管理学概论PPT课件
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管理学概论第1章 概述36PPT课件
计划 组织 领导 控制
高层管理者
28
36
22
14
中层管理者
18
33
36
13
基层管理者
15
24
51
10
第1章 概述
31
1.4.1管理职能分析
管理：运用计划、组织、领导和控制等 职能，协调组织的各类资源，以实现组 织目标的过程。
第1章 概述
32
1.4.2管理角色分析
有效的管理需要承担三类角色： 1.人际关系角色 2.信息沟通角色 3.决策角色
低
效能高 效率低
效能低 效率低
图1－3效能与效率的关系
第1章 概述
26
1.3.4管理的技能要求
有效的管理者需要具备三项技能： 1.技术技能 2.人际技能 3.构设技能
第1章 概述
27
表1－1不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)
技术技能 人际技能 构设技能
高层管理者
18
43
39
中层管理者
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
管理：创造一种能引导其他人积极参与 工作的环境，以便通过这些参与者来达 到组织的目标。
第1章 概述
24
1.3.3管理的效能与效率
效能：预期目标的实现程度。 效率：资源的利用程度（用最少资源实
现目标）。 管理既要有效能，也要有效率。
第1章 概述
25
高
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
管理学概论PPT(共 33张)
的眼睛。
昼战多旌旗，所以变人之目也。
第二节 管理学的研究对象与研究内容
二、管理者
组织效率的主要决定因素是管理，而管理是由 管理者实施的，因此可以看出管理者对组织的 重要作用。
组织的管理者往往不是一个人，越是复杂、庞 大的组织，管理者队伍越庞大。
第二节 管理学的研究对象与研究内容
三、管理工作
管理工作是管理者对组织实施管理的具体工作任务和过程。
翻译：“因为（战士、部队）相互间听不到说话，所以用锣鼓传声；
相《互军间政看》不曰见：行“动言，所不以相用闻旌，旗故指为挥金。鼓”锣，鼓视与不旌相旗见都，是故用为来统旌一旗。
战 单 方”不士 独 法夫得。的 前金独而耳 进鼓进黑目 ，夜；怯、，战当懦旌怯斗战的旗者多士战者不用依士，得火从也所独炬指不以退，挥能一，白而单整独天人此齐后战之用划退斗耳众一，多目之，这用也法那就旌；也么 是旗人。， 指，既故勇 挥是猛 很为专夜的 多了一战战 人方，多士 战便则火不 斗战勇鼓能 的士者，
第一章 管理学概论
管理的基本概念； 管理学的研究内容与研究对象； 组织中不同层次管理者的责任与素质； 组织内外部环境与管理之间的关系。
第一章 管理学概论
能够准确指出生活中存在的各种“管理”问题； 能够有效说明学习管理学的重要意义。
第一章 管理学概论
管理 manage/management； 管理学 management/management theory； 经理/管理者 manager； 管理层 the management； 组织 organization； 组织环境 organizational environment； 管理环境 management environment。
完整版《管理学》ppt课件
投资决策
评估投资项目的风险和收益，为企业投资决 策提供依据。
2024/1/26
风险管理
识别和评估企业面临的各种风险，并采取相 应的应对措施。
26
06 管理挑战与未来趋势
2024/1/26
27
全球化对管理的影响与挑战
2024/1/26
全球化带来的市场竞争
01
企业需要面对来自全球范围内的竞争对手，管理需要更加注重
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
4
管理学的研究对象与任务
研究对象
以组织为研究对象，研究组织内部的 管理活动及其与组织外部环境之间的 相互关系。
任务
揭示管理活动的内在规律，为管理者 提供科学的理论依据和方法指导，提 高管理水平和组织绩效。
2024/1/26
5
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
定义与目标
目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，旨在通过设定明确、可 衡量的目标，激励员工实现组织整体目标。
目标设定
设定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标，确保目标 与组织战略和部门计划相一致。
目标实施
制定详细的实施计划，分配资源，明确责任和时间表，确保目标按计 划推进。
目标评估与反馈
项目计划
制定详细的项目计划，包括任务分解 、资源分配、进度安排和风险应对措 施等。
2024/1/26
项目启动
明确项目目标、范围、时间和资源等 要素，组建项目团队并制定项目章程 。
项目执行与控制
按照项目计划实施项目，监控项目进 展并及时调整计划，确保项目按期完 成并达到预期目标。
20
管理学概论PPT
不同层次管理者所需技能
高层 中层 基层管理人员
技 术 技 能
人 际 技 能
概 念 技 能
人 力
资 源 （Resources）
时 间
物 力
资 源
Satellite dish
技 术
财 力
信 息
有效性（Effectivity）
• 效果：做事的方向，强调做“对”的事
• 效率：“投入产出比”
组 织（Organization）
1. 什么是“管理”？ 2. 一位市长、公司总裁、大学校长、 军队指挥官的工作有何不同？又有 何相似之处？ 3. 一名优秀的管理者应当具备什么样 的素质？
课 程 内 容
