酒店集团的扩张的案例分析
锦江品牌案例分析
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。
“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。
酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。
锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。
这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。
锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。
锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984年，锦江集团成立。
当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。
第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。
第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。
1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。
2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。
第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。
2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。
酒店管理经典案例分析
酒店管理经典案例分析在酒店管理领域，有许多经典案例值得我们深入研究和分析。
这些案例包含了关于酒店管理的成功策略、管理失误以及面对挑战时的应对措施。
通过对这些案例的研究，我们可以加深对酒店管理的理解，并将这些经验应用到实际工作中，提升酒店的经营和服务质量。
一、马尼拉某豪华酒店的成功之道马尼拉某豪华酒店作为一家具有国际知名度的高级酒店，其成功之道值得我们仔细研究。
首先，该酒店注重客户体验，并致力于为客户提供卓越的服务。
酒店注重培养员工的服务意识和技能，并提供专业的培训，以满足客户的需求。
其次，酒店在市场定位上独具特色。
通过准确地把握市场需求，该酒店成功地打造了一种高端豪华的品牌形象，并成功吸引了许多高端客户。
此外，酒店还采取了灵活的定价策略，根据需求季节和市场情况调整价格，增加了市场竞争力。
最后，酒店还注重创新和改善。
酒店经常引入新的服务和设施，并持续改进现有的管理模式，以确保酒店一直保持在行业的领先地位。
二、某国际连锁酒店集团的管理失误然而，在酒店管理领域，也有许多失败的案例值得我们借鉴。
某国际连锁酒店集团由于管理失误导致了近年来的经营困境。
在对该集团的案例进行分析后，可以得出以下教训。
首先，该集团在扩张过程中过于追求数量而忽视了质量。
他们迅速开设了大量的分店，但在管理和服务质量上却存在明显的问题。
集团没有及时进行有效的培训和管理，导致员工素质参差不齐，服务质量不稳定。
其次，该集团在市场定位上缺乏独特性。
他们的酒店定位过于普遍化，没有创造出明显的品牌形象。
同时，他们没有对不同市场的需求进行精准把握，导致市场竞争力下降。
最后，该集团在管理层的决策上存在失误。
他们经常基于个人主观意见而不顾市场的实际情况进行决策，导致了一系列的错误决策。
此外，集团内部缺乏有效的沟通和协作，导致管理者之间的决策不一致，进一步加剧了问题。
三、解决问题的对策为了解决酒店管理中存在的问题，我们可以借鉴以下对策。
首先，酒店管理层应该注重员工培训和管理，提高员工的素质和服务技能。
鼎文酒店扩张
解决方案
实施奖励福利政策，做好企业文化 为满足员工需要进行各种服务工作 制定严格的公司制度，做好法律工作 定期进行员工素质测评 提供考核指标、标准的专业性指导，增加培 训投资，提高员工素质，招聘应多方面考虑
人事经理
领事
从总公司中调来骨干员工
增加管理方面的培训，提高责任感
为提高员工责任感，可制定一些文档如工作说明书，任职资格要求表等。
人力资源案例分析
（鼎文酒店集团的扩张）工商 Nhomakorabea2-3• 赵某想法过于急促，不够全面。 • 外地可以雇佣一些员工，但要控制比例，既然公 司采用本地化政策，那么应该从本地招聘大量员 工。 • 西餐厅服务员的过错，领班的处事问题是可以进 行培训更正，因刚开业要进行成本控制，没必要 从外地雇佣新员工。
问题
INSERT HEADING HERE
Lorem ipsum dolor sit amet, aenea amet Sisectetur adipiscing elit. Aenean eget elit aelit a felis pharetra adipiscing. Nibh elit nam incidents enim sit amet eget nec renin gravida. Nunc vel nec aenea et Dictum ac, consequateu elit. Donec dolor sit erat nibh, pellentesque eget lac felis emin sollicitudin eu, malesuada eget et odio. Lore ipsum dolor sit amet, dui arcu, nibh elit scelerisque nec dictum enim sit amet eget nec remin gravida. Nunc vel fringilla elit. Duis lac erat eget elit aelit a felis pharetra adipiscing. Nibh elit nam incidents enim sit amet eget nec remin gravida.
