日化产品KA终端运作与管理实务
日化产品KA终端运作与管理实务第一对文章要表述的“KA终端”的概念做界定，一样指国际及国内连锁卖场或超市、区域化连锁卖场或超市以及在一二三级市场市区的有阻碍力的卖场或中型以上超市等。
国际及国内连锁卖场或超市是一二级市场上日化产品销售的要紧终端形式，占要紧品牌市场销量的30%份额，是有效展现和提升品牌形象的要紧场所，然而近几年来，进场费、条码费、陈设费等等，使得已进入品牌“赔本赚吆喝”，未进入品牌“望而却步”；区域化连锁卖场或超市一样集中在二三级市场，在本区域有专门大阻碍力（如洛阳的丹尼斯、许昌的胖东来、开封的三毛超市等），是所有日化品牌主攻的终端，由于区域的独大优势，进场费、条码费、陈设费等进驻门槛一年比一年有提高。
随着消费者对大众日化产品的消费日益向大卖场集中，大卖场已成为大众日化产品销售的要紧渠道。
然而，面对大卖场索要的进场费、条码费、促销治理费、专门陈设费、店庆费、开户费、DM费等名目繁多的费用，许多中小日化企业越来越感到大卖场操作的艰巨。
随着渠道资源的快速整合，KA卖场的规模越来越集中,实力越来越强势，其销售实力与市场引导作用也越来越明显，对厂商及产品的阻碍不断加深扩大，使得厂家和经销商对各种类型的KA终端卖场是既“恨”又“爱”。
事实上，做不做KA终端，如何做KA终端，要依照企业的具体情形作出决策，大企业为了扩大市场份额，必须投入大卖场操作，而小企业则能够有选择地选择大卖场进行操作。
KA 终端卖场是树立产品形象与提高品牌知名度的平台。
KA卖场的扩张速度越来越迅猛，传统渠道通常被打压得没有反击之力。
KA卖场的购物环境良好、商品齐全、治理相对良好、客流量大等特点，使得产品进了KA卖场就等于进了销售的主流通路、进了KA卖场才能被更多的顾客所认知，也使厂家将进入KA卖场视为企业和产品实力的表达。
另外KA卖场是制造销量奇迹的有力平台，某些品牌在单个KA终端的月度销量就能达到10几万元。
KA终端的运作与治理总结为客情、陈设、导购、促销四个方面的问题。
一、客情：在专门多业务人员的认识里，与大卖场的客情关系确实是：吃喝、节日红包、生日、礼物等，用心良苦，不排除这些手段在有些卖场专门有效，事实上这存在专门大的误区：“交情”非“客情”，交情对生意有关心，但成效有限，有时甚至会有副作用，真正有意义的客情是专业客情。
专业客情是建立在尊重的基础上的，是靠专业的销售知识来维系的。
客户永恒不变的话题是获利，因此有必要让客户感受到你做事认真、敬业、踏实，你在业务上对他有关心，比他专业，你能教他专门多做商品或卖场治理的方法，能帮他制造销量和利润。
只有那个时候，客户才会尊重你，相信你，才会同你合作，如何说，所有的关系差不多上建立在商业利益的基础上的。
俗语说：店大欺客，客大欺店。
把与KA终端的客情关系总结为“强势+妥协”四个字。
“强势”是指在代表企业与卖场谈判或交往的过程中，心态上要预备积极，挺拔腰杆，摆脱与运营人员合作，始终处于一种“求人办事”的压抑状态，克服可怕心理，遇到凌厉的卖场运营人员不要发怵，因为你的退让会造成卖场得寸进尺地“欺负”你，从而造成沟通方面的障碍，使双方交往与合作专门生涩，导致彼此对对方都没有好的印象；“妥协”是指一定要多站在对方的角度考虑问题，重视卖场利益，比如即期品的处理、政策兑现、促销支持、客诉问题解决等，走进卖场，了解情形，找出差距，提出改进措施。
与KA终端卖场打交道的过程中一定要做到行动有充分的预备，要注意做到以下几点：1、定期联系，规律拜望。
不要等有事发生，再去找人家，“平常不烧香，临时抱佛脚”，实在是于事无补的；2、目的要明确，明白你要解决什么问题、要找哪位关键人物；3、做好服务工作，不要做超出自己职权之外的许诺，事事有回音，不要忽悠。
