不同产品线或业务领域划分事业部，每个事业部拥有自己的市场、销售、研发等职能。
这种组织结构适用于规模较大、产品线较多的企业，可以提高产品专业性和市场敏感度，但可能存在资源分散和协调困难的问题。
3. 矩阵型组织结构：将功能型组织结构和事业部制组织结构相结合，同时按照职能和产品线划分部门。
这种组织结构适用于复杂多元的企业，可以实现跨部门的协作和资源共享，但可能存在决策权不清晰和沟通复杂的问题。
二、组织结构的设计原则1. 协调一致原则：各部门之间的职责和权责要明确，相互之间要协调一致，以实现整体目标的达成。
2. 简化原则：组织结构要尽量简化，避免过多的层级和冗余的职能，以提高决策效率和执行效果。
3. 灵活性原则：组织结构要具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和企业内部的调整。
4. 透明度原则：组织结构要清晰明了，员工能够清楚地知道自己的职责和上下级关系。
5. 可操作性原则：组织结构要具有可操作性，能够实际操作和执行。
三、组织结构的设计步骤1. 明确企业的战略目标和发展方向，确定需要哪些部门和岗位来支持实现这些目标。
2. 划分职能和责任，确定每个部门的职责和权责，确保各部门之间的协调和合作。
3. 设计组织结构的层级和关系，确定各个部门之间的上下级关系和沟通渠道。
4. 设计岗位和职位描述，明确每个岗位的职责和要求，以及岗位之间的关系。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计引言概述：企业的组织结构设计是指企业为了实现其战略目标和使命而构建的一种组织形式和管理体系。
一个合理的组织结构设计可以提高企业的运作效率，优化资源配置，促进内部协作和沟通，从而提升企业的竞争力和可持续发展能力。
本文将从四个方面详细阐述企业的组织结构设计。
一、组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的业务功能划分各个部门或者岗位，每一个部门或者岗位负责特定的职能和任务。
这种组织结构适合于规模较小、业务单一的企业，可以实现职能专业化和任务分工明确。
1.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按照产品线或者业务领域划分为不同的事业部，每一个事业部负责特定的产品或者业务。
这种组织结构适合于规模较大、业务复杂的企业，可以实现产品专业化和业务分割，提高决策效率和市场响应能力。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将企业按照功能和产品两个维度进行组合，形成交叉矩阵状的管理体系。
这种组织结构适合于跨地区、跨部门、跨产品的企业，可以实现资源共享和跨部门协作，提高创新能力和灵便性。
二、组织结构的设计原则2.1 协调一致原则组织结构的设计应该使各个部门或者岗位之间的职责和权责关系明确，避免冲突和重复，实现协调一致的运作。
同时，应该注重横向沟通和协作，促进信息共享和问题解决。
2.2 简洁高效原则组织结构的设计应该尽量简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，提高决策效率和执行效率。
同时，应该合理分配资源，避免资源浪费和低效率的部门或者岗位存在。
2.3 弹性适应原则组织结构的设计应该具有一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部业务的调整。
同时，应该注重人材培养和激励，提高员工的适应能力和创新能力。
三、组织结构的实施过程3.1 分析企业的业务需求和发展战略在组织结构设计之前，需要对企业的业务需求和发展战略进行全面的分析和评估，确定组织结构的目标和要求。
3.2 制定组织结构的框架和原则根据分析结果，制定组织结构的框架和原则，包括部门设置、职能划分、权责关系等，确保组织结构的合理性和可行性。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计标题：企业的组织结构设计引言概述：企业的组织结构设计是企业管理中至关重要的一环，它涉及到企业内部各个部门之间的关系、职责分工、权力结构等方面。
一个合理的组织结构设计能够提高企业的运作效率、降低成本、促进员工间的合作和沟通。
本文将从不同角度探讨企业的组织结构设计。