雅高酒店集团经营战略案例分析
雅高酒店集团案例分析集团简介中文名称：雅高酒店集团外文名称：Accor公司性质：股份公司创建时间：1967年联合创始人：杰拉德•贝里松(G u ard P o isson )、Paul Dubrule (保罗•杜布吕)业务范围：酒店、服务集团总部：法国巴黎服务理念：让旅客以经济性的价位享受国际标准的酒店住宿服务对象：商旅、政务、休闲人士主打事业和服务：雅高酒店、法国雅高酒店、雅高酒店集团、雅高酒店集团中国广告语：We built smile! 我们创造微笑！会员体系：雅高酒店客户忠诚计划，A|Club顾客自入住之时，就可以成为其会员，每入住消费一次，就可以获得相应的积分（每消费1美元可以获得两个积分），按照积分的不同分为经典级别、银牌级别、金卡级别、白金卡级别四个不同的级别。
不同的级别可以享受不同的优惠和奖励。
A|Club 的积分获得容易，永久有效。
优惠和奖励的方式也多种多样，比如酒店礼券、航空里程、慈善捐助、在合作伙伴处可支付消费费用。
雅高集团（Accor）是一家大型的法国跨国企业，是欧洲第一大酒店集团。
是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界大酒店集团之一。
截止2015年6月，雅高酒店集团在全世界拥有3,792家酒店，遍布五大洲的94个国家，约495,072个房间。
雅高的酒店从经济型到豪华型，根据每一位客人的需要提供周到的服务。
雅高精神是一门综合的艺术，它融合了历史的传统与现代的创新，增添了宽容、纪律、想像和热情，从而促使我们的工作达到一种高超的水准。
在雅高中国酒店体验雅高的精神，及由法兰西气息燃起的欢乐火花。
雅高集团亚太区总部设在新家坡，是亚太地区规模最大、最具活力的酒店管理集团。
雅高集团于1985年进入中国市场，总部设在上海。
集团在中国经营七个品牌，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁、美爵、诺富特、美居和宜必思，全线覆盖从奢华型到经济型酒店市场。
至2014年3月，雅高在大中华区运营135家酒店，另有129家已签约项目（中国经济时报）。
雅高酒店集团经营战略案例分析
雅高酒店集团案例分析一、集团简介中文名称：雅高酒店集团外文名称：Accor公司性质：股份公司创建时间：1967 年联合创始人：杰拉德·贝里松（Gérard Pélisson ）、Paul Dubrule （保罗·杜布吕）业务范围：酒店、服务集团总部：法国巴黎服务理念：让旅客以经济性的价位享受国际标准的酒店住宿服务对象：商旅、政务、休闲人士主打事业和服务：雅高酒店、法国雅高酒店、雅高酒店集团、雅高酒店集团中国广告语：We built smile! 我们创造微笑！会员体系:雅高酒店客户忠诚计划，A|Club顾客自入住之时，就可以成为其会员，每入住消费一次，就可以获得相应的积分（每消费 1 美元可以获得两个积分），按照积分的不同分为经典级别、银牌级别、金卡级别、白金卡级别四个不同的级别。
不同的级别可以享受不同的优惠和奖励。
A|Club 的积分获得容易，永久有效。
优惠和奖励的方式也多种多样，比如酒店礼券、航空里程、慈善捐助、在合作伙伴处可支付消费费用。
雅高集团（Accor）是一家大型的法国跨国企业，是欧洲第一大酒店集团。
是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界大酒店集团之一。
截止2015 年6 月，雅高酒店集团在全世界拥有3,792 家酒店，遍布五大洲的94 个国家，约495,072 个房间。
雅高的酒店从经济型到豪华型，根据每一位客人的需要提供周到的服务。
雅高精神是一门综合的艺术，它融合了历史的传统与现代的创新，增添了宽容、纪律、想像和热情，从而促使我们的工作达到一种高超的水准。
在雅高中国酒店体验雅高的精神，及由法兰西气息燃起的欢乐火花。
雅高集团亚太区总部设在新家坡，是亚太地区规模最大、最具活力的酒店管理集团。
雅高集团于1985 年进入中国市场，总部设在上海。
集团在中国经营七个品牌，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁、美爵、诺富特、美居和宜必思，全线覆盖从奢华型到经济型酒店市场。
亚朵酒店案例分析感悟与体会
亚朵酒店案例分析感悟与体会一、引言亚朵酒店作为中国连锁经济型酒店品牌知名企业，成功地将精品酒店的理念与经济型酒店模式相结合，取得了显著的成绩。
本文将从亚朵酒店的发展历程、经营策略以及品牌塑造等几个方面对其进行深入的案例分析，以期能够获得一些对于酒店行业以及品牌经营的启示。
二、亚朵酒店的发展历程亚朵酒店成立于2024年，短短几年间，便迅速扩展到了全国范围，在不少城市建立了酒店分店。
亚朵酒店的快速发展离不开其创始人的正确决策和敏锐的市场洞察力。
其根据人们对于舒适、便利住宿需求的增加，与房屋中介公司合作，利用闲置的公寓和住宅改造，打造了经济型精品酒店的机会，成功地填补了细分市场的空白。
三、亚朵酒店的经营策略1.专注于品牌差异化亚朵酒店深知在竞争激烈的酒店市场中，仅仅凭借价格不足以在市场上立足。