4、关注库存，库存不需要天天查，但你每去一次你一定要清晰，与库管、仓储经理、理货员等保持良好的合作关系，多几次回访、做库存治理，防止断货，促成卖场人员对自己产品库存量投入更多关注，与日化区柜组长保持良好关系，促使他们及时调货并上货，保证货架的安全库存，了解、把握卖场的收货适应。
5、带着你的改进措施，找关键人物沟通。
6、对待苛刻问题的处理要有技巧，对方提的要求比较苛刻，叫我们无法同意的情形下，要保证不发生正面冲突，话语要软中带硬，要在找准理由，据理力争，寸步不让。
二、陈设：终端在消费者最后决定购买的一刹那起着至关重要的作用，通过终端陈设，消费者可瞬时决定购买决策行为，从而刺激消费者，来到专柜前停留，通过销售代表进行引导，最后促成直截了当购买。
商品陈设的好坏是阻碍消费者购买决定的重要因素，依照调研数字显示，70%的购买决定是在商店做出的。
据华邦公司调查：从对全国各大中都市30余家商场超市的追踪统计来看，实施规范陈设后，可使销量较往常增加30%~50%以上！1、在KA终端卖场的最佳陈设位置：（1）与目标消费者的视线尽可能等高的货架，一样是货架的二、三层位置；（2）顾客出入的集中区，人流量最大的通道；专门是人流通道的左边货架位置，因为人有先左视后右视的适应；（3）货架两端或靠墙货架的转角处；（4）有收银通道的入口处或出口处；（5）靠近大品牌、名品牌的位置；（6）改横向陈设为纵向陈设，因为人的纵向视野大于横向视野。
2、KA终端产品生动化的陈设：（1）排面冲击力，确实是加大产品排面，比如宝洁和联合利华，拥有整个货架，凸显品牌霸气，排面整齐，在陈设空间有限的超市，抢到排面就等于抢到顾客，排面越大销售的机会就越大；（2）抢眼突出，陈设要考虑到如何让自己的产品从众多产品中脱颖而出，能够通过艺术陈设吸引消费者的关注。
也能够通过POP，跳跳卡，图贴等来衬托产品，吸引顾客。
注意要保持新意，否则时刻长了就会大打折扣；（3）让产品独立出来，通过堆头和堆头包装，将产品从一般陈设区独立出来，堆头要配合活动促销进行。
能够做特价，能够买送，和卖场联合做活动，搞活终端气氛；（4）陈设顺序和原则，上轻下重，同产品不同包装垂直陈设，产品尽量集中；（5）坚持有效陈设层，货架资源有限，要发挥最大的价值，就要坚持有效陈设，照管畅销，兼顾全品，才能发挥“有效资源，最大效益”的作用；（6）陈设的爱护是关键，销售人员，理货人员要勤于拜望，勤于陈设，把陈设排面的爱护工作做好。
3、规范化陈设的好处：（1）增加产品销量，提高销售人员业绩；（2）争取最大的陈设空间，刺激消费者购买；（3）加强店方对产品及销售员的好感；（4）提高品牌知名度和美誉度；（5）加快商品流淌，使售点增加利润。
4、关于陈设的规范化应注意以下几点：（1）制定陈设的考核标准，确保陈设的良好表现；（2）营造卖场氛围，如包柱、包墙、吊旗、地贴、礼品堆头、宣传资料、广播、促销台等；（3）争取专门陈设，多点展现，抢夺每一寸空间，每一寸空间都意味着销量，不是你的，确实是竞争对手的；（4）终端形象生动化：借助气球、爆炸贴的小点缀营造欢乐气氛，无形中推介阻碍。
（5）“固定巡访”爱护门店陈设表现。
松下幸之助说过：“要不时创新、美化商品的陈设，这是吸引顾客登门的要领之一”。
好的卖场氛围、好的陈设能够营造品牌的“势能”，“势能”能够转化为“动能”--提高产品的销量，同时销量的提升能够提高卖场对品牌的重视度，能够给予空间等资源的进一步支持，因此一定程度上“动能”又转化为了“势能”。
三、导购：在终端竞争日趋白热化的今天，中小日化品牌终端销量的提升在专门大程度上取决于促销员的心态和能力。
因此，除了选择高素养的导购员外，中小日化企业更应该重视导购员的培训与治理工作，通过鼓舞机制激发导购员的导购潜能和工作热情。