一、组织结构设计的原则1.1 分工协作原则合理的分工协作原则是组织结构设计的基础，每一个部门应该有明确的职责和任务，各部门之间应该相互配合、协作，实现整体效益的最大化。
1.2 简单明了原则组织结构设计应该简单明了，避免浮现复杂繁琐的层级关系和冗余的部门设置，以提高决策效率和执行效果。
1.3 弹性适应原则组织结构设计应该具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和企业内部发展的需要，保持灵便性和适应性。
二、常见的组织结构类型2.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的业务功能来划分部门，每一个部门负责一个特定的业务功能，例如生产部、市场部、财务部等。
2.2 产品型组织结构产品型组织结构是按照企业的产品线来划分部门，每一个部门负责一个特定的产品线，例如手机部、电脑部、家电部等。
2.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是同时按照功能和产品线来划分部门，部门之间存在交叉关系，员工既要向功能主管汇报工作，又要向产品主管汇报工作。
三、组织结构设计的步骤3.1 确定组织的目标和战略组织结构设计的第一步是明确企业的目标和战略，根据企业的发展方向和市场需求来确定组织结构的设计方向。
3.2 划分部门和职责根据企业的业务特点和发展需求，将企业划分为不同的部门，并明确每一个部门的职责和任务。
3.3 设计组织结构图将各部门之间的关系和层级结构用图表形式展现出来，以便员工和管理者清晰地了解整个组织结构。
四、组织结构设计的优势4.1 提高工作效率合理的组织结构设计能够减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和生产效益。
4.2 促进沟通协作良好的组织结构设计能够促进部门之间的沟通和协作，减少信息传递的妨碍和误解，提升团队合作的效果。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、背景介绍企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责划分，是企业管理的基础。
一个科学合理的组织结构能够提高企业的运营效率、增强企业的竞争力。
本文将围绕企业组织结构的设计展开讨论。
二、组织结构设计的原则1. 简洁性：组织结构应该尽量简洁明了，避免冗余和重复的职能部门，以提高决策效率和工作效率。
2. 协调性：各个部门之间的职责划分应该协调一致，避免职能交叉和冲突，以实现协同工作。
3. 灵活性：组织结构应该具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展，以便快速调整和适应市场需求。
4. 可扩展性：组织结构应该具备一定的可扩展性，能够容纳企业的业务扩张和员工增加，以支持企业的持续发展。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面的分析，了解企业的核心业务和支持业务，以确定组织结构的基本框架。
2. 划分职能部门：根据业务需求，将企业的职能划分为不同的部门，每个部门负责不同的职能和任务，确保各个部门之间的职责清晰。
3. 设定职位和职责：在每个部门中设定相应的职位，并明确每个职位的具体职责和权限，以保证工作的顺利进行。
4. 确定权责关系：明确各个部门之间的权责关系，确保上下级之间的协调和沟通，避免权力过于集中或分散导致的问题。
5. 设计组织架构图：根据以上步骤，绘制出企业的组织架构图，清晰地展示各个部门之间的关系和层级。
四、实施与调整1. 实施组织结构：在设计好的组织结构基础上，开始实施组织结构，包括设立各个部门、招聘人员、制定工作流程等。
2. 监控与评估：在实施过程中，要不断监控组织结构的运行情况，评估是否达到预期效果，及时发现问题并进行调整。
3. 灵活调整：随着企业的发展和业务的变化，组织结构可能需要进行调整和优化，保持与外部环境的匹配度。
五、组织结构设计的案例以某电子科技公司为例，该公司的组织结构设计如下：1. 总经理办公室：负责公司整体规划和决策。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位以及其之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构可以提高企业的运行效率、协调各部门之间的协作，实现企业目标的达成。