第一部分 管理概论与管理思想的演进 第二部分 计划与决策 第三部分 组织与人力资源管理 第四部分 领导、激励与沟通 第五部分 控制
基层三类。
操作者：直接从事具体业务，
对他人的工作不承担
责任的人。
管理者的基本任务
• 将合适的人安排在适合的
工作岗位上 • 设计并维护一种环境，使 身处其间的人们能高效率 地完成组织目标
管理者的角色
挂名首脑
人际关系方面
领导者
联络、协调人 监听者
人际关系方面
传播者 发言人
战略家
人际关系方面
分配资源 处理冲突和危机 谈判者
三个阶段
定量管理
三个时代
战略管理
企业再造
学习型组织
1.2 管理思想与理论的演变
1.2.1 经验管理阶段 1.2.2 古典管理思想阶段 1.2.3 行为科学管理阶段 1.2.4 定量管理 1.2.5 战略管理 1.2.6 企业流程再造 1.2.7 学习型组织
1.2.1 经验管理阶段
管理学概论PPT幻灯片PPT
什么是管理？我们怎样做事？
事
正确事
正确方法 方法
正确事 错误方法
错误事 正确方法
错误事 错误方法
什么是管理？我们怎样做事？
管理就是用正确的方法 做正确的事
• 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 • 12.乔布斯法则：网罗一流人才 • 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 • 14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人以人为本的人性化管理 • 15.南风法则：真诚温暖员工 • 16.同仁法则：把员工当合伙人 • 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业 • 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 • 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 • 20.坎特法则：管理从尊重开始 • 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 • 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” • 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 • 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度灵活有效的激励手段 • 25.鲶鱼效应：激活员工队伍
• 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 • 27. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励 • 28. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 • 29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异 • 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 • 31.墨菲定律：从错误中汲取经验教训 • 32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风 • 33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励 • 34.横山法则：激励员工自发地工作 • 35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中 • 36.威尔逊法则：身教重于言教 • 37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力 • 38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感 • 39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性 • 40.激励倍增法则：利用赞美激励员工
管理学概论(PPT 40张)
25
不同组织层次的管理职能
控制, 14% 领导, 22%
控制, 13%
控制, 10%
计划, 18%
计划, 28%
领导, 36%
组织, 36% 高层管理者
计划, 15% 领导, 51%
组织, 33% 中层管理者
组织, 24% 基层管理者
不同层次管理人员执行各项管理职能的时间分布图 引自：斯蒂芬﹒Ｐ﹒ 罗宾斯（Stephen P.Robbins）著，黄卫伟，孙健敏，王凤彬等 译．管理学（第四版）［Ｍ］．北京：人民大学出版社， 2003 ：p13 Sanya aviation& tourism college, Management, Ning Hong 24.02.2019
基层管理者
第一线管理者，负责管理作业人员及其工作。 领班、监工、工头、教练
24.02.2019
Sanya aviation& tourism college, Management, Ning Hong
23
24.02.2019
Sanya aviation& tourism college, Management, Ning Hong
24.02.2019
Sanya aviation& tourism college, Management, Ning Hong
17
When
管理理论的多样化时期（二十世纪前半期）
– 科学管理理论、一般行政管理理论、行为科学理论、
趋向统一的管理理论