1、导购员的角色定位：（1）从企业角度来讲：A、信息的传递者，信息的传递是双向的，一方面导购员把企业的信息、产品的信息准确传递给消费者，达成销售；另一方面导购员把消费者的反馈信息、产品的销售信息、竞品的信息等传递给企业。
B、创新的主体，关于市场来说，唯独不变的是随时在变，企业要创新，不管是产品的包装、功效、卖点、陈设、价格、促销等都需要即使依照市场情形及时调整和创新，终端导购员把握最一线的信息，因此能够讲，导购员是企业创新的“源泉”。
（2）从消费者的角度来讲：导购员是消费者的决策者和引导者。
国外统计分析显示：27%的顾客是打算性购买即购买前主意已定，73%的顾客是随意性购买即受现场导购的阻碍，向消费者介绍产品，了解和引导消费者的需求，从专业的角度，关心消费者作出适合自己的准确选择。
2、导购员的职责：（1）宣传品牌：通过在卖场终端与顾客交流，向顾客宣传公司产品和企业形象；（2）销售产品：利用各种销售技巧，营造终端气氛，提高顾客购买愿望，完成业务经理下达业务指标；（3）陈设产品：作好卖场终端的各种产品、POP的陈设以及安全爱护工作，保持高宝产品与助销用品的摆放整齐、清洁、有序；（4）收集信息：收集顾客对我们产品的各种意见、建议和期望，及时妥善地处理顾客埋怨，并按时将信息整理后向业务经理汇报，收集竞争对手产品、价格、促销活动等信息，整理后想上级汇报；（5）带动商场其他人员销售：保持良好的人际关系，阻碍带动商场中主管人员和其他同事对自己的认可，赢得关心；（6）填写报表：完成周、月报表填写等各项行政工作，并及时向业务经理汇报。
我们经常会遇到如此的情形：把一个好的导购员调到一个店就提升一个店，撤离一个店就下降一个店。
一样该店每月的销售量有极大波动的店，都应该引起我们的注意，而导致该店销量波动的缘故，要紧的是竞品动向、导购员调动或状态不稳固等因素造成的，再确实是导购员的促销能力问题。
某地一KA卖场业绩始终上不来并连月亏损，而店内的竞品销量每月在2万元左右。
我们在该店的历史最高销售纪录是4千元。
市调时，该店导购员对我们总结说“竞品广告猛、价格比我们低、我们没有促销活动”等一大堆理由。
经销商几乎欲舍弃该店。
因此，我们建议该经销商把他的一个促销状元派了到里面去，一个月内销量连翻了3倍。
3、完善导购治理制度：（1）制定完善的导购鼓舞机制：Y品牌在导购员的治理上，一方面全面推行促销目标责任制，另一方面又大胆进行导购职员资改革，实行“下有保底，上不封顶”的工资制度，鼓舞导购员拿高工资。
据了解，Y品牌的导购员月工资最高的能够拿到4000多元。
Y品牌的做法极大地增强了促销员的责任心，充分调动了促销员的积极性，使每一个促销员都感到是在为自己工作，每天的努力都有可能得到丰厚的回报。
（2）建立和完善导购员培训机制：培训周期至少每周一次；培训的内容包括企业的利好消息、产品的卖点提炼、成功推介案例的讲解、优秀导购的评比等；培训形式：集中培训+现场培训+互动培训定期搜集优秀导购案例，组织学习；培训责任人：经销商终端主管和企业区域业务经理；考核采纳两个挂钩：任务考核与底薪挂钩；单品与提成挂钩。
日化行业企业终端管理方案(ppt 34页)_11026
• 20/225利润规则
10%
20%
70%
Break-even 225%的利润 -125%的利润
2021/3/2
重点客户管理
• 良好的开端非常重要
– 不要进入恶性循环
2021/3/2
重点客户管理
• 增加拜访频率
– 要比一般客户多花1.5-2倍的时间
• 勤拜访，争取客户更多的配合 • 勤拜访，在商品陈列上保持最好 • 勤拜访，以最快的速度获取反馈 • 勤拜访，把投诉的危害降到最小
2021/3/2
重点客户管理
• 注意控制转售价格
– 你在一个客户处的销量上升能不能抵得过 其他方面的损失？