因此，他们通过精心设计的酒店环境、高品质的客房设施以及个性化的服务，提供给客人独一无二的入住体验，从而形成了自己与其他经济型酒店的差异化竞争优势。
这也是亚朵酒店品牌迅速成为知名品牌的原因之一2.开展合作与资源整合亚朵酒店在发展过程中充分利用与房屋中介公司的合作，充分利用了房屋中介公司的房源资源，大大降低了自身的投资成本，并且加快了酒店的扩张速度。
这种合作和资源整合的模式对于亚朵酒店的发展起到了至关重要的作用。
四、亚朵酒店的品牌塑造1.基于用户需求的品牌打造亚朵酒店针对人们对于舒适、便利住宿需求的增加，创新性地将经济型与精品酒店的理念相结合，打造了一种独特的住宿选择。
这种定位与市场需求的契合度为其品牌塑造提供了坚实的基础。
2.建立品牌形象与口碑亚朵酒店在提供高品质住宿体验的基础上，通过广告、口碑传播等手段，积极塑造了自己的品牌形象。
其独特的设计、良好的服务质量以及一致的品牌形象都为其赢得了客户的口碑，进一步提高了品牌的知名度和影响力。
1.看准市场需求亚朵酒店在创办之初就准确地抓住了市场需求的变化，开发出一种既经济实惠又具有品牌感的住宿选择。
2023年 酒店行业融资案例
2023年酒店行业融资案例摘要：1.2023 年酒店行业融资情况概述2.酒店行业融资案例分析2.1 案例一：某酒店品牌融资xx 亿元2.2 案例二：某酒店集团融资xx 亿元2.3 案例三：某酒店管理公司融资xx 亿元3.2023 年酒店行业融资趋势及展望正文：【2023 年酒店行业融资情况概述】随着我国经济的持续增长，旅游业的蓬勃发展，酒店行业在2023 年呈现出良好的融资态势。
各大酒店品牌、酒店集团和酒店管理公司纷纷通过融资，寻求进一步发展。
在2023 年，酒店行业的融资规模和案例数量都有所增长，为行业的未来发展提供了充足的资金保障。
【酒店行业融资案例分析】2.1 案例一：某酒店品牌融资xx 亿元在2023 年，某知名酒店品牌成功融资xx 亿元。
该品牌一直以来以提供高品质的住宿体验为宗旨，吸引了众多消费者的青睐。
此次融资将主要用于品牌的扩张和升级，进一步提升品牌影响力和市场占有率。
2.2 案例二：某酒店集团融资xx 亿元某酒店集团在2023 年也成功融资xx 亿元。
该集团旗下拥有多个子品牌，涵盖从经济型到高端型的各类酒店。
此次融资将主要用于集团的战略布局，推动品牌升级和市场拓展，以应对日益激烈的市场竞争。
2.3 案例三：某酒店管理公司融资xx 亿元某酒店管理公司在2023 年成功融资xx 亿元。
作为一家专业的酒店管理公司，其业务范围涵盖酒店运营、物业管理和顾问服务等。
此次融资将主要用于提升公司的服务质量和扩大业务规模，进一步增强公司的市场竞争力。
【2023 年酒店行业融资趋势及展望】从2023 年的融资情况来看，酒店行业呈现出以下融资趋势：1.品牌化趋势明显：随着消费者对酒店品质要求的提高，众多酒店品牌通过融资寻求升级和发展，提升品牌影响力和市场占有率。
2.集团化发展加速：酒店集团通过融资加速战略布局，推动品牌升级和市场拓展，以应对市场竞争。
3.服务升级和创新：酒店管理公司通过融资提升服务质量，扩大业务规模，以满足消费者日益多元化的需求。
连锁酒店的规模扩张策略
连锁酒店的特点
01
02
03
品牌优势
连锁酒店通常拥有知名的 品牌，具有较强的品牌影 响力和市场认知度，有利 于吸引客源。
管理模式
连锁酒店采用标准化的管 理模式和服务流程，确保 在不同地区提供一致的服 务质量和客户体验。
规模效应
连锁酒店通过规模化扩张 ，实现规模经济和范围经 济，降低成本，提高盈利 能力。
连锁酒店的发展历程
起始阶段
创新阶段
20世纪中叶，随着旅游业的发展和酒 店业的竞争加剧，一些酒店开始采用 连锁经营模式，以扩大规模和提高市 场占有率。
近年来，随着消费升级和个性化需求 的增加，连锁酒店开始注重创新和服 务差异化，以满足不同客户群体的需 求。
发展阶段
20世纪末至21世纪初，随着全球化和 信息化的发展，连锁酒店开始进行跨 国扩张和品牌输出，成为酒店业的重 要发展趋势。
02
连锁酒店规模扩张的动因
市场需求的增长
消费者对连锁酒店的 需求持续增加，尤其 在旅游、商务出行领 域。
消费者对连锁酒店品 牌的认知度和信任度 逐渐提高。
随着中产阶级的崛起 ，对高品质、标准化 酒店服务的需求 牌、管理和资源的统一，有利于 提高酒店的服务质量和品牌形象
。
直营连锁的缺点是投资大、风险 高，需要集团具备较强的资金实
力和管理能力。
特许经营
特许经营是指酒店集团将酒店的管理 权、经营权和品牌使用权授予给加盟 商，加盟商按照合同约定支付加盟费 用。
特许经营的缺点是加盟商的素质和服 务质量参差不齐，可能影响酒店品牌 形象和客户体验。
04
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
鼎文大酒店集团的扩张的案例分析背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。
对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。
因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。