– 管理过程派、系统学派、权变学派
24.02.2019
管理本质—有效利用资源和创新成果
24.02.2019
Sanya aviation& tourism college, Management, Ning Hong
第1章管理学概论ppt课件
内容
专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、 操作与工具运用熟练程度。
15
第一节 管理的概念及性质 组织中的资源
人力资源 资本资源 物资资源 技术资源 信息资源 关系资源
16
第一节 管理的概念及性质
二、管理的性质 1、管理的二重性：即自然属性和社会属性
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性 质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联 系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然属性。
3
管理的系统分析方法
按各种要求目标 的投入
1.雇佣人员 2.消费者 3.批发或零售商 4.股东 5.政府 6.企业所在地区 7.其他
外部环境
企业管理知识 个人或单位对企业的要求
和对投入要素的使用
投入 1.人力 2.资金 3.管理 4.技术
给系统 重新注 入活力
计划 组织 领导 控制
信息沟通 也有利于 组织与外 部环境的
管理者所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内 部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实 的信息，也包括关于价值的信息。
传播者角色是面向组织内部的，发言人角色是面向组织外部。管 理者必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群 （如董事会或中层管理者的上级），二是组织外部的公众（如顾 客、同行、政府、媒体等等）。
理
5
教材及参考书
教材：
• 《管理学》，汪戎 主编，科学出版社，2010
参考书：
1. 《管理学》（第三版），杨文士、焦叔斌、张雁、李晓光 编著，中 国人民大学出版社，2009
2. 《管理学》（第十版），（美）哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克著， 张晓君等译，经济科学出版社，1998
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政治体制、政治稳定性、政府政策、国家关系、法律
Economic Factors ：经济因素
经济体制、经济发展水平、市场规模、政策、收入
Ecological Factors : 生态因素
自然资源、地理位置、地形、气候
Social-cultural Factors：社会文化因素
风俗习惯、价值取向、道德准则、教育程度
第七章
战略性计划与计划实施
引导案例: 格力的战略
理念：实施精品战略，以质量取胜，诚信 经营
方向：专注单一产品，生产技术专业化、 产品研发精细化、企业管理规范化
抓住核心技术，不断创新，保持招招领先 营销：以质量管理取胜，不打价格战，规
模扩张 人才：做百年企业，做人 社会责任：三个代表
2
管理定律——战略计划
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
潜在入侵者威胁 Threat of
New Entrants
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
大批量或集中购买 购买额中的比例 有否替代品 购买转移成本 重要性
有否后向一体化策略 买方行业获利情
愿景与使命 企业战略目标 市场目标 赢利目标 创新目标 社会目标
13
第二节
战略环境分析
14
15
战略分析模式
战略经典分析模式 战略环境分析模式
16
战略经典分析模式 企业环境、企业战略、企业组织
钱德勒的三匹配模式 安索夫的四要素模式 安德鲁斯的SWOT模式
战略环境分析模式
奥卡姆剃刀定律 如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成
功，那么，你错了。事情总是朝着复杂的方向发展，复杂 会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可 能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一 小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部 分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。 奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。
沃尔玛
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
11
四种制定远景目标的方法
(1) 定量法 到2010年底成为世界500强之首的公司
(2) 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
(3)击垮对手法 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。
(4) 角色定位法 成为娱乐产业的耐克。 5年后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为中国的哈佛。
PEST模式 贝恩-梅森的SCP范式 波特的五种竞争力模式