本文将详细介绍企业组织结构设计的步骤和要点。
二、组织结构设计的步骤1. 确定企业的战略目标和业务需求首先，企业应明确自身的战略目标和业务需求。
这包括企业的愿景、使命以及核心价值观，以及企业的战略目标和发展方向。
通过明确企业的战略目标和业务需求，可以为组织结构的设计提供明确的指导。
2. 分析业务流程和职能需求在确定战略目标和业务需求后，企业需要对自身的业务流程进行全面的分析。
这包括对各个部门的职能和工作流程的理解，以及各个职位的职责和要求。
通过分析业务流程和职能需求，可以为组织结构的设计提供有力的支持。
3. 制定组织结构图在分析业务流程和职能需求后，企业可以制定组织结构图。
组织结构图是一种图形化的展示企业内部各个部门、岗位以及其之间关系的工具。
组织结构图可以清晰地展示企业的层级关系、职权划分和沟通渠道，有助于员工理解企业的组织架构。
4. 确定各部门和岗位的职责和权限根据组织结构图，企业需要明确各个部门和岗位的职责和权限。
职责和权限的明确可以避免部门之间的重复工作和职责不清的情况发生，提高工作效率和协作能力。
5. 设计沟通和决策流程一个有效的组织结构应该有清晰的沟通和决策流程。
企业需要设计适当的沟通渠道和会议制度，确保信息的畅通和决策的高效。
此外，企业还可以考虑引入跨部门的团队合作和项目管理的机制，促进协作和创新。
6. 考虑人员发展和晋升路径一个好的组织结构应该为员工的发展和晋升提供机会和路径。
企业可以设计明确的职业发展路径和晋升机制，为员工提供成长的空间和机会。
这有助于激励员工的积极性和提高员工的工作满意度。
三、组织结构设计的要点1. 灵活性和适应性一个好的组织结构应该具有灵活性和适应性，能够适应外部环境的变化和企业内部的调整。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分，它直接影响到企业的运营效率和管理效果。
良好的组织结构设计能够提高企业的协调性、灵活性和创新能力，使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
本文将围绕企业组织结构的设计，从以下几个方面进行详细阐述。
二、组织结构的类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照企业的不同职能划分部门，例如销售部、生产部、人力资源部等。
这种组织结构适用于规模较小、业务单一的企业，能够实现职能专业化，但部门之间的沟通和协调可能存在问题。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是指按照企业的不同产品或业务线划分部门，例如手机事业部、电视事业部等。
这种组织结构适用于产品多样、业务复杂的企业，能够实现产品专业化，但可能存在资源重复利用和协调困难的问题。
3. 地理型组织结构地理型组织结构是指按照企业的不同地区或市场划分部门，例如华北区、华南区等。
这种组织结构适用于跨地区经营的企业，能够实现地区差异化管理，但可能存在资源分散和协调复杂的问题。
4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将功能型和产品型组织结构相结合，形成矩阵式的部门划分，例如同时存在销售部和手机事业部的销售部门。
这种组织结构适用于业务复杂、跨部门协作频繁的企业，能够实现灵活性和协同效应，但可能存在权责不清、决策滞后的问题。
三、组织结构设计的原则1. 清晰明确的职责划分组织结构设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突，确保各部门之间的协调和合作。
2. 合理的层级关系组织结构设计应该合理划分层级关系，避免层级过多或过少，以便信息传递和决策流程的高效运转。
3. 协调的部门间关系组织结构设计应该考虑部门间的沟通和协调，避免信息孤岛和部门之间的壁垒，促进跨部门合作和知识共享。
4. 灵活适应市场变化组织结构设计应该具备灵活性，能够快速适应市场的变化和企业战略的调整，避免过度僵化和阻碍创新。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位以及其之间的关系和职责划分，是企业管理的基础和框架。
一个良好的组织结构可以提高企业的运营效率、协调各部门之间的合作、优化资源配置，并提供清晰的职责和权责分配。