• 通路的积极性 • 市场价格水平——消费者对于低价所留下的概
念是非常难以逆转的 • 消费者关注点的转移——消费者对产品关注的
重点从实用价值转移到价格
2021/3/2
1、建立有计划的客户拜访
• 重点客户管理
– 审慎谈判价格 – 良好的开端非常重要 – 增加拜访频率 – 提供优先服务 – 抢夺每一寸空间 – 注意控制转售价格
2021/3/2
店面广告
• 专柜 • 灯箱、霓虹灯 • 橱窗广告
2021/3/2
2、店务管理
2-1、店面广告管理 • 店面广告是否保持良好状态？
– 干净整洁吗？ – 需要修理吗？ – 店主对它们有何评价、要求、问题？ – 竞争对手最近有何动向？
• 挂旗
• 推拉不干胶门贴
• 价格牌
用于零售店头，最上是LOGO，
第一行写本产品价格，以下可写其它商品的
价格。
2021/3/2
ＰＯＰ的种类
常用POP
• 价格卡
贴在货架上，近产品
现代零售渠道运作与KA管理教材(62张)
怎么研究采购
• 研究他的基本情况： • 研究他的爱好： • 研究他的发展方向： • 研究他的性格： • 研究他做事的方式：
采购不喜欢哪些类型的业务人员
• 散漫型 • 自大型 • 无知型 • 贼精型 • 躁动型 • 消极型
与采购打交道的10个细节
• 1、文件分类整理好，夹整齐
零售商陈列基本原则
• 原则一 “分类”的概念 • 原则二 “决策树” • 原则三 消费者“阅读习惯” • 原则四 零售商利益/毛利考量
原则一 “分类”的概念
• 同一分类的商品放在一起 • 典型分类
–口腔护理用品 –日化 –碳酸饮料 • 非典型分类 –火锅品类 –无糖食品 –早餐食品
原则二 “决策树”
促销策略小结
• 避免“万金油”式的促销活动 • 从零售商角度出发的促销设计策略可以帮助我们
–提升促销的有效性 –更容易将我们的提案卖给采购
终端联合营销项目
KA促销沟通要点
帮他做业绩，帮他在管理面提升 现代零售渠道运作 与KA管理 Q：采购有哪些私人压力？ 从零售商角度出发的促销设计策略可以帮助我们 家乐福、沃尔玛、好又多、大润发、麦德龙区别 避免“万金油”式的促销活动 供应商与卖场打交道常见的误区 原则四 零售商利益/毛利考量 供应商与卖场打交道常见的误区 跟卖场合作，会遇到那些问题？ 自上而下执行，稳定，不会随着团队的变动 跟卖场合作，会遇到那些问题？ 对我们共同的好处，不要把利益单一化 三、KA营销创新与执行 更容易将我们的提案卖给采购 决策树----决定陈列原则的重要因素 4 供应商与卖场打交道常见误区
• 金钱
短平快，迅速能看到效果 4 供应商与卖场打交道常见误区 自上而下执行，稳定，不会随着团队的变动 避免“万金油”式的促销活动
KA的开发与管理
单位：万元（含税）
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均
08年预 估
0.00 0.00 0.00 40.00 15.00 24.00 25.00 25.00 40.00 20.00 36.00 45.00 30.00
预估标准： 1，参照同类竞品。 2，参照市场占有率。 3，参照周边同类客户。
服务厂商职能
• 产品再销售 • 库存转移 • 资金风险 • 信息反馈
覆盖率不足 业务队伍素质 缺乏业务标准
库存准确率差 送货及时性差 财务准确透明
自然再销售 资金规模小 没有信息系统
建立标准化流程
• 界定权责分工 • 订单送货流程 • 门店维护标准 • 账务结算流程 • 费用申请报销流程 • 其他
– 部分分销商已经清楚地认识到: 只有发展零售终端, 才有利润可 言
– 分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系 – 大型分销商的多品牌经营策略使得经销商对地区性零售终端具有