第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。
赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。
赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。
赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。
”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。
如果员工不服从，立即开除。
赵某考虑再三，决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
思考题：1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？案例选自复旦大学出版社,彭剑峰<<人力资源概论>>.发言人1:1、不尽正确，外地可以雇佣一些骨干员工，但要控制比例，大部分员工特别是一线人员建议本地化。
不过对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。
2、首先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。
3、服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源规划重点应该是对人的规划，特别是重点人员的规划。
发言人2:看来这是人力规划这个版块的案例分析，1。
赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训了解企业的管理模式与管理制度而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好而对于服务员这类的初级岗位，估计连总公司也不能保证本土化酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道2。
对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划涉及各个层级与人员，包括管理、技能、理念等等方面人力这块也需加强企业文化的宣导而在招聘这块人员的任职明显不能配合岗位职责的要求发言人3:第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特点．符合收购中的协议谈判．然后看整个被收购体系中的人力资源素质．在了解基础之上，反看赵的处理方法．赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要．在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功那么，至于该不该从外地雇请新雇员．这个是从人力资源规划中看规划的情况一般，在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化所以，看三个阶段，在每个阶段的策略重点以及要求不一样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．所以，通过集团的培训是解决这个问题的一个方法后面的问题也是我这个思路具体的解说．发言人4:1,这是一个高速发展阶段的企业2,这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3,对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4,对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 案例中所出现的问题当然就与上面的背景即企业所处状况与策略有相当大的关系. 回到案例本身,看下到底出现了哪些问题A,熟手即骨干老员工的离职B,员工流失率高,新进员工比率大,且员工素质低下.C,管理混乱D,人事经理与老总出现矛盾.两者联系来看,我觉得静水的分析是有道理的.大的前提是如何有效的整合.包括行为制度的整合.而这个企业出现了一个很关键性的失败,才引起老总与HRM分别向上面告状.以及出现如此的多的问题.关键性的失败是1扩张厉害,缺乏有效的人力资源或人才支撑,应该说企业并购行为中人力资源没很好的参与规划. 2,对收购企业的人力资源措施也即人力资源决策错误.这2个失败直接与前面背景分析中,所表现出来的是有关系的.发言人5:1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？本案所陈述情况来看，除了人事经理外，其他没有涉及到部门主管，所以要先换了人事经理。
但是是否需要雇佣外地骨干的话，首先要考虑本地员工队伍的稳定，除非有足够把握全部换血，过于激进的休克疗法是否能够解决现实问题？2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？更换人力资源负责人，但是作为总经理不能直接插手细节工作。