本文将详细介绍企业组织结构设计的目的、原则、步骤以及常见的组织结构类型。
二、目的企业组织结构设计的目的是为了实现以下几个方面的需求：1. 提高企业的运营效率：通过合理的部门划分和职责分配，避免工作重复和冲突，提高工作效率和生产效率。
2. 促进部门之间的协作与沟通：明确各部门之间的职责和权责，促进信息的流动和协作，提高团队合作能力。
3. 优化资源配置：通过合理的组织结构设计，实现资源的最优配置，提高资源利用率，降低成本。
4. 提供清晰的职责和权责分配：明确各岗位的职责和权限，减少决策层面的混乱，提高决策的效率和准确性。
三、设计原则在进行企业组织结构设计时，需要遵循以下原则：1. 协调性原则：各部门之间的职责和权责应该相互协调，避免冲突和重复。
2. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过度复杂，以提高管理效率。
3. 灵活性原则：组织结构应该具有一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化。
4. 适应性原则：组织结构应该与企业的战略目标相适应，能够支持企业的发展和变革。
5. 可操作性原则：组织结构应该具有可操作性，能够落地实施，并能够监控和评估效果。
四、设计步骤企业组织结构设计通常包括以下步骤：1. 分析企业的战略目标和业务需求：了解企业的战略目标和业务需求，明确组织结构设计的目标和重点。
2. 划分部门和职能：根据企业的业务需求，将企业划分为各个部门，并明确各部门的职能和责任。
3. 设计职位和岗位：根据各部门的职能和责任，设计相应的职位和岗位，并明确各岗位的职责和权限。
4. 确定上下级关系和协作关系：确定各部门之间的上下级关系和协作关系，明确各部门之间的沟通和协作方式。
5. 确定决策层次和权责分配：确定企业的决策层次和权责分配，明确决策的流程和权限。
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计组织结构是企业内部各部门、岗位之间的关系和职责划分的体现，它对于企业的运营效率和协调性有着重要的影响。
一个合理的组织结构设计能够促进信息流动、决策层级的明确以及员工之间的协作。
本文将详细介绍企业的组织结构设计，并提供一些数据和案例来支持我们的观点。
一、组织结构设计的目标和原则1. 目标：- 提高企业的运营效率，实现组织的协调性和灵活性。
- 促进信息的流动和共享，加强部门之间的协作。
- 明确职责和权限，提高工作效率和员工满意度。
2. 原则：- 合理划分职责和权限，避免职责重叠和决策滞后。
- 强调部门之间的协作和信息共享，打破信息孤岛。
- 确定明确的工作流程和决策层级，提高工作效率。
二、组织结构设计的基本原则1. 分工原则：根据企业的业务特点和规模大小，将工作任务分配给不同的部门和岗位，实现工作的专业化和高效性。
例如，在一个制造企业中，可以设立生产部门、质量控制部门、采购部门等，以确保每个部门能够专注于自己的工作领域。
2. 协调原则：不同部门之间的协调是组织结构设计中的关键。
通过设立协调机构、制定协作流程和信息共享机制，促进部门之间的信息交流和协作。
例如，可以设立一个跨部门的项目管理团队，负责协调各部门之间的工作，确保项目能够按时完成。
3. 简化原则：组织结构设计应遵循简化原则，避免层级过多和冗余的岗位。
过多的层级会导致决策滞后和信息传递不畅，影响企业的灵活性和响应能力。
因此，应该尽量减少层级，并将决策权限下放到较低层级，提高决策的效率。
4. 灵活原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应企业内外环境的变化。
例如，当市场需求发生变化时，企业应能够快速调整组织结构，以适应新的市场需求。
灵活的组织结构可以提高企业的应变能力和竞争力。
三、组织结构设计的常见形式1. 功能型组织结构：功能型组织结构是按照企业的业务功能划分部门和岗位，每个部门负责特定的业务功能。
例如，一个制造企业可以设立生产部门、质量控制部门、采购部门等。
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武 汉 海 尔 分 部
空 调 事 业 分 部
空 气 清 新 器 分 部
三 菱 重 工 海 尔 公 司
洗 衣 机 事 业 分 部
海 梅 公 司
模 具 公 司
住 宅 建 设 分 部
资 产 经 营 公 司