较强的谈判能力 – 分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力 – 分销商地区市场信息掌控的快捷性
因此, 目前来说, 我们仍然应该发挥分销商对地区 性零售终端的覆盖; 选择, 激励和帮助有终端覆盖意识 的分销商共同发展终端覆盖工作
来自生产商的挑战
• 生产商越来越多地选择和重点零售客户直接合作
某日化产品生产商的渠道结构实例
65%
经销商
分销商
C, D 零售商
生产商
20%
A, B 零售商
乡村 授权店
15% 现代大
零售商
消费者
来自自身运营水平的挑战
分销覆盖职能
• 向下级的覆盖 • 零售覆盖 • 产品分销
日化企业如何有效提升KA终端单店销量
日化企业如何有效提升KA终端单店销量随着中国现代零售业态的快速发展，企业在零售终端的销售比重越来越高，企业领导人对现代零售终端也越来越重视，他们不惜投入大量的人力、物力、财力来加强对现代零售终端的建设，这些企业的领导人也发现每个零售系统的业绩都在增长。
但是，通过对企业内部销售数据的分析，我们可以发现，大部分企业在零售系统内的业绩增长是基于系统的快速扩张，而不是基于零售系统内单店的销量提升。
随着零售系统扩张速度的放缓，产品在门店内的销售竞争日趋激烈，如何提升产品在终端门店内的销量将成为企业KA管理的重点。
在“得终端者得天下”的时代，各大企业争先将资源投放到终端内，KA系统内的各种费用水涨船高。
对于中小企业来说，品牌知名度不高，人员数量有限，费用投入较少，要天女散花般将所有KA系统门店进行大规模的费用投入是不现实的。
终端运作中只能一步一个脚印的往前走，认真经营好每一个KA门店，提高产品在门店内的单店销量，这样才能降低终端投入的费用率，同时通过重点KA单店销量的提升带动非重点门店的销售，达到“星星之火可以燎原”之势。
日化企业在提升KA门店销量时不能盲目的进行资源投入，一味的贪大求全，而必须结合企业自身的实际资源状况，运用二八原则，集中企业内部资源优势资源进行重点门店投放，同时利用各种渠道尽可能多的获取KA门店稀缺资源，通过企业业务人员对KA资源的全面利用，有效的提高产品在KA系统内的单店销量。
首先，企业必须确定重点门店，并确定产品进场的SKU组合，确保有的放矢，箭不虚发；不是所有的KA门店都能够为企业带来好的销售业绩。
不同的区域、不同的系统、不同的门店所产生的销量大不相同。
企业必须事先对KA门店进行深入的研究，对当地的消费习惯、门店所处的地理位置、门店的人流量、门店内同类产品的竞争情况等信息进行深入分析，找到最适合企业产品销量的门店，根据二八原则，80%的销量来自于20%的KA终端门店，所以企业必须找出这20%的终端门店，作为终端销售的重点门店，例如易初莲花嘉兴店，刚开业不久，所处的位置也较偏，人流量很少，这样的KA门店我们当然不能将之列为重点门店了。
日化产品KA终端运作与管理实务
日化产品KA终端运作与管理实务事实上，做不做KA终端，如何做KA终端，要根据企业的具体情况作出决策，大企业为了扩大市场份额，务必投入大卖场操作，而小企业则能够有选择地筛选大卖场进行操作。
一、客情：与KA终端卖场打交道的过程中一定要做到行动有充分的准备，要注意做到下列几点：1、定期联系，规律拜访。
不要等有事发生，再去找人家，“平常不烧香，临时抱佛脚”，实在是于事无补的；2、目的要明确，明白你要解决什么问题、要找哪位关键人物；3、做好服务工作，不要做超出自己职权之外的许诺，事事有回音，不要忽悠。
5、带着你的改进措施，找关键人物沟通。
6、对待苛刻问题的处理要有技巧，对方提的要求比较苛刻，叫我们无法同意的情况下，要保证不发生正面冲突，话语要软中带硬，要在找准理由，据理力争，寸步不让。