企业产品、企业成长 竞争优势、协同效应
外部环境
机会O
威胁T
内 优势S SO
ST
部
环 劣势W WO
WT
境
市场结构—市场行为—企业绩效
S
C
P
五种竞争力分析—产业选择——市场战略—市场位势
17
战略环境分析
企业外部环境分析 企业内部环境分析
18
Technological factors：技术因素
科技发展水平、基础设施、专利保护、开发重点
22
二、企业外部产业环境分析
行业环境分析 竞争对手分析 目标市场分析
23
（一）行业环境分析
24
五种竞争力模型
供应方行业集中程度 要素替代品行业发展 是否为供方主要客户
要素的重要性 要素差别化或转移购买成本
Core Purpose
梦想 希望 抱负
想象的未来 Envisioned Future ●远大目标
10-to-30-year BHAG
●生动描述
真实的远景
Vivid Description
组织本质的、 持久的原则
组织的内在动力 组织的存在理由
9
核心价值观是企业持久的信念
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
供方是否采取前向一体化
替代者威胁 Threat
of Substitutes
力量和数量 产业增速 固定成本
产品特色或转移购买成本 产能增加 对手类型
战略利益相关性 退出成本
供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers
哪些产品 哪些威胁
进入障碍 规模经济、差别化 转移购买成本、资本需求 在位优势、政府政策
6
一、战略目标：愿景与使命
含义
愿景：存在的目的和意义 使命：存在的目的和意义的形象化与具体化
本质 核心意识形态 想象的未来
核心价值观 核心目标
远大目标 生动描述
7
8
愿景与使命
一个组织持久的特征 组织的一种持久的粘合剂
核心意识形态
Core Ideology
●核心价值观
战略远景
Core Values ●核心目的
迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力
10
核心目标是组织存在的理由
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
惠普公司
为人类进步和福利作技术贡献
Mary Kay
给妇女无限机会
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
25
（二）竞争对手分析
1、克服进入壁垒的企业 2、可产生协同效应的企业 3、战略实施自然进入的企业 4、实施一体化进入的企业
26
（三）目标市场分析
总体市场分析： 市场容量、市场交易
市场细分： 确定细分变量、细分市场、结果描述
目标市场确定： 评价细分市场、选择目标市场
产品定位： 确定定位概念、产品定位选择
27
三、企业内部环境分析
市场及收益状况分析 资源状况分析 能力状况分析 企业价值链分析
28
企业价值链分析
29
企业价值链分析
利润
基础设施 服务
人力资源 营销销售 外部后勤
企业外部环境构成
宏观环境 产业环境
企业
19
企业外部环境特征描述
环境变化性
稳定
环
境 简单 战略强度弱
复
侧重维持
杂
性 复杂 战略强度中
环境分析
动态
战略强度中 侧重环境预测
战略强度强 环境分析与预测
20
Ecological
21
企业外部宏观环境分析 (PEST模型)
Political Factors：政治因素
管理中的应用 简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简 单很复杂。 这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主 要实质，把握主流，解决最根本的问题。
3
本章主要内容
第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
5
第一节
战略愿景和使命陈述
Economic Factors ：经济因素
经济体制、经济发展水平、市场规模、政策、收入
Ecological Factors : 生态因素
自然资源、地理位置、地形、气候
Social-cultural Factors：社会文化因素
风俗习惯、价值取向、道德准则、教育程度
第七章
战略性计划与计划实施
引导案例: 格力的战略
理念：实施精品战略，以质量取胜，诚信 经营
方向：专注单一产品，生产技术专业化、 产品研发精细化、企业管理规范化
抓住核心技术，不断创新，保持招招领先 营销：以质量管理取胜，不打价格战，规
模扩张 人才：做百年企业，做人 社会责任：三个代表
2
管理定律——战略计划
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
潜在入侵者威胁 Threat of
New Entrants
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
大批量或集中购买 购买额中的比例 有否替代品 购买转移成本 重要性
有否后向一体化策略 买方行业获利情
愿景与使命 企业战略目标 市场目标 赢利目标 创新目标 社会目标
13
第二节
战略环境分析
14
15
战略分析模式
战略经典分析模式 战略环境分析模式
16
战略经典分析模式 企业环境、企业战略、企业组织
钱德勒的三匹配模式 安索夫的四要素模式 安德鲁斯的SWOT模式
战略环境分析模式
奥卡姆剃刀定律 如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成