保 险 代 理 公 司
期 货 公 司
咨 询 公 司
职 能 会 计 师 事 业 部
海 尔 制 药 有 限 公 司
无形要素
• 管理组织的定义
共同目标 协作意向 信息沟通
一般组织与管理组织结构关系
§1.2管理组织中直线权利与参谋权
力
• 权力的含义
• 权力的限制
• 直线权力
• 参谋权力 • 直线权力与参谋权力之间的关系
§1.3管理组织中的层次与幅度
• 管理层次
• 管理幅度 • 扁平结构与直式结构
管理层次 管理层次
自治危机
依靠授权成长 领导危机
依靠指导成长
起步 年轻 平稳发展 变革阶段 依靠创新成长 成熟
米尔斯和斯之诺（R· Miles&C·C·snow）的战略—结构理论 E·
战略—结构相关类型 战略类型 战略目标 面临环境
稳定的
组织结构特征
高度的劳动分工，高度的规范 化，集权化，严密的控制系统 适度的集权控制；对一部分实 行劳动分工，规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范 化 低劳动分工，低规范化，部门 化松散型结构，分权化
管理幅度 ①扁平结构
管理幅度 ②垂直结构
• 影响因素
§1.4管理组织中的集权与分权
• 集权的含义 • 分权的含义 • 权力委任与授权
• 影响因素
§1.5
西方企业组织管理理论的演变
一、泰罗的“例外管理原则” 二、福莱特的“利益结合原则” 三、穆尼的“组织管理三原则” 四、孔茨的“组织管理的15项原则” 五、系统管理学派的“组织系统模型” 六、经验管理学派的“目标管理理论” 七、简要评述
• 母公司一般不能直接行使指挥权力，而是间接通过股东会和董事会 的决策来实现对子公司经营管理。
• 母子公司各为独立纳税人，如不能实现统一纳税，则可能会增加税 负。
案例
海信集团公司 人力 资源部 资本 运营部 全资子公司 青 岛 海 信 技 术 中 心 经济管理 研究中心 控股子公司 青 岛 海 信 广 告 公 司 青 岛 海 信 电 器 股 份 有 限 公 司 市场 策划部 财务部 科技质量 推进部 海外子公司 青 岛 海 信 实 业 股 份 有 限 公 司 青 岛 海 信 房 地 产 股 份 有 限 公 司 青 岛 海 信 模 具 有 限 公 司 青 岛 海 信 奎 姆 电 子 有 限 公 司 南 非 海 信 股 份 有 限 公 司 海 信 （ 印 尼 ） 有 限 公 司 海 信 日 本 株 式 会 社 海 信 香 港 有 限 公 司 总裁 办公室 参股子公司 青 岛 青 岛 高 腾 商 用 电 脑 系 统 有 限 公 司 其 他 若 干 企 业 家
劣势
资料来源：adapred from Robert Duncan.”What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979,429.
一、现代科层组织的一般理论分析
• 科层组织“官僚失灵”原因的进一步分析
– 科层组织各主体之间利益的不一致性 – 刺激力与市场体制相比要弱一些 – 信息失真或信息不对称 – 产权边界不完全明晰
二、国有企业病的集中体现：组织效率低下
• 管理组织庞杂，机构臃肿，效率低
• 强调条条管理，横向联系差，协调比较 困难 • 目标不明，责权不清，越级或多头指挥 严重
• 企业经营机构薄弱
• 管理人员素质有待提高
三、组织管理创新的原理
• 系统原理 • 权变原理 • 弹性原理
• 行为科学原理
四、组织管理创新的步骤
• 第一阶段：确定创新动因 • 第二阶段：管理组织诊断 • 第三阶段：制定变革方案
§3.2 组织有机化发展阶段
加农（J· cannon）的组织发展五阶段模型 T· 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
格雷纳（L· grener）的组织成长模型 E·
阶段1 长大 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 危机？
官僚主义危机
控制危机 依靠合作成长 依靠协助成长
内部系统
优势
1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 1.导致员工卷入双重职权中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡
化过程
第二阶段（Ⅲ-Ⅱ)：分权化阶段 第三阶段（Ⅱ-Ⅰ)：非正规化阶段