二、陈列：1、在KA终端卖场的最佳陈列位置：（1）与目标消费者的视线尽可能等高的货架，通常是货架的二、三层位置；（2）顾客出入的集中区，人流量最大的通道；特别是人流通道的左边货架位置，由于人有先左视后右视的习惯；（3）货架两端或者靠墙货架的转角处；（5）靠近大品牌、名品牌的位置；（6）改横向陈列为纵向陈列，由于人的纵向视野大于横向视野。
2、KA终端产品生动化的陈列：（2）抢眼突出，陈列要考虑到怎么让自己的产品从众多产品中脱颖而出，能够通过艺术陈列吸引消费者的关注。
也能够通过POP，跳跳卡，图贴等来衬托产品，吸引顾客。
注意要保持新意，否则时间长了就会大打折扣；（4）陈列顺序与原则，上轻下重，同产品不一致包装垂直陈列，产品尽量集中；（5）坚持有效陈列层，货架资源有限，要发挥最大的价值，就要坚持有效陈列，照顾畅销，兼顾全品，才能发挥“有效资源，最大效益”的作用；3、规范化陈列的好处：（1）增加产品销量，提高销售人员业绩；（2）争取最大的陈列空间，刺激消费者购买；（4）提高品牌知名度与美誉度；（5）加快商品流淌，使售点增加利润。
4、关于陈列的规范化应注意下列几点：（1）制定陈列的考核标准，确保陈列的良好表现；（4）终端形象生动化：借助气球、爆炸贴的小点缀营造欢乐气氛，无形中推介影响。
日化产品KA终端运作与管理实务
日化产品KA终端运作与管理实务首先对文章要表述的“KA终端”的概念做界定，一般指国际及国内连锁卖场或超市、区域化连锁卖场或超市以及在一二三级市场市区的有影响力的卖场或中型以上超市等。
国际及国内连锁卖场或超市是一二级市场上日化产品销售的主要终端形式，占主要品牌市场销量的30%份额，是有效展示和提升品牌形象的主要场所，但是近几年来，进场费、条码费、陈列费等等，使得已进入品牌“赔本赚吆喝”，未进入品牌“望而却步”；区域化连锁卖场或超市一般集中在二三级市场，在本区域有很大影响力（如洛阳的丹尼斯、许昌的胖东来、开封的三毛超市等），是所有日化品牌主攻的终端，由于区域的独大优势，进场费、条码费、陈列费等进驻门槛一年比一年有提高。
随着消费者对大众日化产品的消费日益向大卖场集中，大卖场已成为大众日化产品销售的主要渠道。
然而，面对大卖场索要的进场费、条码费、促销管理费、特殊陈列费、店庆费、开户费、DM费等名目繁多的费用，不少中小日化企业越来越感到大卖场操作的艰难。
随着渠道资源的快速整合，KA卖场的规模越来越集中,实力越来越强势，其销售实力与市场引导作用也越来越明显，对厂商及产品的影响不断加深扩大，使得厂家和经销商对各种类型的KA终端卖场是既“恨”又“爱”。
其实，做不做KA终端，如何做KA终端，要根据企业的具体情况作出决策，大企业为了扩大市场份额，必须投入大卖场操作，而小企业则可以有选择地筛选大卖场进行操作。
KA 终端卖场是树立产品形象与提高品牌知名度的平台。
KA卖场的扩张速度越来越迅猛，传统渠道通常被打压得没有反击之力。
KA卖场的购物环境良好、商品齐全、管理相对良好、客流量大等特点，使得产品进了KA卖场就等于进了销售的主流通路、进了KA卖场才能被更多的顾客所认知，也使厂家将进入KA卖场视为企业和产品实力的体现。
另外KA卖场是创造销量奇迹的有力平台，某些品牌在单个KA终端的月度销量就能达到10几万元。
KA终端的运作与管理总结为客情、陈列、导购、促销四个方面的问题。
日化企业ka业务规划岗岗位说明书
工作
任务
针对KA业务运作特点，开发针对KA业务员的培训教材
组织与参加对KA有关业务员的业务培训
职
责
六
职责表述： 协助总监管理部门日常工作
协作部门与岗位
工作
任务
在KA总监的指导与授权范围内，协助管理部门日常工作
总监
协助KA总监监控货款逾期情况，并及时协调催款，降低逾期率