功，那么，你错了。事情总是朝着复杂的方向发展，复杂 会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可 能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一 小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部 分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。 奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。
沃尔玛
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
11
四种制定远景目标的方法
(1) 定量法 到2010年底成为世界500强之首的公司
(2) 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
(3)击垮对手法 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。
(4) 角色定位法 成为娱乐产业的耐克。 5年后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为中国的哈佛。
PEST模式 贝恩-梅森的SCP范式 波特的五种竞争力模式
企业产品、企业成长 竞争优势、协同效应
外部环境
机会O
威胁T
内 优势S SO
ST
部
环 劣势W WO
WT
境
市场结构—市场行为—企业绩效
S
C
P
五种竞争力分析—产业选择——市场战略—市场位势
17
战略环境分析
企业外部环境分析 企业内部环境分析
18
Technological factors：技术因素
科技发展水平、基础设施、专利保护、开发重点
22
二、企业外部产业环境分析
行业环境分析 竞争对手分析 目标市场分析
23
（一）行业环境分析
24
五种竞争力模型
供应方行业集中程度 要素替代品行业发展 是否为供方主要客户
要素的重要性 要素差别化或转移购买成本
Core Purpose
梦想 希望 抱负
想象的未来 Envisioned Future ●远大目标
10-to-30-year BHAG
●生动描述
真实的远景
Vivid Description
组织本质的、 持久的原则
组织的内在动力 组织的存在理由
9
核心价值观是企业持久的信念
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
供方是否采取前向一体化
替代者威胁 Threat
of Substitutes
力量和数量 产业增速 固定成本
产品特色或转移购买成本 产能增加 对手类型
战略利益相关性 退出成本
供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers
哪些产品 哪些威胁
进入障碍 规模经济、差别化 转移购买成本、资本需求 在位优势、政府政策
6
一、战略目标：愿景与使命
含义
愿景：存在的目的和意义 使命：存在的目的和意义的形象化与具体化
本质 核心意识形态 想象的未来
核心价值观 核心目标
远大目标 生动描述
7
8
愿景与使命
一个组织持久的特征 组织的一种持久的粘合剂
核心意识形态
Core Ideology
●核心价值观
战略远景
Core Values ●核心目的
迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力
10
核心目标是组织存在的理由
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
惠普公司
为人类进步和福利作技术贡献
Mary Kay
给妇女无限机会
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
25
（二）竞争对手分析
1、克服进入壁垒的企业 2、可产生协同效应的企业 3、战略实施自然进入的企业 4、实施一体化进入的企业
26
（三）目标市场分析
总体市场分析： 市场容量、市场交易
市场细分： 确定细分变量、细分市场、结果描述
目标市场确定： 评价细分市场、选择目标市场
产品定位： 确定定位概念、产品定位选择
27
三、企业内部环境分析
市场及收益状况分析 资源状况分析 能力状况分析 企业价值链分析
28
企业价值链分析
29
企业价值链分析
利润
基础设施 服务
人力资源 营销销售 外部后勤
企业外部环境构成
宏观环境 产业环境
企业
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企业外部环境特征描述
环境变化性
稳定
环
境 简单 战略强度弱
复
侧重维持
杂
性 复杂 战略强度中
环境分析
动态
战略强度中 侧重环境预测
战略强度强 环境分析与预测
20
Ecological
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企业外部宏观环境分析 (PEST模型)
Political Factors：政治因素
管理中的应用 简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简 单很复杂。 这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主 要实质，把握主流，解决最根本的问题。
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本章主要内容
第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
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第一节
战略愿景和使命陈述