第二、第三阶段是组织有机化阶段
第四节 现代公司科层组织及组织创新
一、现代科层组织的一般理论分析
• 科层组织式的“官僚失灵”
– 决策者具有对事物过分的包揽倾向
– 原谅失误的倾向
– 企业内部争夺预算与争夺投资 – 一个代理人多个委托人带来的管理协调上的 效率损失 – “合谋”可能出现，并由此导致经济损失
防守型战略 稳定和效 率 分析型战略 稳定和灵 活性
变化的
进攻型战略 灵活性
动荡的
贝鲁和汤姆森技术与组织结构模型
技术—结构相关类型 组织结构特征
结构特征 技术类型 前后衔接式相互依赖性工 艺技术 中介联系式工艺技术 中 互惠式工艺技术 高 低 低 中 中 复杂性程度 正规化程度 集权化程度
低
高
高
高 Ⅱ组织：分权化、正规化 Ⅲ组织：集权化、正规化
第二节 现代企业管理组织形式及特征
§2.1
组织结构的含义
是指组织内关于机构、规章、职务及权力关系的一套 形式化系统（formal system）,它说明各项工作如何分配、 谁向谁负责及内部协调机制。
良好的企业组织结构形式（structure forms）是提高经 营活动的效率、培育竞争优势的保证。企业通过一系列 相应的制度安排，实现资金、技术、产品和知识在企业 内和企业间的有目的流动。
职能部门 工 厂
工 厂
模拟分散管理组织结构形式
§2.6 H型组织结构
（Holding Company Form）是一种母子公司结构。如 果权力高度集中于母公司，则是一种集权型母子公司制； 如果权力分散在子公司，则是一种分权型母子公司制。
优点： • 由于子公司是有限责任；母公司降低经营风险； • 子公司无法吃母公司的大锅饭，使子公司责任感和进取性更强。 缺点：
财 务 总 监 炸 药 部
审 计 长 胶 卷 部
工 程 纤 维 部
开 发
维
法 律 成 品 部
人 事 塑
采 购
广 告
公
修
关
料 部
化 工 原 料 部
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
工 厂
工 厂
工 厂
工 厂
工 厂
事业部制管理组织结构形式
案例
海尔集团公司 职能管理
规划 发展 中心 资金 调度 中心 资金 管理 中心 咨询 认证 中心 企业 文化 中心 总裁 办公 室 进出 口公 司 销售 公司 技术 中心
副总裁
工业产品零 件执行部 2 个总部 （集团） 12 个战略事 业单位 9 个事业部
11 个战略事 业单位 6 个事业部 11 个子公司
超事业部制管理组织结构形式
§2.5
模拟分散制组织结构
董 事 会 总 研 究 计 划 裁 人 事
第三阶段生产 „„ 职能部门
工 厂 工 厂
财 务
第一阶段生产 „„ 第二阶段生产 职能部门 工 厂
§2.7 网络型组织结构
供应商 设计单位 公司总部 制造商 分销商 制造商 广告商
第三节 企业组织的有机化
§3.1 机械性组织与有机化组织
机械性组织 组织结构刚性强 正式的职位说明 组织系统内强调理性和逻辑关系 强调组织机构的健全 强调程序规则、职责划分和职权明确 有机性组织 有机化的组织是指对外部和内部能够灵活应变的柔性或活性组 织，组织内部结构有利于发挥成员的个性、能动性和创造性。 企业组织的有机化 是通过对组织形态（内部或外部）的改进，以降低组织的机械 性程度。
青 岛 海 信 电 器 公 司
青 岛 电 子 仪 表 计 量 检 测 站
青 岛 海 信 进 出 口 公 司
青 岛 海 信 空 调 有 限 公 司
青 岛 海 信 计 算 机 有 限 公 司
青 岛 海 信 光 学 有 限 公 司
青 岛 海 信 包 装 材 料 有 限 公 司
AT&T
通 讯 设 备 有 限 公 司
生 产 厂
事业部制组织特征概括
关联背景
结构：事业部制 环境：中性到高度的不确定性，变化性 技术：非例行、部门间较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意 经营目标：强调产品线 计划与预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理 1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各部分适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好 6.决策分权
§2.4
超事业部制组织结构
董事会 董事长总裁 财 务 市 场 副总裁