总监、KA商务岗
职责
市场策划岗、文员
职
责
四
职责表述： 组织建立重点客户销售数据系统，并评估投入产出情况
协作部门与岗位
工作
任务
组织搭建重点客户销售与费用分析系统
KA经理、KA商务岗
根据KA投入产出情况，提出KA经营调整策略与方案
总监
结合KA卖场投入产出情况，提供KA经营的决策支持
职
责
五
职责表述： 组织编制KA业务教材，并开展培训活动
根据重点客户业务规划，协助KA总监制定KA选取原则
总监
根据KA选取原则，选定KA名单，并与销售部与经销商沟通达成一致意见
总监、KA经理
组织KA卖场数据分析，并制定KA卖场梯次建设标准，指导KA精细化经营
总监、KA经理
职
责
三
职责表述： 组织协调制定针对重点客户的促销活动计划与方案
协作部门与岗位
工作
任务
七
职责表述：完成上级交办的其它任务
任职资格
教育水平
大学本科及以上学历
专业
经济管理、市场营销、企业管理等有关专业
培训经历
营销管理、重点客户开发与管理等培训
经验
3年以上有关工作经验，2年以上营销策划与大客户管理工作经验
KA操作实务教材(PPT 87张)
第二节、商超进店合同的有关细节（3）
试 销：对产品没有信心，初期设定一个试销期，依 据试销期的销量情况，再谈下一步的合作， 一般试销期间不结款，如试销期结束后无法 合作，则退回库存产品，结清余款。 扣率代销：按建议零售价供货，结款时扣除约定的比率 作为店方利润。 实销实结：按实际销售产品的数量结算货款。以上每种 方式，又不有同付款帐期。
第一节、商超进店环节的基本流程(2)
与销售商谈判:有一定的流程和原则。 特 点:谈判时间固定化，谈判地点统一化，谈判 内容标准化 签定供销合同:统一谈判，分别签约； 统一谈判，统一签约； 合同实施之一订单：订单、送货、退换货、淘汰等 合同实施之二付款： 支付货款的时间、金额将依据采购 合同的实际履行情况做必要调整 合同实施之三供应商管理:对采购商品品项、采购价格、 采购批量、采购时机的一系列决策
第二节、商超进店合同的有关细节（1）
一、商超进店合同的有关条款 1、供货商（乙方）是谁？总部、当区分公司、指定分 公司、当区经销商/商超供货商、指定经销商/商超供 货商？ 首先要回答以下几个问题，明确相应的权利和义务。 由谁来供货？ 谁来进行市场维护？ 货款结给谁？ 商超的供货商编号是谁的？ 商超费用由谁先行支付？ (目前，商超的就地供货、就地维护是一种趋势。)
第二节、商超进店合同的有关细节（3）
（3） 结帐日期：分对帐期和领款日期。 对帐日期：各商超规定的每月的固定对帐时段，一 般 分 月 初 、 月 中 、 月 末 三 段 或 某 一 具 体 时 间 ， 例 ： 每 月 25-30 号 对 帐 ， 每 周 周 五 对帐等。 领款日期：各商超大多有固定的领款日，一般为每 月固定的一至三个时间段，或固定的一 天。
第二章：谈判及业务共性
第一节、商超进店环节的基本流程(1)
日化行业店长管理实务专业培训
日化行业店长管理实务专业培训1. 引言日化行业作为消费品行业的重要组成部分，在市场竞争日益激烈的今天，店长的管理能力和实务经验对于店铺的经营和发展至关重要。
因此，为了提高日化行业店长的管理水平和实务能力，专业培训就显得尤为重要。
本文将介绍日化行业店长管理实务专业培训的必要性、培训的内容及方法等方面。
2. 日化行业店长管理实务专业培训的必要性日化行业店长管理实务专业培训对于店长的个人发展和店铺的业务发展都具有重要意义。
以下是几个方面的必要性：2.1 增强管理能力店长是店铺中的核心管理者，他们需要具备良好的管理能力来组织和指导店铺的日常运营。
通过专业培训，店长可以学习到管理理论和实务经验，提高自己的管理能力，从而更好地应对各种管理挑战。