我还是比较赞成大家先把管理干部由总公司进行培训。
3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？最主要还是招聘和培训。
对于已经开业的酒店基层员工的规划，一般包括两个方面：补缺需要和替换需要。
所以注意——招募工作重点不是只对员工而是招募渠道的检讨和拓展；培训是需要根据不同岗位和阶段进行。
对于是否需要从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。
因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。
另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。
我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。
另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。
4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？——应该是用人需求部门如：客房，餐厅，商场，保安等等，但是人事部（含培训部门）应该是主导的。
那么进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？其实就是人力需求的估算，招募渠道的抉择，培训计划的制订考核，绩效管理以及薪资福利制度完善。
事实上也就是PDCA的循环。
6对于是否需要从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。
因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。
另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。
我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。
另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。
发言人6:一。
决定换“血”思想是好的，但是做法不是非常好。
骨干队伍是需要招聘的（其实提倡长期准备培养），但是的确需要控制比例。
现在的情况不适应招聘太多的骨干，原因是现在的情况并没有影响非常严重，新的空降落兵只会更加的影响现在的员工积极性，（如果觉得真的很严重，可以对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。
-----同意发言1的看法----------任何非紧急状况，新空降兵都建议逐渐降落，不适应大面积降落，并且新的空降兵最好是建立在企业绩效刺激旧员工进步的原则！二。
现在的情况解决 1.酒店的人力资源经理到总部接受培训是主要，（而且还应该包过其他一些主要职位的回总部培训。
------这点的考虑是到现在酒店的业务很好，也不适合全面的培训，采取选择的培训，以后就让这批骨干去培训其他的人----这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子）2.建立新的关于培训的绩效考核。
3.解决有人才流动问题。
（主要方向还是培训+留人+新的发展期望和以后的晋升方式和进步可能性）。
因为已经的高星级的酒店，发展的期望和进步的可能性的刺激应该是很重要的）4.人力资源经理问题----说明了职位的跃出权利，就是职权不正确（人力资源汇报的人不是总部，应该是现在的经理）。
这些解决发言人4是高手三。
1.酒店的人力资源规划重点------（储备+培训）已经很必须建立新的储备规划了，因为发展太快。
2.改变新的扩张人才规划仅仅是经理+财会方式-------建议用点式核心--就是重要的岗位，并且这些岗位的人才进入必须有利益新的培训方式四。
应该与什么人一起规划，这样的问题还是很现成的大家想。
会遇到的困难，培训的人才和时间问题。
（另外加一句，解决问题应该从简单和重点入手）发言人7:1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某的想法有一定的代表性，我认为基本正确。
对于新收购的酒店，原来的人事关系比较负责，如果只是换一些人员，很难说不卷入复杂的人际关系，对于国有企业更是如此。
如果总经理不能对直接下属有足够的影响力，工作很难很好进行下去。
所以从外地招聘一批骨干过来，同时把原来公司优秀人员留下了，也不失为一个较好的办法！当然，如果有商业管理公司介入，也是不错的过渡办法！2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？第一、换人；第二，组织新的领导班子；第三，通过培训等手段提高士气；第四、逐步规范化管理。
这是本人的个人看法！嘿嘿发言人8:这是一个酒店发展壮大所遇到的最常见的问题，一般筹备期的管理人员只负责筹备，一旦酒店进入营业期，都会大换血，尤其是管理骨干。