2.2 提升团队协作能力店长需要与员工密切合作，共同推动店铺的业绩增长。
培训可以帮助店长了解团队协作的重要性，并学习到如何有效地与团队沟通、协调和合作，从而提升团队的工作效率和生产力。
2.3 学习市场营销策略日化行业的市场竞争激烈，店长需要具备一定的市场营销知识和策略才能吸引更多的顾客。
通过专业培训，店长可以学习到市场营销的基本原理和策略，从而更好地制定营销计划和推广策略，提升店铺的知名度和销量。
3. 日化行业店长管理实务专业培训的内容日化行业店长管理实务专业培训的内容应该涵盖以下几个方面：3.1 销售技巧培训销售是店铺的核心业务之一，因此，店长需要具备良好的销售技巧。
培训内容可以包括销售理论、销售技巧、客户心理分析等方面的知识。
通过培训，店长可以掌握有效的销售技巧，提高销售额、顾客满意度和忠诚度。
3.2 店铺运营管理培训店长需要具备良好的店铺运营管理能力，包括库存管理、人员管理、成本控制等方面的知识。
培训内容可以包括如何有效管理库存、如何合理调配人员、如何控制成本等实际问题。
通过培训，店长可以更好地管理店铺，提高运营效率和盈利能力。
3.3 市场营销策略培训市场营销是店铺成功的关键之一，店长需要具备一定的市场营销知识和策略。
终端运作管理实务
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终端巡访工具准备
• 销售手册：
– 公司及销售政策介绍： – 市场介绍： – 产品介绍： – 陈列规范： – 推广、促销计划：
• 销售包：
– 样品、宣传品、产品手册、计算器、笔、记事本、双面胶、工 具刀、剪刀、抹布、绳子、其它
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终端巡访工具准备
• 拜访卡：
– 记录和监控终端状况的基本工具；
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现实中的渠道冲突分析
• 厂家、经销商与超级终端的三角关系 厂家
商家
消费者
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对厂家渠道策略的影响
• 产业分工的重新回归，从流通领域逐步退出 • 营销模式的相应调整
– 注重品牌建设和产品力的提升 – 加强消费者的互动与沟通 – 采用多渠道策略，保证市场的覆盖 – 多种终端形态并存和冲突，厂家操控难度较大 – 以效能为原则调整渠道深度 – 自有营销体系的改造与创新
– 面上展开，覆盖次级市场 – 配合中心造势，周边取量
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多渠道应对策略
• 加强监控，提高终端控制力
– 及时了解和反馈各终端间的动态信息 – 识别冲突的可能并及时调整 – 增值服务，提高客情影响力
• 提高多渠道的动态调整能力
– 规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力的提升 – 各类终端的分工布局 – 审时度势，及时调整，平稳过渡
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终端维护的具体内容
• 日常维护：
– 客情、培训、理货和结算等
• 重点维护：
– 基于竞争、关键终端和时间的针对性维护
• 产品维护：
– 销售：及时补货，防止断货 – 上柜： – 陈列： – 促销：
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如何进行终端巡访
一、事前计划 二、掌握政策 三、观察店面 四、解决问题